企业业务流程再造方法论及综合案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析
确保企业高层领导对业 务流程再造项目的承诺 和支持，他们能够提供 必要的资源和决策支持 。
促进跨部门的协作和沟 通，打破部门壁垒，确 保流程再造过程中的顺 利实施。
鼓励员工的参与和培训 ，提高其对变革的接受 度和工作积极性。
将业务流程再造视为一 个持续的过程，不断优 化和改进流程，以确保 其始终保持高效和适应 性。
企业高层对业务流程再造的重视程度不够，缺乏明确的战略规划和目标，导致再造过程中出现混乱和资源浪费。
教训总结
业务流程再造需要得到企业高层的高度重视和全面支持，同时需要有明确的战略规划和目标，确保再造过程的顺 利进行。
案例二：某金融机构
失败原因
业务流程再造过程中忽视了员工的参与和利益，导致员工对新的业务流程产生抵触情绪，影响再造效 果的实现。
业务流程再造的历史与发展
历史
业务流程再造的概念起源于20世纪90年代初，由美国麻省理工学院的Michael Hammer和James Champy提出。
发展
随着信息技术和管理理论的不断进步，业务流程再造的概念和方法也在不断发展和完善。
Part
02
业务流程再造失败案例分析
案例一：某大型零售企业
失败原因
理的利用，医疗服务质量得到显著提升。
案例三：某能源企业
总结词
某能源企业通过业务流程再造，实现了生产效率和安 全性的大幅提升。
详细描述
某能源企业在生产过程中存在设备老化、管理混乱等 问题，导致生产效率和安全性下降。企业决定进行业 务流程再造，重新设计了设备维护、生产调度和安全 监管等环节。引入智能化监控系统，实现了对生产过 程的实时监控和预警。同时，加强了员工培训和安全 生产意识教育。经过再造后，企业生产效率大幅提升 ，安全事故率显著降低，为企业带来了显著的效益。
运营流程再造的案例分析
运营流程再造的案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了提高效率、降低成本、增加竞争力，不得不进行运营流程再造。
运营流程再造指的是对企业现有的运营流程进行彻底的思考和改造，以实现更高效、更灵活的管理方式。
本文将以某电商企业为例，探讨运营流程再造的案例分析。
某电商企业是一家以在线销售电子产品为主的企业，由于市场竞争加剧，企业经营状况开始走下坡路。
为了确保企业的生存和发展，企业决定进行运营流程再造。
以下是案例分析过程：1. 识别问题企业首先进行了问题识别，通过对运营流程的全面梳理和调研，发现了以下几个问题：a) 运营效率低下：由于流程繁琐，订单处理速度较慢，导致客户投诉增加，满意度下降。
b) 岗位间信息沟通不畅：存在部门之间沟通不畅、信息传递不及时的问题，导致流程中断和延误。
c) 成本控制不足：不规范的操作导致高额退货率和售后成本。
2. 设定目标为了解决上述问题，企业设定了以下目标：a) 提高运营效率：通过优化流程，缩短订单处理时间，提高客户满意度。
b) 提升沟通效率：建立信息沟通平台，确保部门间信息传递畅通。
c) 降低成本：减少退货率，降低售后成本。
3. 分析现有流程企业对现有的运营流程进行了详细的分析，找出问题所在。
通过对订单处理流程的梳理，发现了流程中的痛点：重复的数据输入、多重的审核环节、信息的不透明等。
4. 重新设计流程基于上述问题的分析，企业重新设计了运营流程，主要包括以下几个方面的改进：a) 引入信息化系统：对订单处理、产品库存等环节进行自动化管理，减少人工干预，提高运营效率。
b) 设立交流平台：建立内部协同工作平台，促进部门之间的沟通和协作，确保信息传递的及时和准确。
c) 优化审核环节：简化审核流程，减少重复申请和审批环节，提高处理速度。
d) 强化售后服务：通过提供更好的售后服务，降低退货率，减少不必要的成本支出。
5. 实施运营流程再造企业进行了流程的再造实施，包括以下几个步骤：a) 培训员工：为了使员工能够适应新的运营流程，企业组织了培训活动，提高员工的业务知识和技能。
企业业务流程再造方法论及综合案例分析
企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。
通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。
2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。
目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。
策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。
3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。
新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。
在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。
4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。
实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。
5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。
通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。
下面以一个综合案例来进行分析。
公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。
然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。
为此，公司决定进行业务流程再造。
公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。
在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。
在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。
为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。
在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。
公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。
企业流程再造的方法与案例分析
企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。
这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。
企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。
在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。
1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。
在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。
此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。
2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。
在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。
3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。
企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。
企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。
在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。
更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。
企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。
在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。
业务流程再造方法论和综合案例分析
takes an input adds value to it produces an output for a customer
35
现行旳企业流程大多不合时宜
流程旳分割
36
提供产品和服务旳活动一般都跨越组 织单位
20
流程再造旳动因
虽然管理问题是永恒旳，处理旳方案 却不是一劳永逸旳。每一代旳管理者 面正确世界不尽相同，遇到旳难题也 不尽相同。
21
Syllabus 纲领
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 旳措施论
Chapter 4
流程再造旳 技术与工具
Chapter 5
30
流程旳特点
层次性
构成流程旳活动本身也能够是一种流程。流 程是一种嵌套旳概念，流程中旳若干活动也 能够看做是“子流程”，能够继续分解若干 活动
31
流程旳特点
构造性
流程旳构造能够有多种体现形式，如串联、 并联、反馈等。但体现形式旳不同，给流程 旳输出效果带来很大旳影响
32
怎样划分一种流程
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁人20%。
目前：应付帐款部门员工125人，实际裁 人75%。
50
电信行业旳BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前旳情况：
1991年，比利时电信是国有旳电信企业是欧洲发展最慢、 客户至少旳电信企业
比利时每一种消费者组织都将比利时电信作为批评旳对象
流程再造后旳情况：
到1992年，只有30%旳电话安装是 在2周以内完毕旳；现在，超出 50%旳安装只用不到2天时间， 95%以上是在5天内完毕旳
业务流程再造案例
业务流程再造案例某公司是一家在线教育平台，为学生提供在线辅导服务。
然而，该公司的业务流程存在一些问题，需要进行再造以提高效率和用户体验。
下面是该公司业务流程再造的案例。
当前业务流程存在的问题：1.注册流程繁琐：学生需要填写大量个人信息以完成注册，耗时较长，容易引起用户的疲劳和流失。
2.辅导老师分配效率低：当学生提交辅导需求后，系统会自动分配给空闲的辅导老师。
然而，当前的分配算法不够智能，容易导致辅导老师的利用率不高，同时延长学生等待的时间。
3.辅导课程安排不灵活：某些学生可能在特定时间段无法上课，但系统无法满足他们的需求。
需要学生根据老师的可用时间进行调整，造成不便。
4.学习进度跟踪不清晰：当前系统不能对学生的学习进度进行有效跟踪和评估，学生需要自行记录和管理。
业务流程再造方案：1.优化注册流程：简化信息填写表单，只要求学生提供必要的信息，例如姓名、年级、联系方式等。
可以引入手机号码注册，通过短信验证码验证用户身份，快速完成注册流程。
2.智能辅导老师分配：引入智能算法，根据学生的要求和辅导老师的专业背景、可用时间等因素进行匹配。
通过考虑因素的权重，提高辅导老师的利用率和学生等待的效率。
3.灵活的课程安排：为学生提供多个辅导老师的可用时间，并支持学生选择最适合自己的时间段进行上课。
同时，可以在系统中添加自动排课功能，根据学生和老师的时间冲突情况自动调整课程安排。
4.学习进度跟踪功能：系统可以记录和跟踪学生的学习进度，包括上课次数、学习时长和学习内容等。
同时，系统还可以提供学习报告功能，向学生和家长展示学习成果和进展情况。
此外，系统还可以为学生提供学习目标和计划的支持，提醒学生合理安排学习时间和任务。
通过上述业务流程再造方案，可以有效解决当前业务流程中存在的问题，提高在线教育平台的效率和用户体验。
学生可以更轻松地注册并快速获得辅导服务，辅导老师的利用率也得到了提高。
除此之外，学生的上课时间更加灵活，同时也有了更清晰的学习进度跟踪和评估的支持。
业务流程再造方法论及综合案例分析PPT课件( 85页)
Chapter 6 流程再造与其
Chapter 7 综合案例分析
他管理思想
22
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
元件个数
104
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格：
$40
重量：
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素：输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
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如何适 应残酷竞 争
竞争 Competition
变化 Change
如何快 速响应变 化
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
工业时代管理模式在“3C”时代的不 适症
•管理效率
•管理层次重叠，冗员多，管理费用大； •无效工作环节多，运转效率低下；
•30
•40
•所经历的年数
•*: 只包括美国数据 •资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
•价
格
•随着时代的转变,速度越来越快,
但价格却越来越低!
•例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络 •时间
技术困境
技术陷阱 IT黑洞
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
价格：
$40
重量：
0.5磅
每加仑汽油里程数： 4,000,000英里
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
不同技术手段扩散的速度
•作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
•用户数
•5千万
•因特网
•电视
•个人电脑
•广播
•4千万
•3千万
•2千万
•1千万
•0
•10
•20
takes an input adds value to it produces an output for a customer
现行的企业流程大多不合时宜
流程的分割
提供产品和服务的活动通常都跨越组 织单位
•供应商
•顾客、 •市场需求
•给顾客提供价值
•经营工作：管理好组织结构图中的空白地区
全球化
“卖方市场” “买方市场”
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
世界的变化
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
Syllabus 大纲
•Chapter 1 •概述
•Chapter 2
•流程型组织
•Chapter 3
•流程再造 •的方法论
•Chapter 4
•流程再造的 •技术与工具
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如何满 足顾客需 求
2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超 过90%
今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内 装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”
历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指 出比利时电信缺点的文章。
•BPR：从流程层面切入
优异的流程运营需要有优异的流程管理
企业的成功来自于优异的流程运营；
过去：应付帐款部门员工500多人，计划 裁员20%。
现在：应付帐款部门员工125人，实际裁 员75%。
电信行业的BPR案例：比利时电信（1/3）
流程再造前的状况：
1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、 客户最少的电信公司
比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象
n 全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了 1年以上的时间，
大规模工业化时代的成就
大规模工业 化时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
•大规模带 •来低成本
大就是好！
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
例：芯片性能呈指数增长
•1
•4M
07 •1
06
•每块芯片•1 元件个数 05
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活 动
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
如何划分一个流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
•持续流程优化赢得持久竞争优势
•
许多成功的大跨国公司的共同之处在于，
他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好
•1
•16K •4K
•64K
•1M
•256K
•586
•48
•38 6
•286 6
•808 6
04 •310
•1K •8080
•400
•197 4 0
•1980
•年代
•1990
•* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
•存储器 •处理器
•2000
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
•Chapter 5
•企业外部 •流程再造
•Chapter 6 •流程再造与其
他管理思想
•Chapter 7 •综合案例分析
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
第一章 企业流程再造概论
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为 ，我们都可以用这样的语式来描述：输入的 是什么资源，输出了什么结果，输出的过程 是怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活 动，才能建立结构或者关系，才能进行流转
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
企业流程
什么是流程？ 流程是系列的特定工作，有一
个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
The term process in the context of reengineering
A process is a series of related activities that:
更加重 视用 户
连续的改善
重新调整组 织
彻底的重新思 考
• 政府规定5年内每 • 改进工作方法；
个用户5天内装上 • 先取得量变而不
电话
是质变
• 改进电话安装和 • 涉及数百个特定
维修流程
流程
• 改进不是10%， • 合并平行流程，
而是10X
使之更加简明、
• 考虑回报
合理
• 提高质量，缩短
周期
• 围绕用户而不是职 能部门重新组织运 作
•Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993
•BPR的定义
“企业流程再造就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。
•客户服务
•组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
•信息沟通
•信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
•工作流程
Байду номын сангаас
•流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
令人难以忍受的服务等待
• 我们的出路：
•
流程的改
进
新的流程
企业流程再造的定义
The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time.
企业业务流程再造方法 论及综合案例分析
2020年5月26日星期二
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
n “大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这 仅仅是为了一个电话号码”
英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准 备及进入比利时市场；