企业战略管理之内部条件分析
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
企业战略环境分析
企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。
企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。
一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。
关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
内部条件分析
内部条件分析目录一、内容概要 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (2)二、企业内部条件概述 (4)2.1 企业资源 (5)2.1.1 物资资源 (5)2.1.2 人力资源 (6)2.1.3 财务资源 (8)2.2 企业能力 (9)2.2.1 生产能力 (10)2.2.2 销售能力 (11)2.2.3 研发能力 (13)2.3 企业文化 (14)三、内部条件分析方法与工具 (16)四、企业内部条件的优势与劣势 (17)五、企业内部条件的机会与威胁 (18)六、结论与建议 (19)一、内容概要组织资源分析：详细审查组织的财务资源、人力资源、技术资源、物理资源等，分析其在市场中的地位和潜力。
组织结构和管理体系：研究组织内部的结构设置，以及运作流程，探究其有效性和灵活性。
员工素质与能力：分析员工的技能水平、知识储备、工作态度以及创新能力等，评估员工素质对组织发展的影响。
内部运营流程：对组织的生产流程、供应链、质量控制等内部运营环节进行深入剖析，以评估运营效率及优化潜力。
企业文化与价值观：探讨组织的文化特色、核心价值观以及其对员工行为和决策的影响，分析其对组织长期发展的推动作用。
信息科技技术应用：分析组织在信息科技方面的应用程度，包括数字化转型、大数据应用等，以及其对业务发展的支持和推动作用。
1.1 研究背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要不断地优化自身的运营和管理，以提升竞争力和市场地位。
而内部条件分析是企业了解自身优势和劣势、制定有效战略的重要手段。
内部条件分析主要关注企业的资源、能力、文化等方面。
通过对这些方面的深入剖析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现潜在的发展机会，从而制定出更具针对性和前瞻性的发展战略。
内部条件分析还有助于企业发现自身存在的问题和不足，为改进和创新提供方向。
通过对内部条件的评估，企业可以及时调整经营策略、优化资源配置，以应对市场变化和竞争挑战。
企业战略内部分析
企业战略内部分析目录一、内容描述 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 分析目的与范围 (4)1.3 分析方法与框架 (5)二、企业内部环境分析 (6)2.1 组织结构与运营管理 (7)2.2 资源与能力 (8)2.3 核心竞争力分析 (9)2.4 企业文化与价值观 (10)三、企业战略目标设定 (12)3.1 愿景与使命 (13)3.2 战略目标体系 (14)3.3 目标实施计划 (15)四、企业战略选择与实施 (17)4.1 成长战略 (19)4.2 竞争战略 (19)4.3 合作战略 (21)4.4 国际化战略 (23)五、战略风险评估与应对 (24)5.1 内部风险分析 (26)5.2 外部风险分析 (27)5.3 风险评估方法 (29)5.4 风险应对策略 (30)六、战略监控与调整 (31)6.1 战略监控体系 (32)6.2 战略执行情况分析 (34)6.3 战略调整与优化 (34)6.4 持续改进机制 (36)七、结论与建议 (37)7.1 分析总结 (38)7.2 发展建议 (39)一、内容描述企业战略内部分析是指深入研究企业自身的当前状况、核心优势与劣势、以及潜在的经营风险与机会。
这一段分析旨在为制定或评估企业的长期发展战略提供坚实的基础，确保战略决策既符合企业的内部条件，又能顺应外部环境的变化。
它自身涉及多个子领域的专业知识，包括企业的财务健康状况、内部资源配置、员工技能与文化、以及针对现有市场的竞争定位等。
财务状况分析：包括现金流、负债率、利润率等关键财务指标，确定企业的短期财务韧性和长期盈利潜力。
资源与能力评估：企业的硬资产（如工厂设备、专利技术等）和软资产（如品牌声誉、企业文化等）的分析，识别其支持战略实施的能力和限制。
组织结构和流程评估：评价企业的组织架构、决策机制、运营流程及其在适应创新和市场变化中的灵活性。
人员与文化分析：探讨员工队伍的专业知识、创造力和执行力，以及企业文化是否有利于企业的长期目标与核心价值的一致性。
战略管理外内部环境分析
战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营 环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低 退出壁垒 高
低
进 入 壁 垒
高
收益率低 且稳定
收益率高 且稳定
收益率低 且有风险
收益率高 且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买 二．买方的产品站购买者全部费用的比重大 三．买方购买的产品属于标准化产品 四．买方的转换成本 五．买方的利润低 六．买方后向整合进入行业的可能性 七．对买方的产品质量重要 八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂 固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一． 二． 三． 四． 五． 六． 七． 八． 九． 一○． 一一． 一二． 一三．
生活中的 辛苦阻 挠不了 我对生 活的热 爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意 须尽欢 ，莫使 金樽空 对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺 丝钉， 那里需 要那里 上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日 的努力 只为成 就美好 的明天 。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在 第一位 ，防微 杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 1年1月 7日上 午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精 ，追求 卓越， 因为相 信而伟 大。202 1年1月 7日星 期四上 午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更 加强大 ，更加 专业， 这才能 让自己 更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的 努力就 为了得 到相应 的回报 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你 是国力 的灵魂 ；同时 又是社 会发展 的标志 。上午9 时16分 42秒上 午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运 ，让自 己成长 ，慢慢 的长大 。2021 年1月7 日星期 四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲 情，友 情，让 人无法 割舍。2 1.1.72 021年1 月7日 星期四9 时16分 42秒21 .1.7
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低
红灯区
高
中
低
业务实力
图表3-9：行业吸引力—经营实力矩阵图
企业战略管理第三章
18
(四)GE矩阵的不足
❖ 行业吸引力指标易受主观因素的影响 ❖ 容易产生中庸策略 ❖ 行业吸引力评价比较模糊 ❖ 投资方案析评价,人们仍习惯用技术经济的方法(
如净现值法)
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企业战略管理第三章
19
三、霍夫（C.W.Hofer）矩阵
第三章 企业内部条件分析
❖ 企业内部条件是指企业生存和发展的内部因素。相对于 外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存 和发展的基础。
❖ 企业能够采纳和遵循的战略取决于企业本身的承受能力 ,即战略能力
❖ 企业的战略能力来源于企业所拥有的资源,资源分析是 战略分析的关键环节
❖ 企业内部条件分析是从战略意义上理解多种资源对企业 竞争优势和竞争地位的作用
2010/9
企业战略管理第三章
4
市场增长率
明星 ？ 问号
金牛 ￥
瘦狗
相对市场占有率
201图0/9 表3-6：BCG矩阵图 企业战略管理第三章
5
2、BCG矩阵的制定：
两个指标体系：
1、市场增长率： ——表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。 一般0---20%表示,以10%作为市场增长率分界线。 2、相对市场占有率（或绝对市场占有率） ——反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争
第三章 企业内部条件分析
理解和掌握的知识要点:
◆ 描述BGC矩阵分析方法 ◆ 描述GE矩阵分析方法 ◆ 价值链的组成、价值链中各业务领域的基本功
能与活动有关系的确定 ◆ 企业的资源及能力确定 ◆ 核心竞争能力的特点、如何获得企业核心能力 ◆ 描述SWOT矩阵及评介方法
2010/9
企业战略管理第三章
1
A
3.0
B
1.5
D C
弱
2010/9
强 3.0 中 1.5 弱
业务实力
图表3－8：GE矩阵
企业战略管理第三章
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（一） GE矩阵的制作： 1、GE矩阵的制作步骤：
将公司分为不同的业务单位
计算每个业务单位所在行业的吸引力 计算每个业务单位的业务实力
确定业务单位的位置
2010/9
企业战略管理第三章
2010/9
企业战略管理第三章
3
一、波士顿矩阵(BCG)
1、定义：波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group(BCG) Matrix）是用市场
成长率_市场占有率矩阵的投资组合分析方法, 帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理,为 企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向.
❖ 波士顿矩阵促使企业不断淘汰没有发展前景的产品,保持 产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环.
3、现金供应者业务（弱－强）：维持战略。
4、努力业务（强－中）：努力可成为领导型业务，
反之成为问题业务。
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企业战略管理第三章
15
5、监管业务（中－中）：榨取性战略，控制资源 投入。
6、衰落Ⅰ型业务（弱－中）：尽快撤退。
7、衰落Ⅱ型业务（中－弱）：根据情况，分步撤 退。
8、问号业务（强－弱）：区分业务状况，选择支 持或放弃。
13
强
行业吸引力
业务实力
强
中
领导Ⅰ型
努力
弱 问号
领导Ⅱ型
监管
衰落型2
现金供应者
衰落Ⅰ型
无希望
中
弱
图表3-38：行业吸引力—业务实力矩阵图
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企业战略管理第三章
14
（二）GE矩阵的分析
❖ GE矩阵分九个区域，对每个区域实施相应 的战略
1、领导Ⅰ型业务（强－强）：发展战略。保持领先 地位。
2、领导Ⅱ型业务（中－强）：发展与维持并存。
9、无希望业务（弱－弱）：果断撤退。
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企业战略管理第三章
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(三) GE矩阵的简化分析
❖ 美国通用汽车公司将矩阵的九个区域的战略简化为 三类： ——扩张战略 —— 维持战略 ——回收战略
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企业战略管理第三章
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高
通用电气公司 一般战略建议：
绿灯区
黄灯区
行业吸引 力
中
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低或为负值
多
少
非常多 不投资
几乎为零 或微小负值
极大剩余
负值 剩余
不投资
剩余
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企业战略管理第三章
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3、业务组合的基本原则：
1、保持正常的业务分布 2、通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过
程 3、将业务管理重心放在对明星业务的管理 4、避免出现某一业务区域的真空情况 5、掌握适当的组合移动速度（较快向以明星业务
❖ GE矩阵是由各类业务所在行业对投资者吸引力， 业务在行业中的业务实力综合分析，了解企业业 务发展状况
❖ 行业吸引力：由影响企业生存发展的一 系列外部 因素组成。分为高、中、低三级
❖ 经营实力：由影响企业生存发展的一系列内部因 素组成。分为高、中、低三级。
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企业战略管理第三章
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中
强
行业吸引力
❖ 合经营领域的方法实际操作中存在困难
❖ 强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联 系起来，这将忽视市场份额小但富于创新或 灵活性企业的威胁
❖ 忽视表经营领域产品的相互关联性。
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企业战略管理第三章
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二、GE（行业吸引力-业务实力）矩阵
❖ GE矩阵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共 同发展起来的。
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企业战略管理第三章
2
企业内部环境分析层次
❖ 经营结构分析——在何领域内竞争
❖ 价值链分析——在给定领域内，如何获得竞 争优势
❖ 企业资源能力分析——如何使竞争优势保持 并适应未来需要。
（对每一层次的企业环境从认识企业优势与累世角度 出发进行考察。从而正确评价和界定，结合外部环 境综合考察企业在产业中的竞争地位）
能力。 相对市场占有率以0.1—10表示,以1.0作为分界线
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企业战略管理第三章
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图表3-6：
应用BCG矩阵的战略选择
象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量
明星 维护或扩大市场占有率
金牛 维护或抽资转向战略
问题 扩大市场占有率或放弃 或抽资转向战略
狗 放弃或清算战略
高 高 低或为负值
为重心的组合移动）
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企业战略管理第三章
8
理想的过程
$ $
？
不理想的
？
过程
x x
201图0/9表3-7：经营业务演变过程企业战略管理第三章
不理想移动过程 理想移动过程 理想的资金投向 9
4、BCG矩阵的作用
❖ 为公司多样化经营提供了决策方案，为战略 决策提供科学依据
❖ 掌握产品结构现状及预测未来市场变化，
霍夫矩阵（产品-市场演变矩阵）——根据所经营产