某公司工作手册(战略)
公司工作手册
保洁分公司工作手册质量方针是：绿化工程，精心施工；绿化养护，精品标准；再生资源，回收利用；垃圾回收，预防污染；清洁卫生，优美环境；优质服务，持续改进。
1.本方针与公司总的各项服务服务宗旨保持了一致；2.3.4.5.6.7.按并应是1.2.3.4. 绿化养护检验合格率98％；5. 销售回收利用率95%；6. 顾客满意率98%。
目录第一部分保洁公司组织机构一、保洁分公司组织机构图组组组第二部分保洁分公司工作职责及员工岗位职责2.1保洁分公司职责1.承担保洁分公司运行、经营等全部工作2.负责日常保洁项目的开发、洽谈组织运营及考核、管理。
3.负责专业保洁项目的调研、开发、运行组织及管理。
4.负责室外保洁的管理。
5.负责垃圾的清运及清运管理。
3）起草月份工作计划，整理采购计划，承担材料采购及物品发放的管理工作。
5.负责保洁公司的档案管理工作。
6.承担保洁分公司各种数据的汇总、统计、分析及上报。
7.及时发现各部工作中的问题，提出解决方案，有针对性地处理问题。
8.按时完成公司领导交办的其他工作事项。
2.2.2保洁工程部工作职责1.负责保洁设备的管理：掌握保洁设备的基本情况，对各个保洁点的保洁设备进行登记、掌握设备运行状况，管理设备档案。
2.负责保洁设备的维修维护：提出所管理设备的维修维护计划并组织落实。
做好记录，保证设备的正常运行。
3.负责专项保洁工作：制定专项保洁的计划、方案，完成保洁工程的组织实施，跟踪做好工程的竣工验收，提供材料使用清单和售后服务。
4.及时处理基层提出的问题，要求小问题24小时内解决，大问题5日内完成，并及时反馈给管理部，跟踪售后。
5.协助管理部做好对保洁人员的培训。
6.坚持深入基层，了解第一手材料，每月在基层工作的时间应占总工作时间的70%以上。
7.按时完成公司领导交办的其他工作事项。
2.2.4保洁开发销售部工作职责1.负责本部门人员的工作分工、管理和考核，提出对人员的增减、提升、辞退、奖惩建议。
延长油田股份有限公司员工手册
延长油田股份有限公司员工手册第一章总则第一条目的延长油田股份有限公司原油产量已突破千万吨大关，跻身中国第四大采油企业行列，是一个集石油勘探、开发、集输、后勤服务等于一体的大型石油企业，生产工艺多样且比较复杂，野外作业较多，生产区域分散，岗位繁杂，员工众多，管理难度大，因此，建立健全严格的规章制度是十分必要的。
本手册将公司员工的工作规范、招聘（聘用）、人力资源配置、劳动合同管理、工作时间、工资、考核、奖励与处分、休假、社保福利、员工培训、劳动保护、安全生产、保密、劳动争议等集于一册，希望公司全体员工认真学习、自觉遵守、埋头苦干，使之成为我公司取得可持续发展的重要制度保证。
第二条员工信念1、热情——以热情的态度对待本职工作及同事。
2、勤勉——工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。
3、诚实——作风诚实，踏踏实实做人，老老实实干事。
4、服从——坚决服从上级主管的指示及工作安排，按时完成本职工作。
5、整洁——树立自己良好的职业形象，保持工作环境的整洁与美观。
第三条适用范围延长油田股份有限公司全体员工。
第二章工作规范1、恪尽职守，勤奋工作，高质量地完成工作任务。
2、认真听从上级主管的工作安排和指导。
上下级之间应以诚相待，彼此尊重。
3、正确、有效、及时地与同事、与其它部门沟通意见看法，团结协作，共同完成好各项工作任务。
4、熟悉业务知识和技能，挖掘自身潜力，时刻表现出主动参与、积极进取的敬业精神。
5、公司的可持续健康发展，取决于每位员工的积极进取、团结奋斗和创新能力。
每位员工都要以公司为家，在任何地点、时间都注意维护公司的形象和声誉。
6、在公司生产发展中，员工要坚持诚实守信、以人为本、合法经营的理念，不得给予或接受相关人员的报酬、赠品或其它特殊待遇。
7、员工应文明、礼貌地对待同事及来访者；与来访者交谈要热情诚恳、态度和蔼，注意使用礼貌用语；对来访者提出的询问和要求要耐心解答，解答不了的问题，应及时请示汇报；工作要严肃、认真、勤恳、热情，行为举止大方、得体。
战略资源部全面工作手册
第一篇部门基础管理1、部门简介1．1部门简介战略资源部前身为集团材料物流中心，成立于2003年3月，主要负责集团整合材料的运营与材料库的建设。
2004年9月材料物流中心撤并重组为集团战略资源部，作为公司重要的基础职能部门，负责集团系统内的主、辅材和物流整合运营。
2004年11月，全集团各直营分公司建立战略资源部矩阵管理系统，2005年5月开始在全集团主要城市范围内进行展厅筹划、运营，战略资源系统运作开始进入一个新的阶段。
1．2部门文化在融合业之峰企业文化和企业理念的基础上，战略资源部形成了自身“目的性、计划性、纪律性”和“创新、高效、合作、谅解”为特点的亚文化系统。
“目的性、计划性、纪律性”是对本系统工作风格的要求。
目的性保证了我们工作方向的明确，计划性则是业务推动长期效率的有效保障，而纪律性是组织存在和发展的基础。
“创新、高效、合作、谅解”是对本系统人员工作态度和工作方式的要求。
1．3部门职能部门职责：集团资源整合方案的设计与实施负责集团层面材料整合和物流整合方案的设计与实施∙负责集团层面材料整合方案的设计∙负责集团控制物流方案的设计∙负责集团层面材料整合中价格与利益分配方案的设计与建议∙负责集团层面材料整合方案的实施督导∙负责集团层面物流方案的实施负责对分公司层面材料整合和物流的指导、监督和管理∙负责对分公司层面资源整合方案的设计与指导∙负责对分公司层面材料整合和物流的原则性监督与管理∙负责以标准方案的方式对分公司层面材料整合和物流的指导∙负责分公司层面资源整合合同的审查集团材料整合与推广负责与集团整合材料商的前期商务谈判与合作后的商务协调∙负责与集团整合材料商的商务谈判与合同签订∙负责与集团整合材料商的商务协调负责集团辅材产品的开发与整合，并对应用推广进行监督和管理∙负责集团整合辅材产品的开发与整合∙负责集团整合辅材产品推广方案的设计与建议∙负责集团整合辅材产品推广的实施以及对分公司执行的监督与管理∙负责集团层面整合辅材的结算负责集成材系统在全集团范围的规范、推广与应用∙负责集成材系统的方案设计与规范；∙负责重点分公司集成材系统的实施与应用∙负责对全集团集成材系统的指导、监督与规范负责集团与主材供应商合作推广事宜∙负责集团合作主材供应商的开发与商务谈判及合同签署∙负责集团合作主材供应商的商务协调与推广∙负责对集团合作主材的方案设计与实施指导负责指导/协助/参与分公司进行材料与物流整合∙负责对分公司层面整合提供建议∙协助分公司层面进行供应商资源开发与管理∙参与重要分公司的材料与物流整合及推广方案的实施集团渠道物流整合与监督负责集团渠道物流资源的整合，有计划逐步在全国范围建立物流结点∙负责集团重要城市第三方物流的开发与合同签署;∙负责集团物流系统的进一步设计与改造∙负责对结点物流的方案实施与督导负责对物流库的日常管理，管理、维护、不断优化公司物流系统不断推进物流系统的运营管理水平集团资源管理文档与数据管理负责公司材料合作合同的审核与归档管理∙负责公司资源整合合同的规范化与标准化∙负责集团整合合同的归档管理∙负责集团资源整合合同预审与结算中的合同审查负责搭建公司材料数据管理平台，逐步对公司材料应用数据进行整理和分析∙进行集团整合材料的数据管理，进行月度核算、年终核算、利润核算，进行结算数据核定；∙通过数据管理实现对于分公司材料应用管理信息管理与支持负责对建筑材料市场实时进行调研和监控，保障公司材料的竞争力和应变性新产品与新工艺负责新材料的引入，并配合研发部门进行新材料和新工艺的研究及时与供应商进行交流，配合工程部门进行工艺更新与规范材料营销规划以材料运营为轴心，配合企划、工程等部门进行规范与推广工作负责公司材料营销模式的研发与推广根据集团发展需要的其他职能1．4部门组织结构部门：战略资源部上级部门：总裁下级部门：各分公司完整家居推广部岗位设臵：总监1人副总监1人完整家居推广经理/主管 1人/3人辅材整合经理/主管 1人渠道物流经理/主管 2人信息统计主管1人统计分析专员1人1．5 部门岗位职权范围与岗位任务战略资源总监：职权范围：所有战略资源系统职能范围岗位任务：负责制订集团辅材、主材、物流发展战略制订负责相关材料发展计划的执行与监督；负责合作合同与价格的最终审定；负责订货与结算的部门最终审批负责部门发展规划。
某公司工作手册编写任务分配计划(2021整理)
工作手册编写任务分配方案方案编制人：拟定日期：年月日注：1.修订〈一〉指9000小组编写组织人与具体编写或部门的讨论修订。
2.修订〈二〉指9000小组对修订〈一〉手册在体系文件中的协调性、全面性进行讨论修订。
本文为网上收集整理，如需要该文档得朋友，欢迎下载使用3.讨论定稿指与相关职能部门对手册的可操作性进行讨论，修订后定稿。
近日，北京美好愿景物业管理经过4位专家3天严格的现场审核，通过了世界最权威认证机构—英国联邦国际认证〔URS〕的认证，由此成为中国及亚洲第一家同时荣获2000新版ISO9001和ISO14001证书的双认证物管企业。
另据了解，我国目前已有近500家物管企业获得1994版ISO9002证书，但这只占中国20000多家物管企业的1／40。
ISO 质量认证标准在中国的开展时间不长，国人对它还不太了解。
这一标准究竟对企业开展起到哪些作用？在中国的开展有哪些意义呢？国务院?质量振兴纲要〔1996－2021〕?文件规定：到2000年，房地产等效劳行业全面到达效劳质量国家标准，到2001年，效劳质量根本到达国际标准。
建设部去年初公布的?全国房地产企业资质管理方法?也规定：房地产企业必须建立完善的质量保证体系。
据URS中国地区执行总裁桂振华介绍，国际标准化组织〔ISO〕作为目前世界上最有影响的非官方的标准化组织，其标准要求用一套完善的制度来管理质量，是一种量化的科学管理标准。
ISO14001标准是使企业通过一系列标准化的管理，降低材料和能源的消耗，提高使用效率和废物的再利用率，从而到达降低本钱，提高环保能力，增加企业的竞争力的目的。
据全国第一家获证的商住区中海物业管理公司统计，认证后比认证前每月节约水电11％。
物业管理是个既精品文档，word文档管物又为业主提供优质效劳的产业，提高小区的环保意识，人们就会自觉、主动去保护环境，公司对环境的维护、清洁、管理费用也随之降低。
物业公司走这样一条“生态效益型经济〞的道路，既降低了本钱，又赢得了商机。
某公司管家部服务中心工作手册
某公司管家部服务中心工作手册某公司管家部服务中心工作手册第一章服务理念和宗旨1.1 服务理念宾至如归、热情服务、用户至上1.2 服务宗旨为客户提供全方位、个性化、满意度极高的服务体验。
第二章工作职责2.1 管家部服务中心是公司与客户之间的桥梁和纽带，负责与客户建立良好的合作关系。
2.2 管家部服务中心的主要职责包括：接待客户、解答客户疑问、处理客户投诉、协调相关部门解决问题等。
2.3 管家部服务中心的工作重点是提高客户满意度，确保客户对公司服务的认可和信任。
第三章服务流程3.1 客户接待3.1.1 热情接待客户，提供舒适的环境和服务。
3.1.2 询问客户需求，了解客户要求，为客户提供个性化服务。
3.1.3 协助客户办理入住手续，提供相关信息。
3.2 客户咨询与解答3.2.1 客户有任何问题和疑问，应耐心听取客户的问题，并提供积极、准确的答复。
3.2.2 如遇到复杂问题无法解决，应及时将问题反馈给相关部门，并跟进解决进展，告知客户最新情况。
3.3 客户投诉处理3.3.1 当客户投诉时，应耐心倾听客户的不满和意见，理解客户要求。
3.3.2 及时立案并分配责任人，跟进解决进展，并与客户保持沟通，确认问题解决情况。
3.3.3 通过对客户投诉进行分析总结，提出改进意见。
第四章服务规范4.1 仪容仪表4.1.1 服务人员应保持良好的仪容仪表，着装整洁、得体。
4.1.2 着装应符合公司要求，服饰不应过于暴露或夸张。
4.1.3 应对自己的形象负责，在工作期间禁止穿戴不合适的饰品。
4.2 语言与沟通4.2.1 服务人员应用礼貌、流畅的语言与客户沟通。
4.2.2 做到用语准确，表达清晰，尊重和关心客户。
4.2.3 不使用粗俗、侮辱性语言，严禁对客户进行人身攻击或指责。
4.3 服务态度与技能4.3.1 服务人员应保持积极向上的工作态度，对待客户真诚、热情。
4.3.2 具备良好的服务技能和知识，能够解答客户咨询并处理客户投诉。
公司企业员工手册(六篇)
公司企业员工手册一、总则为深入贯彻落实科学发展观，践行____方略，加强员工职业道德建设，规范员工职业行为，促进____公司科学发展、和谐发展，特制定本守则。
本守则是____公司对员工职业行为的基本要求，是____方略在员工行为上的体现，是员工应该自觉遵守的行为规范和从业准则。
二、职业操守第一条:热爱祖国、热爱____、热爱岗位第二条:遵纪守法、忠于职守、令行禁止第三条:客户至上、诚实守信、优质服务第四条:努力学习、精通业务、勤奋工作第五条:开拓创新、敬业奉献、团结协作第六条:廉洁从业、清白做人、干净干事第七条:节约环保、居安思危、艰苦创业三、职业禁区第一条:严禁违反安全规定第二条:严禁违背行风规定第三条:严禁违反财经纪律第四条:严禁缓报虚报瞒报第五条:严禁泄露企业秘密第六条:严禁牟取非法利益第七条:严禁损害公司形象四、员工誓词我是光荣的____人，自觉践行____方略，积极投身____事业，恪守职业操守，远离职业禁区，想尽办法去完成每一项任务，为实现公司战略目标努力奋斗!公司企业员工手册（二）守则1：比上级期待的工作成果做的更好你完成每件工作都比上级要求的标准更好一些，上级必然很快地对你产生信赖感，能放心地把更重要的工作交给你，你将有更多的机会学习更多的经验，扩充更多的能力，成为上级值得依赖的左右手。
守则2：懂得提升工作效果与效率的方法效果是做对的工作;效率是用最有效的方法把工作做好，请你参考下面的方法提升效果和效率。
依工作的重要性决定完成工作的优先顺序。
依工作的重要性决定投入工作的时间。
同性质、同种类、类似性高的工作分门别类进行。
不断地思考更有效率的工作方法。
请教有经验的前辈。
随时订出完成工作的期限。
避免用过大的手段达成较小的目的，造成浪费，如杀鸡用牛刀。
避免用过小的手段达成较大的目的，造成无法做到，如螳臂挡车。
守则3：一定在指定的期限内完成工作工作完成的时间确定后，你一定要遵守期限，最好能提早完成，预留一些检查的时间，以确保工作的准确。
公司员工手册员工守则(五篇)
公司员工手册员工守则前言员工手册旨在为您在____物业管理有限公司工作期间内提供有效的指导，帮助您了解本物业以及有关的政策，包括人事政策、程序、规部分制度等，以及您在任职期间享有的福利和应尽的职责。
随着工作及环境的变迁，我们也在不断的积累经验，所以物业公司将有必要制定新的政策及规章制度，更新或修正甚至撤消某些目前的规定，这将是我们在不断进步发展的情况下产生的变动。
本“员工手册”按中华人民共和国有关劳动、人事法律、法规、条例及物业公司的实际情况而制订。
手册中未包括的内容，将参照国家有关规定执行。
物业公司希望通过“员工手册”能使每位员工认识、了解物业公司的各项人事政策及规章制度;通过互相了解及合作的精神，共同推动物业公司发展。
员工如要进一步了解手册内容，可向综合管理部查询。
员工是我们的宝贵财富。
我们必须在物业公司的总体精神、总政策及规章制度统一规范下，团结合作，达到尽善尽美。
我们的指导思想是：员工无论从事何种工作，对物业公司而言是同等重要的。
每位员工的人格都是平等的，都应该受到同等的尊重。
物业公司将根据盈利情况向员工支付合理的工资，提供良好的工作条件。
物业公司将努力为员工提供发展机会，并通过培训，提高员工的专业知识水平和业务技能，为员工不断发展创造条件，努力减少开支，降低成本，在工作中严以律己，帮助本物业不断提高公众形象。
向用户提供优质服务是我们工作的基本原则，因此我们必须牢记：用户满意是我们的服务宗旨。
我们应当以诚实守信的态度，向用户提供第一流的服务。
本《员工手册》的解释权和修改权归物业公司所有。
总经理致词各位同事：欢迎大家加入____物业管理有限公司工作。
物业管理是一项新兴的行业，与其他服务性行业一样，是为各用户提供细致而周到的全面服务。
以用户至上的服务态度及用户第一的思维方式，是为实现上述宗旨的重要因素。
由于所服务的对象是以人为主，对于各用户及其访客，应不论其职位与身份，以服务至上为宗旨，给他们留下深刻的印象。
员工手册(全面管理)
员工手册编制人力资源部日期审核日期批准日期修订记录员工手册总则企业文化篇人事管理篇行政办公篇工作纪律篇附则总则为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，提高经济效益和公司形象，提高员工整体职业素质，促进公司战略目标实现，依据国家有关法律、法规及集团下发的各项管理规定，特制订本员工手册。
本手册适用于公司全体人员。
企业文化篇集团简介一、集团发展战略二、主营业务公司简介人事管理篇第一章员工聘用管理一、聘用原则1.公司招聘以公开、公平、公正为原则，根据经营发展的需要，采用社会公开招聘、内部提拔等方式选择符合要求的人员，择优录用。
2.招聘过程中，公司注重应聘者的知识、技能和经验，注重应聘者的品德，更注重应聘者的价值观与企业文化的融入。
二、面试与录用1.公司员工聘用实施“阶段面试”，通过初试、复试、背景调查等多渠道考察应聘者的任职资格、专业技能、工作经验、素质、价值观等，以保证公司聘用的人才达到岗位所需要求。
2.参加公司岗位应聘的人员须如实填写《入职申请表》并签字确认，同时提供如下材料：（1）本人有效身份证原件及复印件。
（2）本人最高学历证明和相关专业资格证书原件及复印件。
（3）其他能证明个人工作能力和经验的材料。
如发现应聘者所填写的内容和提供证明材料存在虚假、编造等情况，公司不予考虑录用，已经录用的情况，视为员工对公司的欺诈，公司有权依据劳动法律法规与员工解除劳动关系，如对公司正常经营产生影响的，公司有权要求索赔。
4. 新员工入职后，首先须到人力资源部办理入职手续，并接受新员工入职培训。
5. 新员工进入部门后，由该部门负责人或指定专人进行工作职责、工作流程、规范方面的培训。
三、员工档案与信息变更1.新员工办理完毕入职手续后，人力资源部须建立新员工企业档案，并将员工信息录入公司人员信息系统。
2.员工如下信息（包括但不限于）发生变化时，须第一时间通知人力资源部更新信息。
（1）姓名、身份证信息（2）家庭住址、联系方式（3）工资银行卡信息（4）学历、职称、技术等级等执业资格（5）紧急联系人的联系方式（6）身体健康状况（7）其它有必要知会公司的个人信息第二章员工试用期与转正一、员工试用期1.员工试用期按双方约定执行。
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目录第一部分第1章: 战略目标价值模型适应公司远景及战略第2章: 定义经营单元战略战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章: 发展战略思考流程第1步:设定目标第2步：定义经营单元第3步:进行环境分析结构－行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析第1章：战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型－定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标－作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标战略目标:经济价值模型战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益: 维持／创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”(妇女协会) 使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效的。
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来,又有指导后者作用。
除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境第２章: 定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架(业务概念) 导致的一系列紧密联系的举措战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具(以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。
它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求)。
何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时)建立与其他利益相关者的良好关系“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。
做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。
利益是那些顾客认为是重要的东西。
同样,“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。
如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格,这就代表了一个正的价值(经济学表述为消费者剩余）。
即价值等于利益减价格。
顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合,这就是价值方案。
如何竞争:通过价值方案影响顾客一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同(即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案)。
这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争:持久竞争优势的种类何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择,必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。
这时，我们必须决定战略动作的时间性。
何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业(如：由于科技快速变化)。
结构性竞争优势不重要的行业。
例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。
何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择(如：建造新工厂、移动生产基地 )。
决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措(如果公司有这样的方法)。
对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：ａ.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。
成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的,但也会被客户的下一个优势所取代。
（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争在特别多变的环境中,一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。
随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略,这样才可能实现机动性。
在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。
一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：１.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措：业务系统原始业务系统是一个有效的工具。
然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VＤS模型（价值传递系统)。
这个模型专注于为顾客提供产品特性／利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。
在ＶDS 中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中:选择价值、提供价值和传递价值。
作为本材料介绍的战略集成框架的一部分,ＶD Ｓ被使用时，顾问应该已经完成了第一步(选择战略)，这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。
第３章: 发展战略思考流程发展战略思考流程第1步：设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略(财务）目标有一致认识的基础上。
这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。
这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确／理清需要做出的决定。
第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。
投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的,不这样做将会导致有缺陷的战略发展。
定义经营单元有五个潜在决定因素: 产品顾客群体技术成本结构地理因素第3步:进行环境分析第3步:进行环境分析哈佛教授麦克尔?波特在他19８0年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术,是可以替换上面分析的一个模型。
尽管钻石模型（或叫波特模型)是有益的及大家熟悉的,麦肯锡认为Ｓ-C-Ｐ模型在行业分析上更加强有力，因为S-C－P：要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是S-C－P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被广泛接受,顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿<a namｅ=bａidusnap1>＜/ａ><B ｓtyle=＇cｏlor:blacｋ;ｂaｃｋgｒｏund-color:#A0ＦFFF'>放弃</B＞该模型的问题。
因此，我们建议结合钻石模型使用Ｓ-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。
第3步:进行环境分析-钻石模型作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。
要重申的是,环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客(需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有) 独立分销渠道(如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策,科技,和社会变革) 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。
第3步:进行环境分析-行业参与者模型分析客户既然客户是产品和服务的供应商,客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。
同时，其他几项也应被细致了解: 内部经济,尤其是: 成本结构(固定/可变成本分配）成本行为(导致成本的因素) 收入结构（考虑竞争者的定价) 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分) 未充分使用的产能目标/使命／愿望战略性平衡表,包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力,和缺陷(在第２章讨论) 现在与顾客的关系,包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述) 与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配,这点前面有所描述。
顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析)最好用三阶段来分析：需求/购买因素: 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。
确认总体需求模式，包括需求动因,需求增长和周期。
分解购买交易过程,包括定义“总体顾客满意度”。
不同细分市场的存在(或不存在）,每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。
价值细分的轴上集合了这样的顾客群,即类似的产品特性对他们有类似的(真实的和感受到的)利益。
服务经济性的轴上集合了这样的顾客群,即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性,服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。
需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。
顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。
第3步:进行环境分析-顾客/需求分析近年来,我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。
作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格,因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格)之间的优越性差别的过程。