企业管理的五大方面
中化五大管理体系之间的关系
中化五大管理体系之间的关系1.引言1.1 概述概述部分的内容:概述部分旨在引入本文的主题，即中化五大管理体系之间的关系。
中化是一个大型化工企业，拥有庞大的组织架构和复杂的运营体系。
为了高效运营和良好的管理，中化建立了五大管理体系，包括战略管理、财务管理、人力资源管理、运营管理和市场营销管理。
这些管理体系分别关注企业的不同方面，并具有自己独特的特点和目标。
在本文中，我们将探讨这五大管理体系之间的相互关系。
虽然每个管理体系都有自己的职责和功能，但它们并不是孤立存在的。
相反，它们互相依存、交互作用，共同促进企业的发展和运营。
通过深入分析这些管理体系之间的关系，我们可以更好地理解中化的管理架构，并为企业管理提供有价值的启示。
希望本文能为读者提供一个全面而深入的了解，从而使他们了解如何最大限度地发挥各个管理体系的优势，并在实践中取得良好的管理效果。
在接下来的章节中，我们将依次介绍五大管理体系，并重点讨论它们之间的相互关系。
最后，我们将总结这些关系，并探讨其对企业管理的启示。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以是：本文主要分为三个部分，即引言、正文和结论。
在引言部分，我们将对本文的主题进行概述，并介绍文章的结构，以及说明本文的目的。
正文部分主要分为两个部分，分别是五大管理体系的介绍和五大管理体系之间的相互关系。
在五大管理体系的介绍中，我们将对五大管理体系分别进行详细说明和解释，包括它们的定义、特点以及在企业管理中的应用。
而在五大管理体系之间的相互关系中，我们将分析和探讨这些管理体系之间的关联和互动，以及它们共同构成了一个完整的管理体系的重要性。
结论部分将对本文的内容进行总结，强调五大管理体系之间的关系，并提出对企业管理的一些启示和思考。
通过对这些管理体系之间相互关系的分析，我们可以更好地理解和应用这些管理体系，进而提升企业的管理效能和竞争力。
通过以上的文章结构，我们将全面而系统地介绍中化五大管理体系之间的关系，希望读者在阅读本文后能够更加深入地理解和掌握这些管理体系的本质和相互关联之处。
企业管理的五大流程
企业管理的五大流程第一大流程：战略管理战略管理是指企业为实现长期目标而进行的规划和决策。
在这一流程中，企业需要确定自己的使命和愿景，制定战略目标和计划，并进行战略分析和评估。
企业还需要考虑外部环境的变化和竞争对手的动态，以制定出有效的战略，并确保各级管理者的理解和支持，以实现战略的顺利落地。
第二大流程：组织管理组织管理是指企业内部的协调和规划，包括组织结构设计、岗位分配、权责分明、协作高效等方面。
在这一流程中，企业需要根据战略目标和业务需要，设计适合的组织结构，并明确各级管理者的职责和权力。
企业还需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以确保组织的高效运作。
第三大流程：人力资源管理人力资源管理是指企业对员工的招聘、培训、激励、考核等方面的管理。
在这一流程中，企业需要确保招聘到适合岗位的人才，并为员工提供必要的培训和发展机会。
企业还需要制定合理的薪酬制度和激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
同时，企业还需要进行绩效评估和员工福利管理，以保持员工的稳定和满意度。
第四大流程：市场营销管理市场营销管理是指企业对市场需求和竞争环境的分析，并为产品和服务的推广和销售制定合适的策略。
在这一流程中，企业需要进行市场调研和分析，了解目标客户的需求和偏好，并据此制定市场营销策略和计划。
企业还需要通过产品定价、品牌建设、渠道管理等手段，实施市场推广和销售活动，以提高市场份额和销售额。
第五大流程：财务管理财务管理是指企业对财务资源的调配和控制，包括资金管理、投资决策、财务预测等方面。
在这一流程中，企业需要进行财务分析和预测，以评估项目和决策的经济效益。
企业还需要管理现金流量，确保流动性和偿债能力。
另外，企业还需要进行成本控制和会计核算，确保财务报表的准确性和合规性。
综上所述，企业管理的五大流程包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理和财务管理。
这五大流程相互依存、相互影响，共同推动企业的运作和发展。
只有在这些流程的有效管理下，企业才能更好地适应市场变化、提高竞争优势，实现可持续发展。
管理学的五大职能
管理学的五大职能
管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
五大管理职能是由管理学家法约尔提出，主要是指决策、组织、领导、控制和创新五大职能，经管教育emba、mba等均对五大管理职能有所介绍。
1、计划就是探索未来，制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。
2、非政府就是创建企业的物质非政府和社会非政府，并使其同企业的目标、资源和须要二者适宜。
3、指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用。
4、协同就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，并使所有工作都能够人与自然地展开。
5、控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。
企业管理五大步骤
企业管理五大步骤企业管理是指对企业各个方面进行协调、组织、指导和控制的过程，以实现企业目标的管理活动。
企业管理的五大步骤是确定目标、制定计划、组织实施、领导协调和控制反馈。
第一步：确定目标企业管理的第一步是确定目标。
目标是企业的发展方向和意图，是企业在一定时期内要实现的预期结果。
通过明确目标，企业能够更好地规划未来发展方向和资源配置，有针对性地制定相应的管理策略。
确定目标要与企业的使命和愿景相一致，并参考市场需求、内外环境等因素进行综合考虑。
第二步：制定计划确定目标后，企业需要制定相应的计划，即将目标转化为具体的行动计划。
计划是为实现目标而做出的一系列安排和决策，是管理者对未来的预见和规划。
制定计划包括确定任务、制定策略、编制预算等。
计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划，根据不同的时间跨度和目标要求进行制定。
制定计划需要详细分析市场情况、竞争对手、内部资源等因素，并根据实际情况灵活调整。
第三步：组织实施制定好计划后，企业需要按照计划进行组织实施。
组织实施包括配置人力资源、物质资源和财务资源等，将各项计划转化为实际行动。
在组织实施过程中，管理者需要进行有效的沟通和协调，明确工作责任和任务分配，确保团队的有效运转。
企业需要建立起适应市场需求和内外环境变化的灵活组织结构，提高工作效率和执行力。
第四步：领导协调领导协调是企业管理的重要环节，指对组织实施过程进行指导、推动和协调，确保各项工作有序进行。
领导协调涉及到领导者的才能、知识、经验和影响力，需要具备领导团队的能力。
在领导协调过程中，领导者需要积极沟通、鼓励团队成员的积极性、解决冲突并调动各种资源，以实现整体协调推进。
第五步：控制反馈控制反馈是企业管理的最后一步，是对企业活动进行监控和评价，以实现预定目标。
控制反馈主要包括制定控制标准、收集数据、进行分析和评估，并通过反馈信息及时调整计划和行动。
控制反馈能够发现问题和风险，并及时采取纠正措施，提高组织的适应能力和灵活性。
企业管理(Business Management)
企业管理企业管理(Business Management)什么是企业管理企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业管理定义有三层含义第一层含义第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。
这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。
所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。
(1)计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。
国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。
(2)组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。
比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。
组织对完成计划任务具有保证作用。
(3)控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。
导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。
(4)激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
第二层含义管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
所谓协调是指同步化与和谐化。
一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。
企业管理的五大步骤
企业管理的五大步骤企业管理的五大步骤准备管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理，这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽视其它，下面我们就一起来具体了解一下!一、准备管理准备管理常常被人们和准备经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对准备本身的理解当中，大多数人都认为准备是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，准备本身属于管理的一部分。
准备管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，准备管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是准备管理的基点。
准备管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是准备管理的对象。
很多人对于准备管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是准备管理的对象，其实准备管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现准备，唯一的方法是获得资源。
目标与资源匹配是准备管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量准备管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，准备管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?假如没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要转变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培育系统思维习惯;三是形成果效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”状况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理把握，部门之间的职能行为往往缺少完好有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
企业管理创新五大要点内容
企业管理创新五大要点内容一、倡导开放和包容的企业文化企业管理创新的第一个要点是倡导开放和包容的企业文化。
开放的企业文化能够鼓励员工提出新的想法和建议，促进信息的流动和沟通，打破部门之间的壁垒和利益的限制，为企业管理创新提供了有力的支持。
而包容的企业文化则能够容忍和接纳不同的观点和意见，给予员工更多的发展空间和自主权，激励员工发挥创造力和创新精神。
二、鼓励员工参与创新活动企业管理创新的第二个要点是鼓励员工参与创新活动。
员工是企业最重要的资源，他们对业务和流程的理解及经验是企业管理创新的重要基础。
因此，企业应该鼓励员工参与创新活动，如设立创新团队或创新项目，组织创新培训和研讨会，搭建创新平台和机制，让员工能够积极参与到创新过程中，并给予他们相应的激励和奖励。
三、建立创新驱动的组织机制企业管理创新的第三个要点是建立创新驱动的组织机制。
创新驱动的组织机制包括明确的创新目标和战略，有效的创新流程和流程管理，高效的创新团队和团队协作机制，灵活的创新管理和决策机制，以及创新评估和绩效考核机制等。
这些组织机制能够为企业管理创新提供有力的支持和保障，确保创新活动能够顺利进行和落地。
四、引入先进的管理理念和方法企业管理创新的第四个要点是引入先进的管理理念和方法。
随着科技的发展和市场的变化，先进的管理理念和方法不断涌现，如敏捷管理、平台化管理、数据驱动的决策等。
企业应该密切关注和学习这些先进的管理理念和方法，结合自身的实际情况进行灵活应用，以提高企业管理的效率和效果。
五、培养创新型领导力企业管理创新的最后一个要点是培养创新型领导力。
创新型领导力是指具备创新思维和创新能力的领导力。
创新型领导在企业内部能够鼓励员工的创新思维和创新行为，提供良好的创新环境和氛围，激发员工的创新潜力和创造力。
同时，创新型领导还能够引领企业面对外部环境的挑战和变化，指导企业进行战略的创新和转型，从而推动企业管理的创新和发展。
综上所述，企业管理创新的五大要点内容分别是倡导开放和包容的企业文化、鼓励员工参与创新活动、建立创新驱动的组织机制、引入先进的管理理念和方法，以及培养创新型领导力。
管理目标五大要素
管理目标五大要素
管理的目标有五大要素：绩效、成本效率、品质、灵活性和客户服务。
一、绩效：指的是组织成员在接受某种组织机构鼓励和引导之后，以定义目标、严格
要求和以计划实践等方式最大限度地发挥其专业绩效、科学绩效、公共绩效和绩效对企业
的可持续发展有积极的影响的能力。
具有明确的、清晰的、可衡量的绩效度量标准，根据
标准度量绩效结果，进行绩效管理和绩效考核。
二、成本效率：管理的目的是提高组织的效率，以满足企业成本要求。
在管理中，根
据成本预算和预算外资本投资，对组织内实施合理的资源分配和资源投资，实现有效成本
管理，包括财务管理、技术创新管理、市场营销管理等。
三、品质：指的是企业的商品、服务和过程的总体表现，是企业的竞争力的重要表现。
重视和改善品质，尤其是根据顾客的需求改善现有品质，能提高企业竞争力。
由于产品和
服务的品质对客户有重要影响，因此，关注品质是管理的重要方法。
四、灵活性：灵活性是指企业及其管理者能够快速地适应外部环境变化，以此来优化
企业的组织结构与管理层次，扩大企业发展空间。
因此，管理者应该在企业中营造良好的
灵活性，营造一个环境，使组织成员能够更加快速、高效地做出决策、实施计划和调整组
织结构。
五、客户服务：企业通过实施客户服务管理来遵守客户利益，确保客户满意度。
客户
服务管理可以提高服务效率，根据客户的需求，提供定制的服务内容，改进服务的质量与
效果。
此外，还要注重对客户的投诉分析，减少与客户之间的疏远，保持良好的客户关系。
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企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。
概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。
当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理：解决企业运营效率的问题解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。
重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的五大流程是什么？流程的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
三、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司；二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个；三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工；四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
四、战略管理：解决企业核心竞争力的问题按照C.K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“企业管理的五大流程是什么？”和G.哈默（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制。
如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。
更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出企业管理的五大流程是什么，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
五、文化管理：解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。
因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。
因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。
而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现。
因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。
管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。
所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。
所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理。