供应链整合与过程管理
(完整版)供应链包括哪些环节供应链管理目标
(完整版)供应链包括哪些环节供应链管理目标-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN供应链包括哪些环节？供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。
因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。
供应链的主要活动包括：1、商品的开发和制造■商品的规划、设计、商品化；■需求预测和生产计划；■商品生产和质量管理。
2、商品的配送■确保销售途径；■按时配送；■降低物流成本。
3、商品的销售和售后服务■销售；■品种齐全、及时的商品补充；■销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。
供应链管理的目标？供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）、提高客户满意度。
供应链管理八大核心过程
供应链管理八大核心过程供应链管理是指统一规划和协调各个环节的活动，以实现产品和服务的需求满足。
它涉及到多个环节如供应商、制造商、分销商和零售商之间的协作和信息流动。
为了保证供应链的高效运作，有八个核心过程需要被重点关注和管理。
本文将详细介绍这八个核心过程，并探讨如何优化和提升供应链的效率。
一、需求管理需求管理是指通过有效的计划和预测，帮助供应链管理者预测市场需求并制定合理的采购和生产计划。
正确预测需求可以减少库存积压和降低成本，同时也能提高客户满意度。
在需求管理中，供应链管理者需要与市场部门密切合作，及时汇集市场信息并进行分析，以便更准确地预测需求状况。
二、供应计划供应计划是指确定所需物料和服务的数量和时间，以满足市场需求。
供应计划需要综合考虑供应商的能力和条件，确保供应链短时间内能够按时提供所需物料和服务。
供应计划需要与需求计划相互衔接，形成一个完整的供应链计划。
三、库存管理库存管理是指有效控制和管理库存水平，以保证供应链的连续性和稳定性。
合理的库存管理可以避免库存积压和缺货现象的发生，降低资金占用和仓储成本。
供应链管理者需要根据市场需求和供应能力，制定合理的库存策略，并利用现代信息技术来实现库存的实时监控和管理。
四、物流管理物流管理是指对物流过程的全面规划和协调，确保物料和产品在供应链中的流动畅通。
物流管理包括采购物流、生产物流和分销物流等多个环节。
供应链管理者需要合理规划物流路径和运输模式，优化物流网络结构，并利用信息技术提高物流效率和可见性。
五、生产计划生产计划是指通过合理的生产计划安排，确保按时满足市场需求和客户订单。
合理的生产计划可以避免滞销和缺货现象，降低生产成本并提高生产效率。
供应链管理者需要综合考虑市场需求、供应能力和生产资源，制定合理的生产计划，并与相关部门密切合作，确保计划的顺利执行。
六、采购管理采购管理是指通过优化采购流程和合理配置采购资源，获得最佳的采购成本和供应能力。
供应商整合的策略与方法
供应商整合的策略与方法供应商整合是指企业对其供应链中的供应商进行整合管理的过程。
通过供应商整合，企业可以降低采购成本、提高供应链效率、加强供应商合作关系，并实现更好的供应商选择和评估体系。
下面将介绍供应商整合的策略和方法。
一、供应商整合的策略1.长期合作策略企业应发展长期稳定的合作关系，与优质供应商建立战略合作伙伴关系。
通过长期合作，企业和供应商可以共同承担风险、分享信息、优化资源配置，并通过技术和知识的共享实现共同发展。
2.多元化供应链策略企业应建立多元化供应链，减少单一供应商对企业运营的风险。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以灵活调整供应商结构，降低对一些供应商的依赖，并提高供应链的灵活性和抗风险能力。
3.集中采购策略企业应将采购集中在少数几个具有优势的供应商身上，实现采购规模经济。
通过集中采购，企业可以获得更好的采购价格、更高的采购资源优先级，并提高对供应商的议价能力和影响力。
4.全球采购策略企业应积极发展全球采购，寻找全球最具竞争力的供应商。
通过全球采购，企业可以进一步降低采购成本、扩大供应商选择范围，并提高产品品质和供应灵活性。
二、供应商整合的方法1.供应商评估和筛选企业应建立供应商评估和筛选体系，通过对供应商进行综合评估，选择满足企业需求的供应商。
供应商评估的关键指标包括供应商的质量管理能力、交付能力、技术能力、成本水平和合作意愿等。
2.供应商绩效评估和管理企业应建立供应商绩效评估和管理体系，定期对供应商的供货质量、交货准时性、响应速度等进行评估，并与供应商进行沟通和协商，激励优秀供应商，推动供应商不断改进和提升绩效。
3.供应链协同管理企业应与供应商建立紧密的合作关系，通过供应链协同管理，进行信息共享、需求预测、计划调整等活动，以实现供应链的整合和优化。
通过供应链协同管理，企业可以提高供应链效率、降低库存和运输成本，并提供更好的客户服务。
4.供应商培训和发展企业应与供应商共同合作，进行供应商培训和发展，提升供应商的管理和技术水平。
供应链五大环节有哪些
供应链五大环节有哪些供应链是指产品从原材料供应商到最终用户之间的全过程，包括采购、生产、物流、仓储和销售等环节。
而供应链的五大环节可以分别为：需求管理、采购管理、生产管理、物流管理以及售后服务管理。
下面将对这五个环节进行详细论述。
一、需求管理是供应链的第一个重要环节。
需求管理主要包括市场调研、产品研发、销售预测和订单管理等。
首先，市场调研是为了了解消费者需求和市场趋势，从而确定产品的特性和定位。
其次，产品研发是根据市场需求和技术水平，设计和开发具有竞争力的产品，以满足消费者的需求。
接着，销售预测是通过数据分析和市场趋势预测，对未来销售需求进行预估，从而为供应链的其他环节做出合理安排。
最后，订单管理是根据销售预测和市场需求，及时、准确地处理客户订单，确保产品按时交付。
二、采购管理是供应链的第二环节，它主要包括供应商选择、合同谈判、供应商评估和供应链整合等。
首先，供应商选择是根据产品需求和市场调研结果，选择合适的供应商，以保证产品的品质和交货期。
其次，合同谈判是为了明确采购合作的细节和协议，并确保供应商能够按照合同条款履行义务。
接着，供应商评估是对供应商的绩效进行评估，评估指标可以包括交货时间、产品质量、售后服务等方面。
最后，供应链整合是将不同供应商的产品和服务进行整合，以形成一个完整的供应链网络，提高供应链的效率和效益。
三、生产管理是供应链的第三环节，它主要包括生产计划、生产过程控制和质量管理等。
首先，生产计划是根据销售预测和市场需求，确定产品的生产计划和生产量，以确保产品能够按时交付。
其次，生产过程控制是对生产过程中的各个环节进行监控和管理，以提高生产效率和产品质量。
接着，质量管理是通过质量检验、质量控制和质量改进等手段，确保产品的质量达到客户的要求。
同时，生产管理还包括人力资源管理、设备维护和成本控制等方面，以提高生产的效能和竞争力。
四、物流管理是供应链的第四环节，它主要包括仓储管理、运输管理和库存管理等。
供应链业务流程管理工具介绍
供应链业务流程管理工具介绍随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业之间的供应链管理变得越来越重要。
为了提高供应链的效率、降低成本、优化资源配置，许多企业开始采用供应链业务流程管理工具。
本文将介绍几种常用的供应链业务流程管理工具，帮助企业更好地管理和优化其供应链流程。
一、ERP系统ERP（Enterprise Resource Planning）系统是一种集成管理软件，可以帮助企业实现资源的有效管理和优化。
在供应链管理中，ERP系统可以整合企业内部的各个部门和业务流程，实现信息的共享和协同工作。
通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况、订单状态、供应商信息等关键数据，从而更好地规划生产计划、采购计划和配送计划，提高供应链的响应速度和灵活性。
二、SCM系统SCM（Supply Chain Management）系统是一种专门用于供应链管理的软件工具，旨在帮助企业优化供应链流程、降低库存成本、提高交付效率。
SCM系统可以帮助企业建立供应链网络模型，优化供应商选择、订单处理、库存管理等环节，实现供应链的可视化和智能化管理。
通过SCM系统，企业可以实现供需平衡、降低库存积压、提高订单交付率，从而提升整体供应链的效率和竞争力。
三、WMS系统WMS（Warehouse Management System）系统是一种仓储管理软件，主要用于优化仓库内部的物流运作和库存管理。
在供应链管理中，WMS系统可以帮助企业实现仓库内部的货物跟踪、存储优化、订单拣选等功能，提高仓库的作业效率和准确性。
通过WMS系统，企业可以实现仓库作业的自动化和智能化，减少人为错误和损耗，提高仓库的利用率和服务水平。
四、TMS系统TMS（Transportation Management System）系统是一种运输管理软件，主要用于优化货物运输的计划、执行和监控。
在供应链管理中，TMS系统可以帮助企业实现运输路线的优化、运输成本的控制、运输过程的可视化。
供应链的整合
添加标题
强化沟通：通过多种渠道加强供 应链成员之间的沟通，提高信息 传递的准确性和及时性。
建立战略合作伙伴关系：通过建 立战略合作伙伴关系，加强供应 链成员之间的合作和信息共享， 共同应对信息不对称带来的挑战。
供应链整合的未来发展
绿色供应链的发展趋势
环保要求：政府对环保的严格要求将推动绿色供应链的发展。
供应链的整合
汇报人：
汇报时间：20XX/XX/XX
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目录
CONTENTS
1 供应链整合的概念 2 供应链整合的实践 3 供应链整合的技术支持 4 供应链整合的挑战与应对 5 供应链整合的未来发展
供应链整合的概念
供应链的定义
添加标题
供应链整合是将供 应商、制造商、仓 库、配送中心和渠 道商等有效地组织 在一起，通过对商 流、物流、资金流 和信息流的控制来 实现客户价值最大
物流优化：通过对物流网络的优化，提高库存运输效率，减少库存积压和浪费。
数据分析：运用数据分析技术，对历史销售数据、市场需求和供应商表现进行分析，以指导 库存管理和采购决策。
物流优化
定义：通过合理规划物流网络和流程，降低成本并提高效率 目标：减少运输成本、缩短交货时间、提高客户满意度 方法：采用多种运输方式、优化运输路线、选择可靠的物流服务商 实践案例：某公司采用多式联运方式，减少运输时间和成本，提高客户满意度
新兴市场中的供应链整合机遇与挑战
机遇：随着全球化的加速和互联 网技术的发展，新兴市场中的供 应链整合将成为新的商业机会。
机遇与挑战并存：尽管新兴市场 中的供应链整合存在诸多挑战， 但同时也蕴含着巨大的商业机会。添加标题
挑战：新兴市场中的供应链整合 面临着诸多挑战，如基础设施不 足、物流成本高昂、信息不对称 等。
供应链管理理论与方法
供应链管理理论与方法供应链管理是指协调和管理供应链中各个环节的活动，以实现高效率、低成本和高质量的产品或服务的生产和分发。
为了达到这个目标，供应链管理需要运用一系列的理论和方法。
下面将介绍几个重要的供应链管理理论和方法。
1.跨功能团队：这是供应链管理中常用的一种方法。
跨功能团队由不同职能部门的成员组成，包括供应商、生产商和分销商等。
成员之间共同协作，解决供应链中的问题，取得协同效应。
通过跨功能团队的合作，供应链中的环节能够更好地协同工作，提高效率和减少成本。
2.环节整合：供应链管理强调整个供应链中各个环节之间的协同和整合。
这需要对供应链中不同环节的活动进行优化和协调。
例如，将生产计划与供应计划进行整合，确保生产和供应的衔接；通过信息技术的支持，实现供应链中信息的共享和传递，提高信息的准确性和时效性。
3.跨企业合作：供应链管理强调供应链中各方的合作。
合作伙伴之间需要分享信息、协同决策、共同承担风险和共享利益。
这种合作不仅限于供应商和客户之间的合作，还包括与其他环节的合作，例如与物流公司和第三方物流服务提供商的合作。
4.风险管理：供应链管理需要面对各种风险，包括供应商的延迟交货、需求波动、物流问题等。
为了降低这些风险，供应链管理需要运用风险管理的理论和方法。
例如，通过多源采购、备货策略和供应链金融等方式来降低供应商风险；通过需求预测和库存管理来降低需求风险；通过合理的物流规划和选用可靠的物流服务商来降低物流风险。
5.信息技术支持：信息技术在供应链管理中起着重要的作用。
供应链管理需要实现供应链中各个环节的信息共享和传递，以实现实时的协同和决策。
信息技术可以通过ERP系统、供应链管理软件和物联网等方式来支持供应链管理的实施。
总之，供应链管理理论和方法对于实现供应链的高效运作和优化至关重要。
跨功能团队、环节整合、跨企业合作、风险管理和信息技术支持是供应链管理中常用的方法，通过这些方法的实施，可以提高供应链的效率、降低成本、提高质量，从而为企业创造更大的竞争优势。
二级供应商整合与管理流程
跨部门协作机制建立
明确各部门职责
明确采购、质量、生产、物流等部门在二级供应商管理中的职责 ，确保各部门能够协同工作。
建立协作流程
制定跨部门协作流程，包括需求提出、供应商选择、合同签订、 质量监控等环节，确保流程顺畅、高效。
强化跨部门沟通
鼓励各部门之间定期进行沟通，分享供应商信息和业务进展，共 同解决供应商管理过程中的问题。
供应链数字化
随着数字化技术的发展 ，未来供应链将更加智 能化、自动化，实现实 时的数据分析和决策支 持。
绿色供应链
环保和可持续发展成为 未来供应链的重要趋势 ，企业需要关注环境和 社会责任，推动绿色供 应链的发展。
多元化供应链
全球化和市场变化要求 企业建立更加灵活、多 元化的供应链，以适应 不断变化的市场需求。
质量监控与改进流程
来料检验
对供应商提供的原材料或半成 品进行来料检验，确保其符合 质量要求。
不合格品处理
对检验不合格的产品进行及时 处理，要求供应商进行整改并 重新提交检验。
质量检验计划制定
针对采购项目制定详细的质量 检验计划，明确检验标准、方 法、频次等。
过程监控
对供应商的生产过程进行实时 监控，确保其按照要求进行生 产。
信息共享平台搭建
建立信息共享平台
搭建二级供应商管理信息共享平台，实现供应商信息、采购信息 、质量信息等数据的实时共享。
数据维护与更新
指定专人负责平台数据的维护和更新，确保数据的准确性和及时性 。
权限管理
根据各部门职责和需要，设置相应的数据查看和修改权限，确保数 据的安全性和保密性。
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CATALOGUE
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•过程思想 对话：建立过程观点 行动：设计过程 领导角色：应变代理人
•障碍 缺乏高层管理者支持 缺乏互信交流 早期没有成功
•障碍 变化的学习曲线 没有过程可视化 太早宣布杨功
•标准化 对话：制定政策和方法 行动：编码,培训,传播 领导角色：教练者
•发现 对话：建立技巧和试验 行动：正式交流网络 领导角色：创新者
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•发现阶段的障碍与特征
•障碍 •高层管理者不重视过程改善 •员工不明白过程改善的必要性
•BOSE不是高度组织化的公司 •BOSE经理没有相关外部数据
•特征
n n n n
管理没有质量意识 员工不清楚什么ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ重点 缺乏质量改善的明确目标 管理不支持质量改善 没有管理者参加过程改善课程 员工感觉管理者不重视过程改善 没有足够资源整合过程改善
没有竞争基准 经理不能发现客户需求数据
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•制度化Formalization
Dialogue:制定政策与方法 Activities:编码、培训、传播 Leadership Role:教练
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•制度化Formalization
•
BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会
，
•发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义
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发现Discovery
• Dialogue:发展技能,进行试验 • Activities:正式会谈 • Leadership Role:创新者
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发现Discovery
PING(the process-improvement networking group)
PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管 理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2 ）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使 用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过 程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验 的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出， 可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经 历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。
•探索 对话：定义问题 行动：非正式交流网络 领导角色：调查者
•障碍 缺乏紧迫感 缺乏领导参与
•企业部门内部
•企业部门之间
•企业之间
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探索Exploration
• Dialogue:定义事件 • Activities:非正式会谈 • Leadership Role:调查者
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探索Exploration
合作
BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程 ，且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表， 致力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过 程链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存 、并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材 料、金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等 供应商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。
把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理 层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致 能够改进核心过程。
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•过程链接Process-Linking
• Dialogue:传播过程观点 • Activities:建立伙伴关系 • Leadership Role:幻想者
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•过程链接Process-Linking
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过程思想Process-Thinking
成功经验：
建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活 动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工 序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带 来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使 得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果 经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利， 单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。
建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努力会 溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方向。
经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常认为 大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工序出 现了[Harrington 1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而代之 以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一组方法 和技巧可以迅速地改变组织
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过程思想Process-Thinking
• Dialogue:建立过程观点 • Activities:设计过程 • Leadership Role:应变代理人
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过程思想Process-Thinking
在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努 力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的 发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全 企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领 导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。
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• 出路-实施质量管理改革,推行过程管理 • 实施过程管理的五个阶段
探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Process thinking 过程链接-Process linking
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•障碍 没有企业联盟 没有令人感兴趣的事务
•过程链接 对话：传播过程观点 行动：建立伙伴关系 领导角色：幻想者
•程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求
•后,对工序又开始测量与改善.
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•制度化Formalization
•过程改善三原则：
方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入 公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作 以外的事，它是每天工作的一部分。
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•过程链接Process-Linking
成效
减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减 少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供 应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。
由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位 ，提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我 们努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如： 前几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这 几年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日 BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通 常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继 续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明 度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内 ，只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正 确的过程有助于提升产品”。
•了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作
•组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度
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•开始
•鉴别改善的机会
•工作组鉴别更深入的 改善机会
•建立初始题目 •BIT需要管理者支持
•BIT工作组
•指导委员会设立一资 询者
•第一步：选题
•YES
•认识工序吗
•NO
？
•再解决问题： 提炼题目 收集和分析数据 分析原因 计划和实施 评价效果 标准 工序反馈
n n n n
n n n n n n n n •
对整合过程改善了解很少 员工不清楚什么是整合过程改善 经理不推行他们不理解的思想 员工不把过程改善看作他们的工作 员工把改善看作额外工作 日常工作优先于改善工作
员工偷闲 员工在工作中渴望过多的柔性 经常不跟过程 几乎没有公司系统 没有全公司的过程改善培训程序 没有过程改善的激励程序 没有贯彻公司程序的历史 管理是过程导向的 没有过程改善的一贯要求 问题报告比预防措施更重要 重视结果而不是过程 经理认为不需要改变
•发现工序问题： 鉴别工序产品 鉴别工序主人 鉴别工序客户 鉴别客户需求 鉴别资源需求 定义并规划工序
•组建BIT
•管理者支持 •和指导委员会的 一成员和资询者重 审题目
•和领导者、资询 者指导
•改善事例总结
•参加改善事例讲 演
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•制度化Formalization
•
如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过
供应链整合与过程管理
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• 公司概况 BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此
外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术 创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化 对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要 是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收 集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新 技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严 格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE 的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏 过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求 转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元 。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一 次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。
• 成功经验
一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企 业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段 看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们 的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了 改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性 。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局 观点和建立了改善活动的彼此约束。