方太的企业管理原则.pptx
方太企业文化管理守则(doc8)(1)
精心整理2019年－9月方太企业文化手册前言方太是什么方太是什么？这是个严肃的问题。
方太以“营。
方太立志成为充满活力、令人向往、受人尊敬的世界一流企业，不断为人类提供更新、更好的厨房文化与生活方式，竭尽全力，让家的感觉更好；同时让员工实现人生梦想，让社会得到极大回馈，让股东与合作伙伴充分受益。
方太追求产品、企品、人品三品合一。
方太不仅要给顾客提供高品质的产品和服务，还要求自己具有高品位的厂品和高品行的人品。
方太以“敬业、协作、学习、创新”为企业精神。
一、方太使命让家的感觉更好！二、方太愿景帮助每一位员工成功成为一家受人尊敬的卓越企业“方太”成为中国中高档厨房第一品牌三、方太战略120%以上，逐步形成厨房电器、30%的增长速度持续、2、定位战略事业定位厨房品牌定位2019年－9月设计与技术领先的厨房专家（厨房电器专家）市场定位中高端市场领导者（中国厨房电器第一品牌）产品定位中高端定位（中端+中高+高端）消费者定位服务定位全程顾问式、五星级价格定位3四、核心价值观方太核心价值观：产品、企品、人品三品合一方太作为一家立志成为中国中高端厨房第一品牌的企业，不仅要给顾客提供高品质的产品和服务，同时还必须具有高品位的企品和高品行的人品。
2019年－9月高品质的产品和服务：产品和服务是一个企业综合竞争力的集中表现，也是使一个品牌在市场上获得知名度、美誉度和忠诚度的内在依据。
如果没有这个内在依据，任凭采取多少高明的推销术，其作用也是十分有限的。
高品位的企品：企品是指一个企业的综合形象，包括企业文化、管理水平、软无形资产。
五、方太精神敬业12不贪污受贿3坚持以顾客满意为第一标准；决不为短期利益而出卖未来4、行为判断三准则：是否有利于企业持续发展；2019年－9月是否有利于提升顾客满意；是否有利于平衡相关方利益；5、我们的思维方式：我是一切的根源6、我们的信念：我们是最棒的7、我们的工作态度：满怀激情8、我们的团队观：方太是“一个””。
案例分析方太集团
管理学案例分析——以方太集团为例我们主要是以方太集团为例;介绍了方太集团的文化、竞争战略、管理模式和人力资源管理;并对其管理水平进行了简单的评价;提出我们自己的观点..一、公司简介方太创立于1996年;公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造;致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品..方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位;品牌实力不断提升..在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中;方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号;品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一;在高端市场的占有率达到30%以上..经过多年酝酿;厚积薄发的方太于2008年推出了高端集成厨房品牌——柏厨;并继续于2009年推出全新高端热水器品牌——米博;为中国消费者提供专业的家庭热水系统解决方案..至此;方太专业化多品牌战略格局初显..方太目前在全国已有员工6000多人;除雄厚的本土设计实力;方太还拥有来自德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术..方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发;拥有2个国家级电气实验室;并拥有占地6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室..强大的技术实力支撑着方太前进的脚步;不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品..2008年;方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”;专业地位再获肯定..进军海外市场后;方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场同样表现优秀;方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者;向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟远景迈进二、方太的经营绩效三、方太的企业文化一企业文化的构成要素1、使命宣言2、伟大愿景3、核心价值观4、理念系统二方太的企业文化1、方太的使命：让家的感觉更好方太通过不断地开发健康、舒适、环保、节能、安全、方便的厨房住宅设施产品;不断为人类提供更新、更好的厨房住宅文化与生活方式;让千万家庭享受更加幸福的生活;对家的感觉更好..2、愿景帮助每一位员工成功;成为一家受人尊敬的卓越企业;“方太”成为中国中高档厨房第一品牌;世界一流的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商..3、核心价值观：产品、企品、人品三品合一不仅要为顾客提供最优秀的产品;还要成为一家受人尊敬的卓越企业;更要帮组每一位方太人都德才兼备、获得成功;三者合而为方太品牌;三者相辅相成;缺一不可..唯有三者共同推进、相互促进才能实现方太的使命和愿景..4、方太精神：敬业协作学习创新敬业是为人之道;敬业是生存之道；敬业是强烈的事业心、责任心和使命感；敬业就是拒绝平庸、追求卓越；敬业就是当交给你一件事时;你会竭尽全力做到最好；当没有交给你事时;你会想方设法按卓越的方式去做正确的事、协作顾名思义就是“协同工作”;是更高层次的合作;是更主动、更积极的合作..现在越来越多的工作要靠多个部门共同协作才能完成..必须树立协作的观念;努力打破部门界限;以顾客、流程、项目为导向;处理好职能领导与“流程领导”的关系;就像人体各种器官各司其职又配合默契;达到无为而治..学习就是生存和发展的需要;是时代的要求;更是创新的源泉..在知识经济时代;学习和上班同样重要;学生时代将进一步延长;员工需要学习就像身体需要血液一样;一天不学习就会落后..所以;每一个方太人都必须树立终身学习的观念..员工要成为学习型个人;方太要成为学习型组织..创新是企业的生命;是企业竞争力的源泉;也是学习的最终目的..5、方太哲学方太作风：迅速反应立即行动..行为判别三准则：是否有利于企业持续发展；是否有利于提升顾客忠诚度；是否有利于平衡相关方利益..思维方式：我是一切的根源.. 除了问题;试图立即从别人身上找到原因;以期降低自己的责任尽管有时自己并未意识到这一点;这是我们最常犯的毛病..这样不但解决不了问题;而且造成互相扯皮;严重恶化人际环境;最终使企业走向衰亡..唯有每个人、每个部门都首先从自身寻找原因;才是解决问题之根本途径..方太的信念：我们是最棒的..6、经营总方针：不断创新追求卓越四、油烟机行业竞争状况油烟机行业的竞争正迈向品牌竞争阶段;品牌影响力在油烟机营销中的牵引力越来越大..中怡康数据显示;与2008年同期相比;油烟机前十位品牌的零售量占有率已由57.02％提升到61.63％;零售额占有率也由68.80％提升到73.22％..由此可见;油烟机市场的品牌集中度正在提升..然而;各个油烟机品牌的市场表现优劣不一..老板、方太、华帝、西门子、美的等品牌的零售量与零售额均有不同幅度提升;樱花基本持平;帅康则略有下滑..总体来看;国内四大专业品牌与西门子的占有率明显领先;势头最强劲的是老板和方太..数据显示;2009年度油烟机零售量占有率前五强依次是老板、方太、华帝、美的、帅康..老板和华帝的零售额各增长了0.5%;略高于方太、西门子的0.4%;帅康虽然零售额占有率进入了前五强;但零售额较之2008年度下滑了0.4%..解读监测数据;可看到油烟机品牌竞争格局的另外几个明显特征：一是国内品牌的优势明显大于国外品牌;除了西门子之外;其他国外品牌均未能进入油烟机前十位品牌之列；二是专业品牌明显比综合品牌强势;美的、西门子、海尔等着名综合品牌的市场占有率;与老板、方太、帅康、华帝等专业品牌相比仍存在一定差距;主打卫浴的万和、万家乐排名也相对靠后;这反映出“专注”的油烟机品牌更能获得消费者认同..从产业集群的角度看;浙江兵团明显占优;老板、方太、帅康三大品牌多年把持着油烟机市场占有率的前三位..老方帅这三个品牌基本都是专注品牌;方太和帅康近年来曾尝试产品线延伸;老板则是专注三十年不变的资深油烟机品牌..广东兵团有四个品牌位列前十位;但品牌影响力相对弱于浙江兵团;除了华帝基本锁定厨房电器领域;万和与万家乐主攻卫浴;美的则是家电综合大品牌;而主打近吸机的四川兵团尚无品牌体现行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化..围绕这三大特征;各品牌展开了各自的营销策略..总体而言;从2003年开始;领先的品牌开始注意品牌提升;现在所谓四大品牌方、老、帅、华几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升..这标志着行业品牌化经营时代的开端..几乎同时;国内家电连锁渠道开始大力扩张;对行业的营销产生压力;并促进行业的集中..而随着房地产的快速发展;消费者的品牌意识越来越强;在厨卫电器的选择上;注重品牌与品质..套餐化趋势越来越明显..五、竞争对手的竞争策略以华帝、老板、帅康三个品牌为主进行分析一华帝的竞争策略华帝算是行业中的一个热点..近五年以来;华帝三次实现VI的变动与升级;在行业引人注目;特别是2004年上市以后;作为公众公司;更加受到各方的关注..1、品牌策略华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的..特别是2008奥运会的供应商;以及行业中最大的成都体验店的建立;等一系列动作;倍受行业关注..客观的讲;华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一..特别2003年以来;三次实现VI形象的提升..让华帝的形象由老化变成了青春焕发;其品牌理念词也由“好火好生活”;“感受创意生活”到“幸福生活;原来是真”..一向谨慎的华帝公司;在品牌上的连续变化;也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光..尽管变得是快了些;花了些钱;但总体而言;是取得了品牌资产的长期积累..华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产;而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先..值得一提的是;华帝在品牌推广与宣传上的建树中;终端形象的提升功不可没;注重终端形象与服务;可以说是华帝取得成功的重要法宝..2、渠道策略华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制..这可以说是华帝成功的基石..华帝以文化为纽带;构建了行业中最稳定;最忠诚的经销商体制..用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%;8年以上的占50%;要想冲跨我们经销商体系是不容易的”3、终端策略华帝在行业中终端建设最为尽心尽力..而且其终端建设的主体往往是一级经销商..这是其它企业不能理解的重要问题之一..从2004年以来;华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩;初步建立了全国县级市场第一的地位..在终端的形象设计;管理;以及培训上;华帝都有较成熟的一套办法与体系..但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与..因此;华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的..但从华帝的终端表现来学习;是根本不可能取得成功的..这也是行业内其它企业想做;便不容易做到的事情..如果说方太的核心竞争力是品牌的话;那么华帝就是其经销商..二老板竞争策略在行业中;老板的竞争定位其实与方太相近..其区域特征更为明显..其优势区域集中在华东区域..1、“老板”的战略老板集团发展会从两个方面着手——做强、做大..老板集团董事会有一条不成文的规定;即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名;否则;“老板”将不会考虑在该行业的发展..在厨卫业;老板应该是严格遵守其战略原则..老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位..与方太不同的是;老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位;并未落实到具体的产品线上..所以;老板在行业紧随方太的运作模式;总体上虽然不错;但在营销战略上;特点算不上特别突出..2、品牌策略“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破; “老板”的核心广告语“老板;更懂生活”准确的反应了其品牌定位..当然;这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的;代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心..3、营销制度创新——核销制核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度;在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取;划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入;反而成为考核他们管理成绩的一部分;并进一步影响他们的个人收入..通过核销制;总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性..核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色..尽管这种方式在家电业并不是首创;但在厨卫业却有其强大的生命力..“老板”面临的问题应该说与方太相近;但就全国市场覆盖而言;老板似乎还走在方太的后面;如何构建全国各级市场的竞争力;真正实现行业的整合;任重而道远..三帅康竞争策略最近;帅康在品牌上应该加强了..帅康营销的主要特点也是在品牌上;2003年帅康集团以“舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机;通过启动精致计划;打造精品形象工程;倡导“精致生活源自细节”的理念;树立精致、时尚、专业的品牌形象..帅康也算是懂得了厨卫行业的特征;没有走价格战的策略;而是将营销的重点放在了品牌的打造上.. 但就产品而言;帅康除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念;其定位也和老板相似;处于对同在宁波的方太的追随位置..虽然其提出打造“整体厨卫专家”;但没有显示出明确的品牌特征来..六、方太竞争策略方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策;品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式..1、方太的产品策略可以说;方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司..方太把全部产品押在中高端市场;着有推动高端市场营销策略;在深圳、沈阳等地;通过多年的努力;形成了区域的竞争优势;从而也带动了全国的“三专路线”的成功..所谓“三高”;是指专业、专注、专心的从事厨卫电器..这种定位在以性价比为杀手锏;以及多元化泛滥的中国市场上;可谓少有的远见卓实..事实上;其策略是成功的..然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功;也望尘莫及..2、品牌策略方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力;以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动..在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求..方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维;在品牌差异化和低成本的路线上;没有做骑墙派..方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线;必须要牺牲一定的成本;牺牲发展速度..而方太也不是一个急功近利的企业..”因此;方太明显选择了差异化竞争路线;而且将其进行到底..与国内大多品牌不同的是;方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵..3、渠道策略在方太的成功路线上;还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式..而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调..在创业初期;方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式;这就是销售员承包制的诞生..进入1999年;经过近三年辛勤耕耘;方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位;产销近4个亿..此时;方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展;于是开始向销售分公司的变革..2002年;市场竞争进一步激烈;要求公司进一步进行渠道的变革..方太自己的竞争对手重新定位;把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨;基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化;把全国的集多种职能品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制;剥离和整合非销售职能;并引入BRP系统和第三方物流;实现专业化运作和管理..七、方太的管理模式——“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”一方太的管理模式;总结为“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”“方太”经营哲学还在于用浓厚的人文气息把“家”的概念和现代企业管理融合起来;以开展ISO9000认证与加强人本管理以人为本、成本管理为重要途径;并把“方为规矩;太乃境界”定为企业经营最高法则;既构建了“方”的硬性框架;又赋予了“太”的柔性精神;刚柔相济;相得益彰..二公司治理传统家族制具有两大弱点：家族矛盾和排斥人才..这严重制约了企业的生存和发展;1．家族矛盾家族矛盾是众多传统家族企业几乎无法回避的一个大问题..管理有矛盾是正常的;管理的矛盾可以用管理的方法来解决..但是;家族矛盾上升为管理矛盾;清官难断家务事;不仅难以解决;而且还会严重制约企业的可持续发展..2. 排斥人才市场经济呼唤人才;而传统家族企业往往只用自己人不用外人;从思想上就排斥人才..即使有的创业者已经明显感到光依靠家族成员已不能适应竞争激烈的市场经济了;也开始引进优秀的职业经理人;但往往收到家人的阻扰;职业经理人很快被排挤出去..在七大姑八大姨控制的企业里;人才引不进;引进了也留不住..方太在处理这两个矛盾时候;第一个手段是淡化家族制;“方太”是家族制民营企业;在创业初期;企业有好多方面亟待改进和完善..所以;“方太”董事长茅理翔在“飞翔”集团时期;就已经注意到因家族制企业可能带来的各种不利因素..他不允许在自己企业里出现不必要内耗;可要彻底消除家族制;茅理翔认为这在我国国内目前还是不现实的..于是;他提出“淡化家族制”的理论..也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道;这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业;二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性..茅理翔还认为;目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说;但是;对这个问题他强调应当持辩证态度;具体问题具体分析..据统计;国际上有80%以上的企业是家族制企业;家族化并非中国专利..中国大部分民营企业还属于中小企业;一般要经历三个发展阶段;即由个人奋斗到动员家族成员奋斗;再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗..因此;茅理翔指出;对于企业家族制问题我们不必走极端;企业完全可以根据实际情况;因厂制宜;合理设置——民营企业不搞家族化不行;完全家族化更不行;我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路第二个引进职业经理人;实行职业化的现代家族企业管理模式..茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式;正是要在所有权保持不变的前提下;为家族企业嫁接现代化的管理..在方太公司;中高层管理人员全部引进..当然;茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的;他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理..八、方太的人力资源管理一员工激励在管理学中;激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性..所谓激发;就是通过某些刺激使人发奋起来..从诱因和强化的观点看;激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力;从而增强或减弱人的意志和行为..从心理学角度看;激励是指人的动机系统被激发后;处于一种活跃的状态;对行为有着强大的内驱力;促使人们为期望和目标而努力..通过激励;可以使员工充分地发挥其技能和才华;保证工作的有效性和高效率..激励是企业管理的重点;它对于调动员工的潜力;努力实现组织目标具有十分重要的作用..浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用..1．约束激励作为家族企业;缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾..我们知道;企业是基于理性和功能性运行;它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情;更多地体现为主观的、个性的色彩..要使企业正常发展;必须使企业规则占据主流;家族规则“淡漠”化..当然这种“淡漠”并非冷酷无情;而是要理性地看待亲情关系;将家族感情与企业原则分离;妥善处理“亲情与经营”的矛盾..茅理翔能管好身边的人;一方面使他们给其他员工做好榜样;另一方面也决不手下留情;对于违纪违规的;坚决处理..2．发展激励如何对待事业型的下属公司提供给他发展个人愿景的空间;提供让他们脱颖而出的机会;这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态..3．工作激励当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等..“方太”通过人才内部流动;一方面防止了人才跳槽;另一方面激励了员工的工作本身;使员工的工作积极性得以充分发挥..4．授权激励在工作中;其实每个人都想实现自我价值;授权激励就是对下属的一种信任..被授权者会认识到上司对自己的信赖;就会大大激发工作的创造性、主动性..授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情..授权的结果;自然是士气的提高；由于士气高昂;绩效就会提升；由于绩效的不凡;企业利润就会增加;公司就会满意;就可能对其范围更广的授权;以后被授权者又会更加努力地工作..这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环..“方太”把模具工提拔为车间主任;并授予他们招工权、酬劳分配权等..此权可谓不小;可以想见这些模具工的士气有多高..实施了授权激励;提高了员工的士气;员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神;为企业献计献策、尽心尽力;从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现..5．文化激励推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一..对一个高素质的企业来说;塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程;如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍;没有一个健康的企业文化氛围;没有一个正确的经营理念;在经营中不讲信誉、不守信用;就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟..方太”十分重视企业文化建设;他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显着成绩..“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”;话语虽然朴素;却蕴涵着深刻的内容..“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动;包括产品设计与服务;使消费者一想到“方太”;就有亲切的感觉..“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动;使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵;给他们以激励和鼓舞..从某种程度上说;正是“方太”文化;给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑..二、人才培训“阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才方太为寻求企业的可持续发展;推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”..“阳光计划”的定位是：培养公司的人才梯队;满足公司战略发展对人才的需求;实现公司的使命和愿景..重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发;磨炼员工的意志力;铸造员工成功所需要的各种特质..“飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮。
方太企业文化手册
方太企业文化手册一、引言方太企业文化手册是为了明确方太企业的核心价值观、使命和愿景，以及公司的组织结构、职责和工作流程而编写的。
本手册旨在帮助员工更好地理解和融入方太企业文化，提升员工的归属感和工作效率，进一步推动公司的发展和创新。
二、方太企业的核心价值观1. 客户至上：我们始终以满足客户需求为首要任务，不断提升产品质量和服务体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：我们鼓励员工勇于创新、追求卓越，推动技术和产品的不断创新与升级。
3. 团队合作：我们倡导团队合作、共享资源，相互支持、相互学习，共同实现个人和公司的发展目标。
4. 诚信正直：我们秉持诚信正直的原则，与客户、合作伙伴和员工保持公平、诚实、透明的合作关系。
三、方太企业的使命和愿景1. 使命：为全球消费者提供高品质、环保、智能的厨房电器产品和解决方案，让人们享受更美好的生活。
2. 愿景：成为全球领先的厨房电器品牌，为全球消费者提供最佳的厨房体验和解决方案。
四、方太企业的组织结构1. 董事会：负责制定公司的战略规划和重大决策，监督公司的运营和业绩。
2. 高级管理团队：包括总裁、副总裁和各部门主管，负责公司的日常管理和运营。
3. 部门和团队：根据业务需求划分的各个部门和团队，负责具体的业务开展和项目实施。
五、方太企业的职责和工作流程1. 客户服务流程：从客户需求的收集、产品选择和购买，到售后服务的提供和问题解决，确保客户的满意度和忠诚度。
2. 产品研发流程：从市场调研、产品设计和原材料采购，到生产制造和质量控制，保证产品的创新性和质量可靠性。
3. 市场营销流程：包括市场推广、品牌传播和销售渠道管理，提升品牌知名度和市场份额。
4. 人力资源流程：包括员工招聘、培训和绩效管理，为公司提供优秀的人才和良好的组织氛围。
5. 财务管理流程：包括财务预算、成本控制和财务报表分析，确保公司的财务稳定和可持续发展。
六、方太企业文化的实践1. 内部培训和学习：公司定期组织各类培训和学习活动，提升员工的专业知识和技能水平。
方太的企业管理制度
方太的企业管理制度一、组织结构方太集团的组织结构主要包括总经理办公室、人力资源部、营销部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、财务部等。
总经理办公室是集团的决策中心，负责制定和调整公司的战略计划和发展规划。
人力资源部负责公司员工的招聘、培训、绩效考核以及员工福利等工作。
营销部负责产品的市场推广和销售工作。
研发部负责新产品研发和技术创新。
生产部负责产品的生产制造和品质控制。
质量管理部负责质量管理体系的建立和维护。
采购部负责原材料的采购和供应链管理。
财务部负责公司的财务管理和资金运作等。
方太集团的组织结构灵活，各部门之间合作紧密，信息沟通快速，决策效率高。
集团拥有一支高效的管理团队，能够快速有效地应对市场变化和挑战，保持竞争优势。
二、人力资源管理1. 招聘和选拔方太集团注重人才的培养和选拔，以“人尽其才、人岗匹配”为原则，通过各种渠道招聘和选拔具有专业素养和团队合作精神的人才。
选拔程序包括岗位职责分析、面试、考核等环节，确保选聘到适合岗位的人才。
2. 培训和发展方太集团提倡员工的持续学习和进步，定期组织各类培训和活动，以提升员工的专业技能和综合素质。
同时，为员工提供晋升和发展机会，根据员工的发展方向和兴趣，制定个性化的职业发展规划，鼓励员工不断创新和学习。
3. 绩效考核方太集团建立了科学、客观、公正的绩效考核体系，将员工的绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，激励员工不断提高工作绩效和业绩。
4. 员工福利方太集团重视员工的生活质量和福利待遇，提供具有竞争力的薪酬和福利政策，包括工资、社会保险、住房公积金、年度体检、员工培训等。
方太集团的人力资源管理制度完善，能够吸引和留住优秀人才，不断提升企业的核心竞争力。
三、绩效管理1. 目标设定方太集团在每个财年初制定全员和部门的工作目标和任务，并与员工进行沟通和确认，确保目标的合理性和可实施性。
2. 绩效评估方太集团建立了完善的绩效评估体系，以绩效目标的完成情况、工作业绩和工作态度等为评价指标，采用定期考核和不定期评估相结合的方式对员工的工作绩效进行评估。
方太_家族制与现代企业制度的嫁接.ppt
方太的成功给我们的启示
要有周详的计划 要善于经验和理论的积累 要审慎的态度
团队成员
• 刘丽丽（06印4） • 张岩（06印4） • 王娅琨（06印4） • 李洁（06印4） • 王莉莉（06印5） • 李昂（06印5）
谢
• 明确责任的承担者
• 避免利益上的冲突
•
认同“钱最好放在一个口袋里”，钱即
是指产权，钱最好放在一个口袋里，就是说
产权最好由一方占有，这样就在保证产权的
明晰的前提下，更好地明确责任的承担者及
权利的行使者，避免出现多产权利益上的冲
突，更利于对企业的规划、管理和发展。
题三的分析
• 避免任人唯亲 • 单方占有绝对股份 钱放在一个口袋里 • 做专、做强
• 战略有三：
• 避免任人唯亲，即亲戚可在企业工作，但不能担任车间主任以上 的职务。该措施淡化了家族制，利于对责任的明确，保证了企业 的良好管理。
• 钱放在一个口袋里表明了家族企业的绝对控股，确保了产权的明 晰化，避免出现多产权利益上的冲突，更利于对企业的规划、管 理和发展。
• 做专、做强，而不流之于大。该战略是方太企业发展的方向。厨 房用品，每个家庭都会用到，它拥有广阔的市场，因而将其做精、 做强，对方太来说具有良好的发展前景。
转轨过程中，产权制度设计是最重要的，因 为产权制度是现代企业制度的核心，明确了产权 的主体，它决定着企业重大决策的实施，收益的 获得，以及企业规范有序的管理，对企业正常良 好地运行起到了根本性的作用，因而产权制度设 计的良好与否直接关系到企业的运行，在转轨 过程中是最重要的。
题二的分析
• 产权最好由一方占有
• 题一 • 题二 • 题三
对思考题的解释
在家族制企业向现代化企业转轨过程中， 哪一方面是最重要的？为什么？ 茅理翔说：“钱最好放在一个口袋里。” 你是否认同？说明理由。 文中所提到的方太所采用的战略有哪些？ 谈谈对方太使用战略的看法。
方太公司绩效管理规定
最新资料,WORD文档,可编辑方太公司绩效管理制度1 绩效管理(de)目(de)1.1帮助公司贯彻落实经营战略.绩效管理是战略落地(de)工具,通过确定组织和职位(de)关键绩效因素,以结果责任为导向,在方太厨具建立科学(de)绩效管理体系,使方太厨具实际经营管理行为与公司(de)战略目标统一.结合公司整体目标确定个人努力方向,使战略得以层层贯彻.1.2帮助公司制订科学(de)人力资源决策.在员工绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰(de)联系,公平合理地评价员工绩效,为浮动工资发放、奖金分配、晋升与调配提供量化(de)依据和积累数据,为人力资源管理与开发提供准确(de)员工绩效信息.1.3帮助员工不断进步.方太厨具建立规范(de)绩效沟通与反馈机制,向员工反馈绩效评价和对比信息,可以为员工改进绩效提供指导和帮助,同时激励员工不断学习,自我管理,实现职业生涯(de)辉煌.2 绩效管理制度(de)适用范围本制度适用于公司所有员工3 绩效管理(de)指导思想3.1方太厨具(de)绩效管理有效性关键在于绩效管理各环节流程制度(de)建设以及各级管理者绩效管理能力(de)提升.3.2各级管理者作为所负责部门/业务单元(de)绩效管理第一责任人,帮助下属提升能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞(de)责任.3.3方太厨具(de)绩效管理中,突出绩效考核对组织绩效改进(de)关键作用.绩效考核强调主管和员工(de)共同参与,强调沟通和绩效辅导；绩效考核以KPI为基础对部门和员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标(de)牵引和拉动促使员工实现绩效目标.4 绩效管理(de)原则4.1责任结果导向原则：突出绩效,以在正确(de)期间达成正确绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队(de)价值贡献.4.2动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性,绩效指标及其目标以及指标(de)权重将随着公司和管理对象(de)成长以及战略(de)变化而变化.4.3“三公”原则：“公正、公开、公平”,绩效管理各环节目标公正,过程公开,评价公平.4.4“三效（笑）”原则：效率,资源耗费(de)最小化；效果,在满足效率(de)前提下,追求结果(de)最大化；笑容,形成良好(de)组织气氛.4.5团队倾向性原则：团队(de)领导与员工是不可分割(de)利益共同体,团队中所有人员都对部门(de)KPI和涉及(de)业务流程负责.领导要通过绩效辅导帮助下属提高绩效,各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效.4.6客观性原则：各级主管在评价下属时以绩效为主,以日常管理中(de)观察、记录为基础,各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结(de)管理,以此为考核提供主要依据；各部门在制定本部门考核细则时要按SMART法则进一步确定每个岗位(de)绩效衡量指标.5 绩效管理(de)组织5.1在绩效管理组织中,绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者、员工分别承担相应角色.绩效管理组织(de)主体由绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部和各级管理者构成,对绩效管理(de)效率与效果承担责任.5.2绩效管理体系中,绩效管理委员会及人力资源部负责绩效管理制度(de)制定与指导实施；人力资源部与各级管理者负责将绩效管理制度细化,制订适合不同系统需要(de)实施细则；人力资源部、财务部、企管部与管理者共同建立与确定职位绩效标准；各级管理者负责绩效管理(de)实施（包括计划、观察、评价、辅导、沟通等）.5.3绩效管理(de)组织与公司KPI 管理体系紧密结合,绩效管理委员会、人力资源部、财务部、企管部及关键部门领导者组织或参与各级KPI(de)审视与调整,以保证目标制订(de)一致性.6 绩效管理概要流程7 绩效计划和目标(de)制订7.1绩效计划制订流程7.2设定.关键绩效指标是用来衡量被评估人工作表现(de)具体量化指标；定性工作目标设定是对职责范围内一些难以量化(de)、过程性(de)、长期性、阶段性(de)、辅助性(de)关键工作任务完成情况(de)考核办法.定性工作目标设定是由主管领导与员工在制订绩效计划时共同商定(de),员工在考核期内应完成(de)一些主要工作及效果,考核期结束后由主管进行评分.具体绩效计划内容(de)设立因职位层级和职位特质而异.7.3制订绩效计划(de)过程是一个上下级相互沟通,以上级主管为主导(de)过程.上下级之间应就绩效计划目标进行充分沟通并达成共识,共同探讨达成绩效目标(de)措施,根据工作(de)重要性和紧急程度确定工作安排(de)优先次序,于期初将绩效目标与计划填写于“绩效计划及评估表”（见附件）中.7.4职位绩效计划和目标从本质上来源于公司使命愿景、发展战略、经营计划、预算管理,通过KPI体系(de)建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员(de)具体行动.7.5绩效计划和目标分解要体现：基于职位职责(de)责任与贡献；基于职位对总目标(de)贡献；基于职位对流程(de)贡献.职位绩效计划和目标(de)制订必须符合SMART法则:即：具体(de)(Specific) 、可衡量(de)(Measurable)、可以达到(de)(Attainable) 相关(de)(Relevant) 、以时间为基础(de)(Time-based)7.6指标目标值(de)设定主要依据经营管理目标、外部竞争环境、基于未来发展需要(de)能力提升等三方面(de)要求.设立绩效目标,应基于基值但要高于基值,其比例根据公司战略目标及经营计划确定.对基值应每半年进行审视,根据公司经营情况适当调整.在经营环境发生重大变化时,对基值与目标值都要及时修正,并将原因记录在案.8 绩效计划实施与辅导8.1持续地审视绩效目标达成情况,是各级管理者日常最重要(de)工作之一.8.2各级管理者应通过沟通与辅导,保证绩效目标/计划顺利达成.在过程中,各级管理者要注意收集及记录员工行为/结果(de)关键事件或数据,关注员工绩效目标完成情况,及时进行纠偏.8.3各级管理者要建立健全“双向沟通”制度,包括周/月例会制度、汇报/述职制度、员工平时工作观察记录制度、周工作记录制度等,并落实实施（建议各系统/部门内部建立沟通制度）8.4各级管理者对下属员工(de)沟通与辅导,在活动领域要做到：员工有任务做、能按要求(de)标准去做、能在规定(de)时间内完成、工作不断趋于熟练化；在绩效领域要做到：提高下属目前(de)绩效(de)满意度、分析绩效下降(de)原因、激发员工提高自身技能和水平(de)动机、为员工(de)学习和发展创造更多(de)机会；在职业领域要做到：不断挖掘员工个人职业发展(de)潜力、对员工(de)职业生涯选择提出建议、帮助员工做出最适当(de)选择、支持员工达到预期目(de).8.5每月初员工对上月工作计划完成情况进行总结.主管对其工作完成情况进行检查,从进度、质量、成本/效率等方面进行评价,并将评价意见反馈给员工.9 绩效考核责任与权限9.1各级管理者和员工共同承担考核责任.原则上,直接主管为一级考核者,对考核结果(de)公正、合理性负责；直接主管(de)上级主管为二级考核者,对考核结果负有监督、指导责任.若二级考核者修改了一级考核者(de)考核结果,应向一级考核者反馈.在具体考核过程中,主管和员工要形成绩效伙伴关系,员工绩效目标没达成,主管要承担责任.9.2人力资源部对各系统、各部门绩效考核(de)全过程负有指导、推进、监督责任,接受与处理员工对考核结果投诉,分析考核结果.9.3绩效管理委员会负责对公司各部门及部门领导(de)考核工作,决定部门主要负责人(de)评议等级.10 绩效考核(de)流程和周期10.1考核流程10.2公司目前对各职位实行季度考核,但根据业务(de)需要,公司可对考核周期做相应调整.10.3季度考核(de)部门,内部必须进行月度检查10.4直接主管(de)考核结果需要上交二级考核者进行审核和调整,调整幅度一般在10%以内.二级考核者需将审核与调整结果及时反馈给被考核者(de)直接主管.10.5被考核者(de)直接主管收到二级考核者(de)修正结果后,必须就考核结果向被考核者进行面对面(de)反馈,内容包括肯定成绩、指出不足、周边流程评议及建议,并共同制订改进措施及下一步工作目标/计划等.反馈是双向(de),考核者应注意留出充分(de)时间让被考核者发表意见. 沟通记录由被考核填者写,考核者签名确认后上交部门主管.10.6反馈时,被考核者无论认不认可考核结果,都须在考核表上签字.签名仅代表知晓,并不一定代表认可.员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果(de)意见.10.7被考核者倘若不认同主管对自己(de)考核结果,可向人力资源部投诉.投诉(de)受理者需在受理日起10个工作日内作出处理,并将处理意见反馈给投诉人.10.8考核结束后考核结果作为保密资料,由人力资源部归入考核档案并负责保存.11考核结果与参考比例11.1考核等级分为（A、B、C、D）四级,定义如下表:11.2根据绩效管理(de)团队倾向性原则,各部门(de)考核等级比例与部门考核结果挂钩,各部门人员考评等级比例按以下比例执行.12绩效回报(考核结果(de)应用)12.1 绩效考核(de)结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估(de)主要依据,年度绩效评估(de)结果直接与年度奖金、工资调整挂钩.12.2绩效考核结果直接与浮动工资（或奖金、提成）挂钩.具体参照公司相关规定.12.3绩效考核(de)结果是员工进行公司内部调配,晋升(de)依据之一.为了实现合适(de)人在合适(de)岗位,考核结果将直接影响员工在内部(de)职务、岗位(de)变动.12.4 根据绩效考核(de)结果建立淘汰和降职机制.部长及以上人员半年或年度述职评议为D者（即评为不合格）,做降职处理；部长以下人员连续两次考核为D或在当年度内累计两次考核为D者,做辞退处理.13附则本制度解释权归人力资源部,修订权归公司绩效管理委员会.。
方太企业文化手册
方太企业文化手册引言概述：方太企业文化是指方太集团在经营过程中所形成的一套独特的价值观、行为准则和管理模式。
方太企业文化手册是方太集团对企业文化进行系统总结和规范的一份重要文件。
本文将从五个方面介绍方太企业文化手册的内容，包括企业使命、核心价值观、管理理念、员工行为规范和创新文化。
一、企业使命1.1 客户至上：方太企业文化手册明确提出，客户是企业的核心，要始终以满足客户需求为目标，提供优质的产品和服务。
1.2 创造价值：方太鼓励员工在工作中创造价值，通过持续创新和提升效率，为客户、股东和员工创造更多的价值。
1.3 责任担当：方太要求员工对自己的工作负责，积极承担社会责任，关注环境保护和社会发展。
二、核心价值观2.1 诚信正直：方太企业文化手册强调诚信是企业立足之本，要求员工在工作中保持诚实守信的态度，与客户、合作伙伴建立良好的信任关系。
2.2 团队合作：方太鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量，通过共同努力实现个人和团队的目标。
2.3 持续创新：方太认为创新是企业发展的动力，鼓励员工提出新的想法和方法，不断改进和创新产品、服务和管理。
三、管理理念3.1 以人为本：方太企业文化手册明确指出，员工是企业最重要的资源，要关注员工的发展和福利，提供良好的工作环境和发展机会。
3.2 管理创新：方太鼓励管理创新，推行扁平化管理，减少层级，提高决策效率和执行力。
3.3 绩效导向：方太强调绩效导向的管理方式，通过设定明确的目标和考核体系，激励员工努力工作，实现个人和企业的共同发展。
四、员工行为规范4.1 诚实守信：方太要求员工在工作中保持诚实守信的态度，不得从事欺诈、贪污等违法违规行为。
4.2 尊重他人：方太强调员工之间要相互尊重，不得进行歧视、诋毁等不当行为，营造和谐的工作氛围。
4.3 高效执行：方太要求员工高效执行工作任务，按时完成工作，不得敷衍塞责，保证工作质量和效率。
五、创新文化5.1 鼓励创新：方太鼓励员工提出新的想法和方法，倡导创新思维，为企业发展注入新的动力。
方太的企业文化
方太的企业文化方太作为中国厨电行业的领军企业，一直以来都以其独特的企业文化而闻名于业界。
方太的企业文化是其成功的重要因素之一，它不仅为公司提供了强大的凝聚力和竞争力，也为员工提供了良好的工作环境和发展机会。
本文将从方太的核心价值观、文化建设以及企业文化对方太的影响等方面进行详细介绍。
一、方太的核心价值观方太的核心价值观是“品质、服务、创新、共赢”。
品质是方太的基石，方太始终坚持以品质为生命，通过严格的质量控制和创新技术，为消费者提供高品质的产品。
服务是方太的宗旨，方太致力于提供优质的售前、售中和售后服务，不断满足消费者的需求。
创新是方太的动力，方太注重技术创新和产品创新，不断推出具有市场竞争力的新产品。
共赢是方太的目标，方太与合作伙伴和员工共同成长，实现共赢发展。
二、方太的文化建设方太注重企业文化的建设，通过不断强化内部管理和外部交流，塑造了独特的企业文化。
首先，方太建立了一套完善的管理体系，包括组织架构、岗位职责、工作流程等，确保企业的正常运转。
其次，方太重视员工培训和发展，通过内部培训和外部合作，提升员工的专业素质和综合能力。
同时，方太也鼓励员工的创新和创业精神，为员工提供广阔的发展空间和机会。
此外，方太还注重与外部社会的交流与合作。
方太积极参与各种社会公益活动，关注环境保护和社会责任，树立了良好的企业形象。
方太还与国内外知名企业进行合作，开展技术交流和市场合作，提升企业的竞争力和创新能力。
三、企业文化对方太的影响方太的企业文化对其发展起到了重要的推动作用。
首先，方太的核心价值观为企业提供了明确的发展方向和行为准则，使企业始终保持着良好的发展动力和稳定的发展态势。
其次，方太的文化建设为企业提供了稳定的内部管理和良好的员工关系，增强了企业的凝聚力和团队精神。
同时，方太的企业文化也为企业吸引了一批优秀的人才，为企业的发展提供了人力资源保障。
此外，方太的企业文化还为企业带来了良好的品牌形象和市场声誉。