职业驱动力测评
霍兰德职业能力倾向测试
霍兰德职业能力倾向测试霍兰德职业兴趣测验它是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验以及他所创立的“人格类型”理论的基础上编制的测评工具。
霍兰德职业兴趣测验(SDS)它是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验以及他所创立的“人格类型”理论的基础上编制的测评工具。
霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设的基础上，提出了六种基本的职业类型。
1.实际型。
基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。
具有这种类型人格的人其典型的职业包括技能性职业(如一般劳工、技工、修理工等)和技术性职业(如摄影师、机械装配工等)。
2.研究型。
基本的人格倾向是，具有聪明、理性、精确、批评等人格特征，喜欢抽象的、分析的、独立的定向任务这类研究性质的职业，但缺乏领导才能。
其典型的职业包括科学研究人员、工程师等。
3.艺术型。
基本的人格倾向是，具有想象、冲动、直觉、理想化、有创意、不重实际等人格特征，不善于事务工作。
其典型的职业包括艺术方面的(如演员、导演)、文学方面的(如，诗人、剧作家等)。
4.社会型。
其基本人格倾向是，具有合作、友善、善社交、善言谈、洞察力强等人格特征，喜欢社会交往，关心社会问题，有教导别人的能力。
其典型的职业包括教育工作者与社会工作者。
5.企业型。
具有冒险、有野心、独断、乐观、自信、精力充沛等人格特征，喜欢林事领导及企业性质的职业，其典型的职业包括政府官员、企业领导等。
6.传统型。
具有顺从、谨慎、保守、实际、稳重等人格特征，喜欢有系统有条理的工作任务，其典型的职业包括办公室人员、会计、打字员等。
霍兰德职业兴趣测验就是根据他的这种理论编制而成的，主要用业测定受试者在这个方面的相对较弱(职业兴趣测验题本本测验是有关个人兴趣、爱好方面的问题。
每个人对这些问题都会有自己的看法，回答自然也是不同的，因而答案并没有“对”、“错”之分，请不要有所顾忌，您完全应该根据自己的真实体验和实际情况来回答，不要花费太多的时间去思考，应顺其自然，应根据第一印象作出判断。
人才识别工具之大五、商推、职业驱动力、任职风险测评
接受长期出差
形象气质佳
体能好
以能否产生高绩效为标准, 梳理人才画像
常见的人才测评手段
常见的人格测评工具对比
序号
测评名称
操作复杂性
人格分类
推荐指数
1
卡特尔16PF
187道题，较长，应用复杂
A乐群性、B聪慧性、C稳定性、E持强性、F兴奋性、G有恒性、H敢为性、I敏感性、L怀疑性、M幻想性、N世故性、O忧虑性、Q1实验性、Q2独立性、Q3自律性、Q4紧张性
过于天真, 易受骗思维简单, 易感心地软, 过于温和
讲求实际精明务实、在商言商
以自我为中心有攻击性、负面看人缺乏同情心
高宜人性
低宜人性
风险
优势
风险
优势
大五维度|情绪性
高:
情绪非常稳定, 遇事不慌乱、泰然自若, 对批评和负面反馈毫不在乎, 有时显得过于自满, 认为自己无须作任何改变
情绪性反映个体情绪波动起伏的程度, 包括焦虑、忧虑和敏感3个子维度
活力: 精力充沛，节奏快，喜欢参与很多事情乐群性: 喜欢有他人的陪伴，享受团队在一起工作社交性: 外向、健谈，容易结识新朋友
大五维度|外向性
积极的、精力充沛的热情外向的好交际的乐观的、友善的
易于分心, 不够专注过于爱展现自己容易打断他人, 不顾感受容易超出能力许下承诺
安静谨慎含蓄、内敛专注
冷淡、漠不关心狭隘不爱交际、沉默寡言
踏实可靠，总能按时履行自己的承诺
外向性Extraversion
外向性评估个体喜欢他人陪伴的程度，对人际互动频率的偏好，个人的工作节奏和活力水平，即考察乐群性、社交性和活力
乐群性 Gregariousness
喜欢有他人的陪伴，享受团队在一起工作
六家人才测评公司测评系统评估对比表
较多
针对不同目的（一般人才测评、内部竞聘上岗、高
端人才招募甄选、中高层能力素质盘点）提供定制
服务。基本步骤：
1、根据企业实际情况设计测评模型；
2、根据企业的实际情况及测评模型，有针对性的设 针对企业实
计测评方案；
际需要提供
3、结合企业实际情况及测评模型进行测评题本开 解决方案
发，包括面谈、小组讨论、笔试及心理测验；
报告多样 化，但具 体有什么 内容不了
解
朗识
1、成立于2006年，位于学术氛围浓厚的广州大学 城，专门从事人才测评软件研发。
较强
人才测评系统评估对比表 诺姆四达人才测评系统
中国船舶工业集团公司、江苏银行、中国联通、太 平洋保险、夏普等企业
较多
网络在线
自助包测评：由用户自由地选择维度进行组合，设 置权重，最终形成测评试卷
4、通过科学的流程管理方法，组织实施测评；
5、与国内领先的不同行业不同职能的一般成熟人才
常模数据库对比，得出定量和定性的结论。
报告内容包括：各维度指标概况，优劣势评价，呈
现候选人诊断测评结果，呈现候选人能力得分在团 队中的分布情况，描述候选人的优势与弱势特征,提 供后续发展建议。
报告内容丰 富
中智人力资源管理咨询有限公司人才评鉴中心
较强
中国石化、新东方、中国人民银行、中国人民大学、清华大学、 中国人保财险、蒙牛、上海交通大学、中国华电、国家电网公司 、中国国际航空公司、中国移动、 中国电信等
较多
在线测评（心理测验）+AC测评
瀚德中国 纯线上和线上线下结合
在线测评工具分层级、分岗位、分行业。比如销售岗位测评、中 层管理素质测评、支行行长测评等等，工具众多
事业驱策力标准测试
事业驱策力标准测试事业驱动力是一个人在职业发展中不断追求成功和成就感的动力。
它是人们为了实现自己的职业目标而不断努力工作的内在驱动力。
事业驱动力可以影响我们的职业决策、动力、创造力和工作表现。
因此，评估和测试事业驱动力对于个人职业发展和组织内部的工作激励非常重要。
事业驱动力标准测试可以帮助个人了解自己对事业的关注程度和动力，并帮助组织在选拔、培养和激励员工方面做出更好的决策。
以下是一个可能的事业驱动力标准测试：第一部分：关注度评估1.请从1到5的等级中选择你对事业的关注程度（1代表不关注，5代表非常关注）-职业发展的重要性-获得专业技能和知识的重要性-工作成就和成功的重要性-在工作中获得挑战和刺激的重要性-获得工作上的认可和赞赏的重要性第二部分：动机评估2.请从1到5的等级中选择你在工作中实现以下目标的动机程度（1代表没有动机，5代表非常有动机）-获得职业成就和成功-充分发挥自己的能力和潜力-实现个人和专业成长-在组织中担任重要职务的机会-获得更高的薪资和福利第三部分：创造力评估3.请从1到5的等级中选择你在工作中发挥以下创造力的程度（1代表没有创造力，5代表非常有创造力）-提出创新的想法和解决方案-在工作中寻找更有效的方法和流程-在解决问题时采用创造性和新颖的方法-尝试在工作中提供独特的价值和贡献-寻找新的商机和发展途径第四部分：工作表现评估4.请从1到5的等级中选择你在工作中展现以下特征和表现的程度（1代表没有展现，5代表非常展现）-责任感和主动性-专业精神和职业道德-团队合作和协作能力-时间管理和组织能力-结果导向和目标达成能力通过以上的评估，个人和组织可以更清楚地了解个体的事业驱动力和职业发展动力。
个人可以根据自己的评估结果来制定个人职业发展计划，并加以改进和提高在工作中的表现。
而组织可以根据员工的事业驱动力评估结果，制定更好的选拔、激励和培养策略，以提高员工的工作满意度和工作表现。
总之，事业驱动力标准测试是一个评估个体在事业发展上的关注和动机程度的工具。
主流专业性职业测评工具介绍及优劣势对比
主流专业性职业测评工具介绍及优劣势对比在市场上，有许多职业测评工具可以帮助人们了解自己的职业兴趣、能力和倾向。
其中，一些工具专业化程度较高，如MBTI、DISC测评、盖洛普优势识别、霍兰德职业兴趣测试和职业锚测评等。
这些工具各有其优劣势：一、MBTlMBTI是一种自我报告式的人格测评工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和不同的人格类型表现。
MBTI全称为“Myers-Briggs Typel由美国作家迈尔斯和她的母亲布ndicator"里格斯研制开发，其理论基础是瑞士心理学家荣格所创立的心理类型理论.MBTI将个体行为差异分为四个维度，包括精神能量指向、信息获取方式、决策方式以及生活态度取向。
这些维度的不同组合可以形成16种不同的人格类型。
精力支配：外向(Extraverted) 或内向(Introverted)。
外向型的人从人际交往中获得能量，喜欢外出，表情丰富，外露，合群，不怕打扰，喜自由沟通，易冲动、易后悔、易受他人影响。
内向型的人则从时间及内在中获得能量，喜静、多思、冥想、离群，谨慎、不露表情，独立、负责、细致、周到、不蛮干，不怕长时间做事、勤奋，怕打扰。
认识世界：实感(Sensing) 或直觉(iNtuition)。
实感型的人更看重“事实”本身，他们倾向于用自己的五感(形、声闻、味、触)来获取信息，所以他们会更了解可看、可听、可闻，可尝、可触碰的实在的事物。
直觉型的人则更看重“可能性”他们倾向于用第六感来获取信息，他们的世界里充满了想象、联想，他们会更了解抽象的观念、概念。
他们注重由当下牵连出的未来的某种可能性。
判断事物：思维(Thinking)或情感(Feeling)。
思维型的人通过逻辑推理做出判断，他们的陈述常常包含“因为，所以.”“首先，其次..”。
情感型的人则通过价值取向做出判断，他们的陈述常常包含“这件事对我很重要..”。
思维做出判断的依据对事不对人，情感做出判断的依据通常考虑了周遭人的感受。
如何做好人才画像
如何绘制人才画像课程目标了解人才画像的基本概念和内涵掌握人才画像的绘制方法实操完成人才画像的构建目录CONTENTS01人才画像是什么02 03如何构建一个人才画像人才画像的应用人才画像是什么？什么是人才画像？人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述，包括冰上上的显性特征和冰上下的隐性特征。
人才画像的框架行为因素底层因素显性因素行为因素底层因素•岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、从业年限等岗位基本要求•性格：性格特质和发展潜力•驱动力：是否有冲劲和干劲••关键历练：创造高绩效的岗位关键历练能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力人才画像VS 能力模型VS任职资格岗位人职业发展通道效能提升显性的知识、技能、经验（看得见的硬功夫）隐性的素质、特质（较难看清的软实力）门槛值优秀值流程清晰、分工明确，成熟度比较高的组织针对一系列岗位序列，尤其适合人员规模比较大、专业技术要求高的岗位适用范围广针对一类人群任职资格体系能力模型人才画像管理者画像与关键岗位画像的区别人-岗匹配人岗位人-组织匹配人组织M atch？M atch？能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。
•岗位铁律型要求•关键历练要求•绩效要求•能力要求•……•企业文化•团队搭配•组织氛围•组织发展阶段某大型集团公司干部画像人-岗匹配（P-P ）人-组织匹配（P-O ）数据来源：1、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验2、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度•铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避•专业资质：专业认证、资格证书等•关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机一把手经验等•核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）；岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……）•发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感……）•发展意愿：发展、调动的意愿•不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质•财务、客户、内部运营、队伍建设人-组织匹配逻辑组织成熟度财务维度（市场规模增长与利润增长）客户维度（保费结构与客户结构）内部运营（合规情况）队伍建设（能力建设、梯队建设、能力匹配度、☐可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同组织的成熟度情况。
职业生涯规划测评 职业生涯规划测评(通用6篇)
职业生涯规划测评职业生涯规划测评(通用6篇)每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。
写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。
范文怎么写才能发挥它较大的作用呢？下面这6篇较新职业生涯规划测评是作者为您整理的职业生涯规划测评范文模板，欢迎查阅参考。
职业生涯规划测评免费篇一生涯发展是个连续的过程，因此测评在这个过程上的运用可以发生在任何一个阶段。
职业咨询师首先要确定的是，来访者现在是处于哪一个发展的阶段。
不同的生涯发展阶段，从心理成长的角度看，应有不同的生涯发展任务；界定了来访者的成长阶段，有助于协助其设立生涯探索的目标，也有助于咨询师标定辅导的重点与方向。
确定来访者生涯发展的阶段，是异中求同，在于了解其一般性的心理成长到达哪一种程度；而每位求助者个人的心理需求以及所面临的生涯困境歧异甚大，这种同中求异的部分则是第二个步骤须澄清的。
无论一个人的问题如何，当他需要咨询时，表明他有一个适应上的困扰：他无法满足他的基本需要。
每一个人都是带着困扰来找职业咨询师，困扰的背后都有不同的需求，分析、澄清来访者个人的需要，有两个目的：其一，借助关注、倾听、同理等技巧，初步建立良好的咨询关系；其二，具有动机的作用，在使来访者内省到自己的生涯需求后，能积极、主动地参与测评实施与解释的所有过程。
就一个目的而言，测评的实施并不纯然是技术性或机械性的，它仍是咨询的一部分，影响咨询效果的主要关键之一在于咨询关系。
因此，测评实施之前的初步咨询，通过了解个人的特殊需要而建立咨询关系，是不可省略的重要步骤。
就第二个目的而言，澄清来访者的需求，积极来看可以激发其参与的动机，消极来看可以减少因动机缺乏而产生的测评误差。
假设一个人在这个阶段了解他的需要是在于生涯探索，须在咨询师的安排下进行一连串结构式的自我测量，对于往后有计划的测评实施就能采取合作的态度。
又如，另外一个学生知道自己真正的需要是鉴别未来升大学之后的学习成就，那么在咨询师安排需“较大表现”的能力倾向测评时，就能全力以赴，以测出自己真正的实力，作为未来选择大学某项专业的参考。
职业驱动力测评
我希望公司有生日祝福、节礼等人文关怀
15. [矩阵量表题]
左边描述非常接近
左边描述比较接近
不确定
右边描述比较接近
右边描述非常接近
我觉得企业文化不会影响我的工作
○
○
○
○
○
我认为公司的企业文化激励了我的工作
公司文化氛围不会影响我的职业选择
○
○
○
○
○
求职过程中我会格外关注公司的文化氛围
我不关注也不在意领导风格
我对做领导没有兴趣
○
○
○
○
○
我希望领导和管理他人
我从来不会试图管理别人
○
○
○
○
○
工作中，能够指点别人做什么对我来说很重要
我希望有人帮我指明工作的方向
○
○
○
○
○
我希望工作方向和进度掌握在自己手里
我很害怕为团队决定负责
○
○
○
○
○
我希望能把握团队的方向和节奏
我一点都不在乎决策权
○
○
○
○
○
工作中有决策权对我很重要
我希望我的工作内容简洁清晰
○
○
○
○
○
我希望我的工作丰富复杂
我喜欢做有经验的工作
○
○
○
○
○
我喜欢尝试从没做过的内容
我认为做能力范围内的事情就行
○
○
○
○
○
我喜欢花很多时间钻研难题
4. [矩阵量表题]
左边描述非常接近
左边描述比较接近
不确定
右边描述比较接近
右边描述非常接近
我认为遇到问题应该自己解决<br>