PMC管理的五大核心
pmc管理岗位
pmc管理岗位
PMC (Project Management Consultant) 管理岗位主要负责项目
管理咨询方面的工作。
具体职责如下：
1. 提供项目管理方面的咨询和建议，帮助客户制定项目管理策略和计划。
2. 协助客户进行项目范围、时间、成本、质量等方面的管理，确保项目按时按质量完成。
3. 监督项目进展，及时解决项目中出现的问题和风险。
4. 协调项目相关各方的合作，促进项目团队的沟通和协作。
5. 定期向客户汇报项目进展和成果，管理项目信息和文档。
6. 分析和评估项目的绩效和效益，提出改进和优化建议。
7. 参与项目管理工具和方法的开发和推广，提供培训和支持。
8. 管理项目团队的工作，包括任务分配、绩效评估和团队发展。
此外，PMC管理岗位还需要具备以下技能和要求：
1. 扎实的项目管理知识和经验，熟悉项目管理流程和方法。
2. 优秀的沟通和协调能力，能够与不同层级和背景的人有效沟通和合作。
3. 强大的问题解决和决策能力，能够快速分析和解决问题。
4. 高度的责任心和抗压能力，能够在高强度的工作环境下有效工作。
5. 熟练使用项目管理工具和软件，如Microsoft Project等。
6. 优秀的领导能力和团队管理经验，能够激发团队的工作热情和创造力。
7. 具备相关项目管理认证，如PMP等。
总之，PMC管理岗位是一个综合能力要求较高的岗位，既需要扎实的项目管理知识和经验，又需要良好的沟通和协调能力以及优秀的团队管理能力。
pmc管理制度及流程
pmc管理制度及流程一、概述项目管理委员会(Project Management Committee, 简称PMC)是项目管理中的一个重要机构，主要负责项目的决策、规划、执行和监控等工作。
在项目执行过程中，PMC对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监督和管理，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
为了保障项目的顺利实施和达成预期目标，建立健全的PMC管理制度及流程至关重要。
二、PMC管理制度1. PMC组成PMC通常由项目的主要干系人组成，包括项目发起人、项目经理、项目团队成员、关键利益相关方等。
项目发起人是PMC的主要负责人，负责向PMC报告项目的进展情况并做出决策。
项目经理则负责具体的项目执行工作，负责制定详细的项目计划和进度安排。
2. PMC职责和权利（1）制定项目管理政策和标准，确保项目符合公司的管理要求。
（2）审批项目执行计划、预算和资源分配方案。
（3）监督项目的进度、成本和质量，及时发现和解决问题。
（4）审批项目关键决策，包括调整项目范围、变更项目目标等。
（5）制定项目风险管理策略，保障项目的平稳实施。
（6）评估项目绩效，对项目团队进行绩效考核和奖惩。
3. PMC会议PMC通常定期召开会议，讨论项目的进展情况、存在的问题、需要解决的风险等。
会议由项目发起人或项目经理主持，与会人员包括PMC成员、项目团队成员等。
会议记录要详细记录会议内容、讨论结果、决策建议等信息，确保项目管理工作的有序进行。
4. PMC决策PMC是项目管理中的决策机构，对项目的重大事项进行决策。
决策时要充分考虑项目的整体目标和利益，权衡各方利益，确保项目的顺利实施。
决策要有明确的依据和理由，确保决策的合理性和科学性。
5. PMC监督PMC对项目的进度、成本、质量和风险等方面进行全面监督和管理。
监督要求全面、及时、有效，及时发现和解决存在的问题，确保项目按照既定的目标和计划顺利进行。
监督工作要有明确的标准和指标，量化评估项目的绩效，及时调整和改进管理措施。
良性生控PMC必做：计划到位、权威到位、执行到位！
良性生控PMC必做：计划到位、权威到位、执行到位！生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的'心脏'，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
欧博企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较'接地气'的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的'高速公路'。
1、主计划与日计划运作模式2、生管六大组合拳3、滚动排查，前推后拉4、通过组装计划拉动前工序生产5、生产协调会议一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）一、主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）（1）日计划制定控制:A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查实物确定。
一位资深PMC管理指南
一位资深PMC管理指南一位资深PMC管理指南1车间管理职能1. 制定计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。
车间不参与对厂外的经营活动。
车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。
车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。
2. 组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。
车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。
二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。
3. 监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。
控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
4. 生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容●技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等；●车间设备的使用服务和维修服务；●材料和动力服务等；●帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；●生活服务。
PMC精益生产重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动
PMC精益生产重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动PMC精益生产（Production Management Control）是一种基于精益思想的生产管理方法，旨在通过消除生产流程中一切不能增加价值的活动来提高生产效率和质量。
该方法起源于日本的丰田生产系统，后来被广泛应用于各个行业，包括制造业、服务业等。
PMC精益生产的核心理念是通过减少浪费，提高生产效率。
浪费是指在生产过程中不增加价值的活动，如等待、运输、库存积压等。
PMC精益生产通过精确分析生产流程，并采取一系列的改进措施，使得生产过程更加高效。
下面将详细介绍PMC精益生产的重点措施。
1.流程分析和价值流图：PMC精益生产首先对生产流程进行分析，找出各个环节的流程，并制作出价值流图。
价值流图能够直观地展示整个生产流程，标识出生产过程中的浪费，为后续的改进提供基础。
2.5S方法：5S是一种用于组织和管理工作场所的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过实施5S方法，可以降低浪费，提高工作效率和质量。
整理和整顿可以优化工作场所，使得物品更加有序；清扫和清洁可以保持工作场所的整洁，并提高员工的工作积极性；素养则是指员工的自我修养和自我管理。
3.SMED（快速换模）：SMED是指在生产过程中实现快速换模。
传统的换模过程通常需要很长的时间，浪费了大量的生产时间。
通过精益的改进，可以将换模时间大幅缩短，从而提高生产效率。
快速换模的关键是在准备工作，事先准备好所需的工具和材料，并使换模过程更加简单化。
4. Jidoka（自动化）：Jidoka是指在生产过程中实现自动化。
通过引入自动化设备和技术，可以降低人为因素的干预，提高生产效率和质量。
自动化可以迅速检测生产中的问题，并立即停机，以避免生产缺陷的扩大。
通过Jidoka，工人可以将更多的时间和精力放在价值创造的活动上。
5. Kaizen（持续改进）：Kaizen是指不断的改进和优化。
在PMC精益生产中，持续改进是一个重要的环节。
优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事
优秀PMC的七招武器会搞产量敢管事！①PMC要会管事、敢管事，以理服人②做好产前准备③生产中的管理④PMC要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次⑦PMC带头，互帮协作一、PMC要会管事、敢管事，以理服人PMC工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。
PMC在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。
在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。
当工人出现波动，PMC要善于沟通，共同解决。
二、做好产前准备最关键PMC从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。
PMC怎样做好生产前的准备工作呢1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。
一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。
这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药解决问题。
2、物料的准备。
加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
3、工序的细分和安排的思考。
根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。
并写出工序编排表，组合成高效率流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。
三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。
PMC编排工序时，要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行流水组合。
一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水安排。
2、均衡流水。
象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。
一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。
PMC管理水平分为五个层次
PMC管理水平分为五个层次第一篇：PMC管理水平分为五个层次PMC管理水平分为五个层次，伴随着PMC螺旋上升式的发展，不同的企业、不同的行业，甚至是不同的国家地区形成了不均衡的PMC发展状况。
为了区分PMC的发展水平和成熟度，我们将PMC管理水平分为五个层次。
分别是原始PMC、初级PMC、整合PMC、协同PMC 智慧PMC。
原始PMC ——并不仅仅出现在原始社会PMC是什么时候出现的，恐怕要追溯到远古时代了。
人类社会最初的商贸形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱们就做个交换吧。
”但是，以物易物还算不上PMC，因为它缺少了PMC上的一个关键要素：资金流。
在原始社会末期，货币产生了，虽然那时的货币在外观上与现在的货币大相径庭，例如贝壳、珠玉等，但却丝毫没有削弱它的作用：因为有了货币，商品流通得以大规模开展，由此形成了真正意义上的PMC。
此时的PMC还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段，故而笔者将其称之为“原始级PMC管理形态”，简称为“原始PMC”。
然而，并不是只有原始社会才有原始PMC，即便在今天，这种原始PMC依然随处可见。
例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨价还价，不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。
除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的PMC管理也处在这个层级。
据统计，国内有大约700万家零售便利店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。
2009年，怡亚通切入这个领域，旨在打通线下380平台和线上星链平台，构建互联互通的O2OPMC生态。
七年过去了，目前其终端覆盖率也只占到市场的20%左右。
而随后杀入的京东新通路以及阿里零售通，也在这个领域内摩拳擦掌，尝试通过各自独特的业务模式来拉动行业PMC的升级，由于刚刚起步，它们的覆盖率还低于怡亚通，但发展的潜力和后劲绝不可小觑。
PMC物料控制与生产管理
PMC物料控制与生产管理物料控制与生产管理（PMC）是一种重要的管理方法，旨在确保企业在生产和运营过程中能够高效地管理和控制物料资源。
通过合理的物料控制与生产管理，企业能够优化生产过程，提高生产效率，降低成本，加强质量管理，并满足客户需求。
物料控制与生产管理包括以下几个方面：1. 物料需求计划（MRP）：通过对订单需求、库存量和交付时间的分析，确定物料的需求量和时间，以便及时采购和供应。
MRP系统能够根据生产计划和物料需求，自动生成采购订单和生产订单，并预测物料库存的变化。
2. 供应链管理：通过与供应商建立紧密的合作关系，及时采购和供应物料。
供应链管理包括物料采购、物料运输和库存管理等环节，通过优化供应链中的各个环节，降低物料采购成本，缩短物料供应周期，并确保物料的及时供应。
3. 生产计划与排程：根据客户订单和物料需求计划，制定生产计划，并安排生产任务的优先级和排程。
生产计划与排程的目标是在满足客户需求的前提下，最大限度地利用生产资源，提高生产效率。
4. 库存管理：通过合理的库存管理，确保生产过程中所需的物料能够及时供应，同时避免过多的库存。
库存管理包括物料的分类、仓库布局、库存盘点和物料周转率的控制等环节，通过优化库存管理，能够降低库存成本，减少物料损耗，并提高库存周转率。
5. 质量管理：通过严格的质量控制和检验，确保所采购的物料符合质量要求，并与供应商建立长期稳定的质量合作关系。
质量管理包括物料的质量检验、不合格品的退货和处理、供应商的评估和审核等环节，通过优化质量管理，能够提高生产过程的稳定性和产品的质量。
总之，物料控制与生产管理是企业生产和运营过程中不可或缺的管理方法，通过合理的物料控制与生产管理，企业能够实现生产过程的优化和运营成本的降低，提高企业的竞争力。
因此，企业应重视物料控制与生产管理，在实践中不断完善和优化，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
物料控制与生产管理（PMC）是企业生产和运营过程中的重要环节，它的目标是通过合理的物料控制和生产管理，实现企业的运营效率最大化、成本最小化、质量最优化。
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PMC管理的五大核心
在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。
必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。
\ 文化管理\
文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。
文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。
\ 流程管理\
提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之
间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。
\ 制度管理\
从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。
从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。
所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。
不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
\ 组织管理\
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
1指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。
2管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。
3分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。
4部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。
这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。
分权：什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情。
这样有条有理，但是某些领导喜欢越过自己的权限领域，不去发挥自己的专项，而是喜欢涉及其他领域。
利用自己的职务权利做出一些指令，其后果却是导致其他人无法很好地完成工作，还会由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。
放权：作为领导和企业高层来讲如果不舍得放权，自己只能越来越累，而且整个公司的业务也会进展很缓慢。
因为所有人都要排着队等着你一个人的抉择信息。
放权让下属大胆的发挥所长，这样不但会得到尊重，而且领导层也会轻松，工作进展速度也会快，不然你请他来干什么呢？流水线的机器？还是遥控器？你负责按按钮他换台。
\ 计划管理\
无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成，目标、资源和两者的匹配关系。
目标为基点：目标管理的实现需要三个条件，1高层强有力的支持;2目标要能够检验;3目标要经过高层管理者的确认。
资源为对象：很多人通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配为结果：这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。
当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。