[市场营销案例分析]麦当劳市场营销案例分析38

[市场营销案例分析]麦当劳市场营销案例分析38 [市场营销案例分析]麦当劳市场营销案例分

析38

篇一 : 麦当劳市场营销案例分析38

麦当劳市场营销案例分析

一公司简介

英文全称: McDonald’s Corporation

公司类型: 上市公司成立于:1955年

总部位于: 美国伊利诺州欧克布鲁克

重要人物: 麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳成立Dick and Mac McDonald餐厅主要产业: 餐饮

雇员数目: 418,000人

主要产品: 连锁快餐、甜点、童装等

收入: 227.45亿美元

广告语:为快乐腾点空间;为世界杯腾出空间;I?m lovin? it～。

1.1公司概况

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001

年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

1.2麦当劳产品简述

主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。

例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等

1.3麦当劳经营理念

品质:Q

服务:S

清洁:C

价值:V

Q\S\C\V的具体解释

Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83,的肩肉与17,的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准

Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

1.4麦当劳对Q.S.C.V的落实

以客为尊一切为你麦当劳公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业动作和收益上，还表现在它体现在一种深层次的饮食文化。它不仅改变了成千万人的饮食习惯，而且使全世界的食品行业发生了变革。现在，麦当劳公司已经在全世界100多个国家以特许经营方式开设了2万多家连锁店，而且还在以每小时发展一个店的速度扩张。显然它已成为当今世界集饮食与零售为一体的“巨无霸”公司。

顾客永远是对的即便是顾客错了，错误也必须由自己来承担，务求达到让顾

客感到“完全满意”的境界麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意，为此，麦当劳公司要求员工在服务时做好以下几条: 顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确在工作。服务员必须按柜台服务“6步曲”为顾客服务，当顾客点完所

需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走“顾客。麦当劳的TCL理念这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括: T:英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。

L:英文LOVING的第一个字母，即爱心。麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。 C:英文CARE的第一个字母，即关心，关怀。对待特殊顾客，如残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。

二麦当劳的竞争战略

2.1 麦当劳在美国的捆绑战略

麦当劳的竞争战略胜在哪里,大家都知道在企业战略管理体系中，营销战略通常被界定为一种职能战略。但若在更高层次去理解市场营销，应该认为营销战略是企业战略的核心或主体。而麦当劳的竞争战略的成功是世界有目共睹的，最重要的特色是:捆绑战略，本土化经营，社区公关和卡通营销。麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话，营业额可能会下降15%。而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分，从而失去其竞争优势。有人说，麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸，他们是美国文化和美国的生活方式。的确，对美国人来说，左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。由此可见，可口可乐已成了美国的文化和象征。麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”，之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。

相关行业报告显示起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机，后来才大踏步的进入了儿童市场。目前，麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。吸引儿童，已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。有位营销专家曾说，如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话，麦当劳每天的消费额将大幅度下降。从其中可以看出卡通营销的威力可见一斑。

2.2 麦当劳走向全球的本土化战略

麦当劳麦当劳的竞争战略其中在本土的营销靠的是捆绑，是社区经营，是卡通营销。但它走向全球，毫无疑问靠的就是本土化了。当中最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。在这个地球上要找到东西方交汇处，非伊斯坦布尔莫属。伊斯坦布尔的意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。刚开始，麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。因为，那里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃

薯。那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，每家分店一开业均是车水马龙。而经验就是——本土化经营，即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发

当地人吃的汉堡。” 可见，本土化经营已成为麦当劳全球成功的一大经验

2.3 麦当劳步入中国的奥运营销策略

现在麦当劳进入中国已经有15年的时间了，他们依托于30多年与奥运会合作历史，前不久与北京奥组委共同启用奥运组合标志，这毫无疑问的代表着麦当劳的竞争战略的全新启动。奥运营销策略肯定会通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。

三麦当劳加速中国发展

随着全球快餐连锁巨头麦当劳在中国加速发展，其上下游供应商也迎来了更多的商业机会。2011年1月11日，圣农发展与OSI在上海举办了福建欧圣农牧发展有限公司的成立仪式。作为拥有中美两国血统的新合资公司，欧圣农牧将成为中国区内继福喜公司、铭基公司之后，麦当劳指定的第三个肉类供应商，也是麦当劳鸡肉一条龙唯一的直接供应商，将全力支持麦当劳未来3-5年，甚至更长时间的业务拓展。据了解，圣农与OSI最终达成合作源于麦当劳加速中国业务发展的背景之下。去年年底，麦当劳宣布2011年中国市场投资将增加40%，主要用于新的餐厅、对现有餐厅进行升级以及拓展更多的便利服务，计划新增餐厅175家-200家，未来3年内新增1000家，届时麦当劳在中国的餐厅总数将超过2200家。事实上麦当劳为抢占在中国市场的占有率，给中国消费者提供最佳的用餐体验，近年持续增加对中国市场的投入，2010年在华投资总额即较2009增加了25%。

显然，麦当劳在中国的加速发展刺激了上游供应商。而对于肉

禽生产加工业界来说，成为麦当劳的在中国的指定供应商也意味着抢占中国肉禽加工业的老大宝座，亦可能借此迈入国际市场。

四麦当劳目标市场与市场细分战略

4.1 经营成败历程

麦当劳公司经营取得的巨大成功让世人震惊和艳羡，分析其成功原因是多方面的，其实麦当劳成功有个不可磨灭的功臣因素，那就是它二十世纪初准确合理的细分市场，因此，在长达50年的经营运作过程中，公司始终都没有放弃过对细分市场的追逐，一直围绕着细分市场做决策，其发展历程显示该公司“成在细分市场，败也在细分市场。” 同时，回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳尽管一直非常重视市场细分重要性，但也曾遭遇过非常惨重的失败，尤其是2002年度财务报告反映，此年第四季度首次亏损的亏损额就高达2.43亿美元。面对此挫折，公司立即进行系统分析与研究，结果发现:麦当劳在众多的细分市场中对目标市场及其相关需求特征特别注意不是很多，而且，更重要的是每个细分市场应采取经营策略存在一定失误，从而导致了亏损的发生。鉴于不同细分市场需求特征及其变化趋势客观存在差异，因此，公司必须针对不同细分市场具体情况进行深入分析与研究。

4.2 麦当劳公司市场细分与宣传

麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分的，即地理要素、人口要素和心理要素。

4.21地理要素细分市场

麦当劳可能在这个细分市场上做的不够细致。麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同的饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致的地理细分。麦当劳进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异。对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导。而在国外市场就没有抓住特色:

地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡的咖啡，西部人爱喝较浓的咖啡。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地:109个国家，2.5万家连锁店。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再书写详细的市

场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。接下来是重点:就是把结果应用到实际中，但它好像做的不够。

以前，麦当劳在选择开分店的地址是人流大的地点。如在中国，先在主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入。

4.22人口要素细分与定位再来看此公司的人口要素细分，在这方面上做的比较成功，这也就是公司能在经营出问题的时候仍然可以存活下去的原因。

1、人口要素细分市场细分析、目标市场和产品定位是企业取胜的关键。通常，人口细分主要根据年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成群体。人口因素是细分消费者群的最流行的依据。一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。还有一个原因是人口变量更易衡量。作为一个餐饮业的巨头，麦当劳对人口因素进行非常仔细的分析，主要从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分，其中，将不到开车年龄的划定为少年市场，将20,40岁之间的年轻人界定为青年市场，理解他们的生活方式，知道他们时间有限，要求吃得又快又好;而对于年老者市场，麦当劳公司对其宣传中将经济实惠作为重点，同时，还尽力鼓励他们到本公司工作。

2、不同市场特征与定位麦当劳针对上述细分市场采用不同广告宣传方式，如对青少年市场做的广告是以摇摆舞曲音乐，冒险性和快速画面穿插为特点;而对老年人市场的广告宣传则突出柔和并富有情调。实际上，儿童在餐饮方面极有可能成为家庭非常重要的影响因素。因为对父母而言，让小孩快乐、负担得起、方便选买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母，这些因素将使成年父母顺从孩子的意愿。可见儿童这个市场是非常重要的，它占领了麦当劳很大的市场份额。但是，近年来由于新的竞争者加入，这就迫使它必须另外开拓市场。除了儿童市场，能开拓的目标市场就是老年人市场和成年人市场。老年人消费量不大，对麦当劳来说，这个市场并不具有很大的吸引力。而成年人市场则不一样，这个市场很有

开发潜力。然而，成年人对麦当劳的忠诚度并不高。针对这种情况，麦当劳已经采取很多的措施，包括以成年人细分市场为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。同时，麦当劳还是第一家为黑人和南美人设置专门营销机构的大型零售店。

4.23心理要素细分与失误麦当劳的失误发生在心理细分这一部分。通常，按人们的生活方式划分，快餐业有两个潜在的细分市场:方便型和休闲型。但随着人们生活水平不断提高，快餐业细分市场必须追随市场变化而及时调整，尤其在近代出现的一种新型细分市场渐浮水面，并迅速地扩长，这就是常被称为的健康型细分市场，根据有关资料反映，此细分市场有抢占市场潮流的趋势。首先，健康型细分市场出现有其必然性，无论是积极的需求还是消极的应对，都共同促进了健康型细分市场的拓宽和发展。其中，积极的需求因素在于人们对经济发展高度期望以及卫生健康意识的不断提高，更多的人追求高生活质量，卫生机构不断完善以不断满足此类增长的需求;消极应对是鉴于目前环境不断恶化，加之医疗保险费用、污染导致的疾病升级、工作精神压力增大等。其次，健康型细分市场具有很强的结构

吸引力，有着广大的具有购买力的消费群，例如在美国，处于中间阶层或以上的人占了全国人口将近一半;欧洲市民上街游行，提倡食用绿色食物。

最后，健康型细分市场符合企业目标和资源要求。尽管长期以来麦当劳公司一向以卫生、洁净为宗旨。但是疏忽了市场变化的本质趋势，即人们对健康的追求，这才是企业所追求的终极目标，而麦

当劳公司在这方面做得相当失败,这也是2002年第四季度公司亏损的关键主因。实际上，七八十年代时麦当劳公司曾经有过一次相当成功的心理市场细分，即休闲型，然而在九十年代，则忽略

一块新的心理细分市场，那就是人们对于健康的日益看重，面对市场新需求特征，麦当劳公司却固守着已有原料和配方，而这些原料制作而成的高热和高脂类食物，对于关注健康的消费者来说是不可容忍的。

五麦当劳的反应策略

5.1增强社会营销观念

社会营销观念是所有饮食行业中的经营者都必须正视的因素。其实在2002年麦当劳宣布财政亏损之前早就应该认识到这个问题的严重性，但是公司对社会营销观念未有效展示可能产生的后果并未清醒认识，甚至逐步地摈弃这曾经给公司带来巨大利润的营销新观念效应，未在全公司灌输新的血液，创新企业文化，建立全新的营销观念，实际上，健康正好体现了社会营销观念的精神，代表着当今潮流，必须增强社会应小观念。

5.2对健康型市场进行及时补位通常，公司应根据目标市场具体情况进行准确定位，尤其针对新世纪消费者需求特征，麦当劳公司应当站在整个人类健康发展高度上，将产品定位于绿色、健康，通过产品差异化，先入为主，及时创建企业新形象。为此，应加强五方面工作，即:

1、及时调整企业标志。麦当劳应当在标志上下功夫，紧紧围

绕企业宗旨和目标，标志内容必须增强健康之意;

2、产品宣传不但突出货真价实之意，更需要强调其绿色含义;

3、商标作为企业生命之源，不仅应当反映企业的标志和产品的性质，使消费者易于衡量或评判，而且必须使消费者易懂明了，同时，给消费者耳目一新的感觉，能够激发其强烈的购买欲;

4、产品命名时必须要有新特色，能够反映时代的气息。

5、认真选择企业格言，进一步强化对外宣传企业的整体形象，更需要提高员工凝聚力，赢得消费者的信赖。树立企业新形象策略

六麦当劳的战略措施

通过以上分析可见，麦当劳公司必须及时调整细分市场经营策略，甚至应采取积极的营销战略措施，具体如下:

1、不断加强对儿童的市场营销活动，以增强儿童对麦当劳的凝聚力。

2、以成年人市场细分为目标市场进行促销活动，每六个月组织一次促销性游戏。在东北部和西海岸地区的大城市市场引入全营养小果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动。在成年人中开发出较强的顾客忠诚性的几种新观念。重新推出快餐食谱--双层干酪包，这种双层干酪包曾经是20世纪60年代流行的食谱。广告宣传将着重于“麦当劳伴随我成长”。

3、继续在非传统设店的场所开设销售网点以提高网点数目。

此外，麦当劳公司还应与上述营销战略举措相配套，及时采取各种相关的辅助行动，如:

1、扩大适合于地区合作团体用于他们自己的广告宣传活动的

素材量。

2、增加麦当劳主办的体育运动活动及其有关活动的次数。

3、增加罗纳德?麦当劳露面的次数。

4、发行有关麦当劳快餐食品营养成份及含量的新闻报道。麦

当劳还重新表述了它的市场定位即:麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、中餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡包是其主要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的、花样繁多的食谱。

我们可以看到什么呢,它对一些在我们消费者看来不是很重

要的方面做了足够的功，可是我们看来重要的健康它只用很小篇幅的举措就给敷衍过去了。它在试图用一种配方一种口味来满足世界上最大部分人的需要。它想生存，获利这样做无可厚非，但是当它想在饮食世界称霸的时候这样就不够了。所以我们可以预测:如果麦当劳不在心理细分的健康上下足够的功夫，它的亏损可能只是个开始。

篇二 : 38市场营销案例分析

目录

案例一吉利的成功 (2)

案例二西南航空公司 (3)

案例三中西部特快航空公司 (5)

案例四重视顾客服务的Haier (6)

案例五苹果计算机公司起伏于日本市场 (8)

案例六费列罗巧克力突破香港市场 (10)

案例七益民糖果公司的问题 (12)

案例八丽兹?卡尔顿酒店的服务 (13)

案例九华龙的市场营销策略 (15)

案例十西南航空公司的成功之路 (17)

案例十一丰田汽车是如何打入美国市场的 (19)

案例十二能否复制星巴克 (21)

案例十三“竹元素”饮料该怎样营销 (22)

案例十四强生公司成功化解危机 (25)

案例交流

案例一: 吉利的成功

吉利集团创建于 1986 年， 1999 年第一辆吉利豪情轿车面

市。到 2003 年初，吉利汽车形成了宁波、临海、路桥和上海四大生

产基地，已拥有激励美日、吉利豪情、吉利优利欧和吉利华普等四大

系列近 20 万辆轿车的年生产能力。 2003 年 1 月，吉利汽车总部

迁往浙江杭州。

在日益增长且竞争激烈的中国汽车市场，吉利汽车已经不能再

被小看了。 2002 年吉利汽车的销售量大增，一举卖出了 47000 辆，

盈利将近 1 亿人民币，其低价小型车的销量与上年相比增加了

120% ，市场占有率达到 4.5% ，吉利汽车的发展速度使得美日成为

威驰的一大竞争对手。

吉利经营理念最早的提法是“为振兴民族汽车工业而拼搏”，后

来改为“造中国老百姓买得起的车”，最后定为“为中国老百姓造买得

起的好车”。该理念有三层内涵:其一是为老百姓服务，当时的汽车企业几乎都把产品定位在公务用车和商务用车上，吉利则从一开始就明确定位在老百姓这一普通群体上;其二是买得起，根据中国国情，老百姓买得起的价格应该是 5 万元左右;其三是好车，在同级车中是最好的，因此完整地说是性价比最优的车。吉利依靠民营企业灵活的机制优势，在新产品开发、采购、生产方面有效地约束了成本，从而为低价策略赢得了利润空间。例如，吉利通过学习和模仿其他诸如西班牙的SEAT 这样的制造商所设计的旧的车型来降低成本和缩短研发时间;不依靠某一配件供应上，自由选择供应上实现最低的配件成本;不使用国际知名企业所惯用的昂贵

的汽车制造设备，采用成本低廉的劳动力由手工完成生产线上的工序，使得制造成本最小化。

吉利切入汽车行业的时机恰到好处:汽车开始进入家庭;需求出现个性化，不再是老三样;民营企业政策性进入障碍开始打破。吉利在成功切入市场后，开始将其产品先向上延伸，如推出吉利 ? 美日的换代车优利欧，美人豹跑车作为品牌拉升工具，华普汽车则瞄准中档车市场。由于近年中国汽车市场呈爆炸性增长，大众化和细分化几乎同时进行，像跑车市场较为狭窄，甚至这个市场是否形成还有待观察，老牌公司想赚大钱不愿意做，吉利就进入这个空白的细分市场。在某种程度上将，非主流市场可能更适合这样的公司。

请你思考

1 、吉利为什么能够获得成本优势,

2 、吉利是如何进行市场定位的,对吉利成功进行因素分析

案例分析

吉利推出 4 万元的汽车，为想圆汽车梦的国人作了一件好事;也给原有的汽车行业一种压力。吉利的市场表现已经证明其市场营销策略的成功。

吉利的市场营销定位为“造中国老百姓买得起的好车”已经深入人心。“吉利”本身也是一个平民化、中国化、极赋亲和力的名称，“美好生活，吉利相伴”的诉求也创造了一个温馨的为普通百姓着想、贴近消费者的意境。吉利通过成本、品牌、渠道等市场营销策略，保证了其理念实施的成功。

在此需要说明的是，吉利并非是专业化经营的公司，而是多品牌多规格的汽车生产企业，其品牌包括豪情、美日、少帅、吉利秀、美人豹、优利欧、豪情 300 等不一而足，这是一种选择性的市场营销策略，利用“吉利”的品牌影响力进行向上延伸。在此需要说明的是，原有的定位，消费者在价格方面的理解就是低价、便宜，要改变，需要时日，也带来了更大的难度。

案例二: 西南航空公司

西南航空公司的创始人赫伯 ? 凯勒尔先后毕业于美国卫斯里大学、纽约大学法学院，获得过奥林奖学金、路特提尔顿奖学金。 1966 年，还是律师的凯勒尔和几个朋友创办了西南航空公司，开辟了得克萨斯州的达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥三个城市之间的航线，开始经营短途空运业务

西南航空公司从开始就坚定地把自己定位于短程运输、无高档享受和低价位的航空公司。平均飞行时间仅一个小时，平均单程费用仅85美元。西南航空公司的乘客已经习惯了没有什么享受的飞行。举例来说，公司不提供餐饮、仅有些小食;没有头等舱的设置，所有客机内只有三个为一排的座位。在西南航空公司没有预订机票这类做法。旅客领取有号的等机通行票，先到，先坐。并且以30人为一组集合登机。“西南航空公司会把你和你的行李一起送到你要去的地方”。

那么，为什么如此多的旅客对西南航空公司情有独钟呢,也许最重要的是，西南航空公司擅长最基本的东西，就是准时地送旅客到他们想去的地方。1992年，西南航空公司首次

获得了美国交通部颁发的最准时服务、最佳行李托运和最佳顾客服务三项皇冠奖，并连续五年保持这个成绩。十多年来，西南航空公司一直是准时执行任务的行业楷模。

然而在基本要点的背后，西南航空公司强有力的营销定位还有两个关键性的元素。分析家将西南航空公司的营销定位概括为:“便宜而有趣。”一方面它的低成本，吸引了本打算乘车履行的消费者们。举个例子，当西南航空公司以49美元对其对手250美元的价格开通路易斯维尔到芝加哥的单程航班的时候，每周两城市间总旅客量由8000人增加到26000人。另一方面西南航空公司使枯燥的旅行变得轻松和富有情趣，员工们制造各种惊奇、趣事逗旅客们开心，对此有如下的描述:在登机的过程中，服务员会发现袜子上有窟窿的乘客，

并给窟窿最大的乘客颁奖;在飞行的过程中，机组乘务员建议“早上好，女士们、先生们，想吸烟的人请到我们机翼的休息室去。在那儿，大家可以欣赏到我们的专题电影《飘》。” 作为其强有力的营销定位带来的效果，西南航空公司已成长为国内第四大客运、货运公司。公司已经成功地打垮了一些来自主要竞争对手的挑战，在过去的10年中，西南航空公司已经扩展到服务于56个城市，收入增长了388%，股票方面为其投资者创下了每年平均35%的回报率。

请你思考

1 、西南航空公司的市场定位是什么 ,

2 、西南航空公司是如何贯彻“便宜而有趣”这一经营思想的 ,

案例分析

分析家对西南航空公司的定位是“便宜而有趣”。

西南航空公司在经营上是将自己的服务集中在一些航线上，而不是全部航线，强调在不很拥挤的机场之间实行不间断、点对点、短距离飞行，由于航班密集，乘坐西南航空公司的航班也非常方便，同样，由于不必为所有乘客承担所有事务，西南航空公司的成本就比其他航空公司的成本低，另外成本优势还虽然西南航空公司没有用精美的瓷器盛上美食的昂贵享受，但却使旅程变得非常有趣，而负责此项活动的正式CEO赫伯?凯勒尔，正由于高层管理者的身体力行，形成了西南航空公司的独特的经营理念，为顾客提供了无虚饰、低价位和娱乐，也带来了31年持续创利的辉煌业绩。

在此需要说明的是，原有的定位，消费者在价格方面的理解就是低价、便宜，要改变，需要时日，也带来了更大的难度。

案例三: 中西部特快航空公司

中西部特快航空公司则以较高但仍具有竞争力的价位，给人提供所有舒适、清静而高雅的服务。公司主要的服务对象是年龄较大、较富裕的商业旅行者。中西部

特快航空公司35%的乘客每年的收入在10万美元以上，并且大多数的年龄在35至54岁之间。这些乘客想要更多的服务，而中西部特快航空公司可以满足他们。

乘坐在中西部特快航空公司是一种特殊的经历:

“你滑进你的真皮座椅，而不必在座椅相接处为占椅子把手而同某个汗津津的陌生人扭斗，因为没有座椅相接处:每个人的座位之间有很大的活动空间。

在早班机上，冰镇香槟是免费的。中餐和晚餐的时间你会喝到货真价实的地道的好酒，吃到盛在瓷器里的热餐。是的，食品，不是脆饼干或袋装的熟食，而是有经过认证的、热情的机组服务人员送上来的龙虾或鲑鱼。你可以在你的衬衫上戴上一个亚麻布餐巾。并且难以想象的是，你喝水用的杯子竟然是玻璃的～这不是旅行者常抱有的幻想，而是真实地存在于有着令人惊讶的文明程度的中西部特快航空公司航班上的理想国度。”

空中“最好的关怀”，中西部特快航空公司与其格言一致，始终提供给乘客高质量、近乎一流的服务。所有的座椅都是真皮的，而且要比其竞争对手的宽很多。飞机上去掉了让人不舒服的中间座位。机

组人员热情和善但又不为过，用刚做好的、带有免费酒水和香槟的高档餐饮来招待旅客。每餐大约花费10美元是全行业平均水平的两倍。最近一次的航空舒适度调查中，中西部特快航空公司的得分是98分，满分是100。其他航空公司的平均分在67—74之间。

中西部特快航空公司的营业规模很小，除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市，否则你可能从没有听说过它。但这个有档次的航空公司已经发展了一批忠实的客户。公司营业额逐年稳定增长，公司近来宣布已经连续14年获利。上一年，中西部特快总收益增长了13%，收入增长14%，中西部特快航空公司创下接运2万人的纪录。再加上其它的荣誉，三个全国性旅行杂志称其为美国最佳航空公司。

中西部特快航空公司的乘客为其高分的服务付出了高的价钱。但对于选择的人来说，认为是值得的。将来，中西部特快航空公司会持续寻求新的，更能取悦那些已经很满意了的旅

38市场营销案例分析_市场营销案例分析

客的方法。中西部特快航空公司总裁蒂姆?霍克塞默说:“我们已经在探寻明天的路了，无论怎样，明年要使乘客登上飞机，并且说:哇～”

请你思考

1 、说明中西部特快的目标市场及其市场定位 ,

2 、中西部特快是如何进行目标市场营销的,对我们的借鉴是

什么,

案例分析

中西部特快航空公司的目标市场多数为高收入阶层，这些顾客想要更优的服务，满足目标市场的需求，使其获得更高的满意度，以获得顾客的忠诚是其经营的思想。“空中最好的关怀”是其市场营销的定位。

中西部特快是通过市场细分而选择和定位自己的市场，其营业规模很小，“除非你住在密尔瓦基、堪萨斯或奥马哈这些中西部特快服务的主要城市，否则你可能从没有听说过它。”但其在自己的航线上真正满足了其顾客的需要，航空公司的舒适度调查中，中西部特快航空公司的得分是98分，这充分体现了其在目标市场营销中的成功。而今，该公司正在致力于探索顾客更高满意度的方法，并坚信自己的成功。

案例四: 重视顾客服务的Haier

海尔集团以信息服务为主的www(haier(com和以网上购物为主的两个网站“双剑合璧”，相互配合，开展了比较系统的顾客服务，成为国内较好的案例。登录海尔网站，访问者会看到其页面突出展示产品信息特别是新产品信息，给人感觉好

似进人了一个精美的海尔专卖店，也看得出海尔网站进行了比较深层次的顾客服务设计，特别是在售前的应知信息、产品导购和售后使用帮助、问题处理等方面，比较国内同类企业有相对的优势。

对家电产品来说，在购买行为之前，企业与消费者之间有很强

的信息不对称性，顾客对产品知识的了解尤为迫切，比如什么是“变频”，什么是“无级变速”，在比较同类产品时特别希望能了解这些专业名词。可惜这一点很多企业做得很不到位，靠商场销售人员现场讲解又很难维持一个标准水平。海尔通过网站作到了为顾客购买提供充分的产品知识的售前服务，在网站的“产品小知识”栏目中，列出了17大类产品的400多条相关的产品知识，为顾客获得购买前的产品应知信息提供服务。

家电产品的顾客在售后也亟需产品使用的帮助服务，因为在使用产品时遇到的各类问题，是产品说明书不能阐述穷尽的，这时就要建立一个顾客一碰到问题就可以马上去查看的站点。企业网站的产品使用常见问题解答是解决这个问题的好方法，不仅可以使顾客查到答案，还可以让顾客主动提问，积累顾客的问题与答案，不断丰富问题库。如海尔网站中的FAQ部分，就有很多对顾客使用中的问题的解答。比FAQ更深一步的顾客服务方法是顾客社区，顾客利用社区实现相互的经验交流和方法探讨，如一些软件企业的网站和汽车俱乐部的网站。

对网上的维修帮助，很多企业在维修部分只是简单地把维修的电子邮件或电话列出来，而实际上很多故障是由于顾客缺乏某些功能的使用知识而导致的假故障或可以自己轻易解决的小故障。海尔网站的“网上9999”栏目则提供了很多常见故障的解决方法，帮助顾客自己解决问题，这不仅降低了顾客服务的成本，而且使顾客的使用水平得到了提高，增加了顾客对产品质量和功能的信心。

提高顾客忠诚度最有效的手段是提供个性化的顾客服务。企业知道你是谁，知道你买过什么，知道你的爱好是什么，就可以投其所好地为你服务，向你推介产

品。比如:知道你要结婚，就可以向你推荐一套两口之家的家电套装并提供一个令你心动的折扣;知道你的电视用了5年了，就可能发一个邮件告诉你，用旧电视折价去买新电视，等等。所以，海尔网上服务实施的步骤可供其他企业借鉴:先用网站与最终消费者拉近距离，提供成本低、对内部流程影响不大的售前和售后服务，同时以顾客需求为导向重整内部流程，再以大的力度实施会员制，大量搜集顾客资料，最终实现对顾客的个性化服务。

请你思考

1、海尔的服务属于哪一类,

2、为了获得顾客的满意，海尔的服务网站作了哪些努力,你认为该服务系统是否完善,

案例分析

海尔的服务是一种附加服务。产品生产者和经营者为了使产品更具有吸引力，从而增强其竞争能力，常常在有形产品出售之前、之中和之后附加一些相关的服务。

海尔的两个网站提供产品及服务的信息并实施相应的营销活动，配合传统方式的生产和营销，体现了海尔服务营销的观念，即更注重顾客在享用产品和服务过程中的感受，建立与顾客的持久关系，获得顾客的满意。

海尔的售前、售中和售后服务系统具有理论上的完备性，并获

得了实践上的成功，但在实际操作中还要积极实施关系营销、发现竞争环境的动向，以不断创新的思维获得持久的竞争优势。

案例五: 苹果计算机公司起伏于日本市场

在20世纪70年代后期，苹果计算机公司进入日本。假使苹果公司在那时走对了步伐，它可能在竞争开始扎根前就已经占领了日本市场。然而，10多年后，苹果仅仅获得了1.4%的市场份额。

回顾那些岁月，苹果公司在日本远远没有做到正确的运行，它几乎每件事都犯错误。它的美国经理们从未真正花时间去了解日本市场。例如日本经销商重复要求Macintosh计算机要符合日本人的使用习惯，他们却充耳不闻。即使 Macintosh的强有力的制图能力使它能很理想地处理在书面日文中使用的复杂汉字，但苹果公司坚持在日本销售它的美国版本的计算机而毫无改动。使事情更糟的是，首批Macintosh计算机到达日本时包装很差，键盘不运转。苹果公司甚至于没有提供日文的操作手册。

日本购买者也由于Macintosh昂贵的价格几乎是日本类似计算机的两倍而推迟购买。再者，苹果的机器在分销上做得很糟，而且公司很少在日本做广告或在商业展览上展示其产品。当苹果公司进入日本时，它很快在当地软件商得到“美国佬傲慢”的名声。“苹果”不按照日本的惯例付钱给软件开发商，请他们改换组装使软件可以用在Macintosh上，反而向他们收取技术信息的钱。它也拒绝参加任何日本同业协会。相反，当日本电气公司在80年代初期进入个人计算机市场时，它尽其所能地讨好软件开发商。结果到80年代后期，仅15

个日本软件可用在Macintosh上，而有5000个以上可用于NEC计算机上，这帮助NEC独占了令人惊讶的60%市场份额。

到1988年，日本苹果计算机公司已面对一个令人难堪的局面。Macintosh的销售量微不足道，而日本持“强硬路线”攻击美国人，把日本苹果计算机公司作为“丑陋的美国人”无能的典型例子。

后来苹果公司终于看到了曙光，它以新发现的洞察力，开始完全改变它在日本的命运。作为第一步，苹果公司招聘全日本的总经理队伍一位从东芝公司来的总裁，从索尼来的工程经理及从日本NCR来的后勤服务经理。这个新队伍迅速行动，削价、扩大分销渠道以及修补它与日本软件开发商、经销商和消费者的关系。