格力营销案例分析[精.选] - 副本
案例研究—格力空调营销策划案
案例研究“格力”空调营销策划案作为中国空调界的领军品牌，格力空调在“鲁派空调”的4艮据地——山东地区的拓展一直呈强势上升势头。
通过3年多的精细化营销运作，市场占有率、品牌美誉度、渠道建设都取得了突飞猛进：自2000年9月成立山东公司以来，从原来不足3亿的销售额迅速拉升到2002年的4．6亿、2003年的6．2亿。
如何继续巩固和扩大格力在山东市场的领先优势、引领空调消费观念、提升品牌形象是摆在格力山东公司市场部面前的重大课题。
2004年新春伊始，各大空调品牌已经秣马厉兵，开始准备新一轮的年度撕杀：产品概念战、渠道抢夺战、价格战、广告战，已经箭在弦上，一触即发!展望2004年，空调行业可谓“风雨欲来风满楼”!经过详细的市场分析，从营销的推、拉力来看，由于格力独特的营销模式使得山东格力具有强大的市场推力(渠道)，但也有多年的陈疾——拉力(营销推广)不足。
如何在2004年加强格力的拉力，是除渠道、价格外影响全年经营目标达成的关键因素之一。
一、营销策划的第一步：市场调研与分析1．概念满天飞，空调卖什么?“空调”释义：全名谓之“空气调节器”。
顾名思义，其核心功能就是用来调节室内空气温度和湿度，也就是能制冷、制热的家用电器。
随着科技的进步和消费者需求的变化，近几年的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能——比如静音技术、换气功能、多角度送风方式，等等。
按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都是在把空调的基本功能(制冷制热)做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。
在这一阶段广大的消费者也从中受益。
可是，由于2003年5月的一场“非典”，让众多的空调厂家找到了开发方向——健康空调。
于是，一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。
一时间，整个市场上健康概念满天飞，“克灵”、“派离克”、“除菌光”、“杀毒”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从。
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例
创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
格力——案例分析
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品， 业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办 的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象 品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球 格力空调 消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有9大生产基地，4万多名 员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、 7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利 近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、GMatrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头 的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得 了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个 没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展 望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以 “缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造” 贡献更多的力量。
成功的原因是什么呢？？
成本控制 众多基地 广阔市场
核心 科技
人才优势 品牌印象 品牌活力
系列产品 多
2010年7月15日，格力电器在人民大会堂举行 三大核心科技全球首发式。会上，格力电器向 全球发布其最新三大核心科技，即“新一代GMatrik(G10)低频控制技术”、“新型超高效定速压 缩机”和“高效离心式冷水机组”。透析这三项核
格力空调营销模式分析方案ppt课件
• 在这一背景下，格力电器主要依靠推销人 员的个人能力打天下，运用销售提成方式 刺激销售人员积极性，通过大量赊销实现 厂商合作。
• 问题一的出现：市场条件很不成熟，厂家 沿袭计划经济时的做法，往往采取先发货、 后付款的方式，这带来了数不清的“三角 债”和打不完的官司。
• 解决方式：为避免滑入“三角债”，以董明珠为 首的格力业务员坚持“先付款后发货”原则。
• 问题二的出现：随着格力空调知名度不断提高， 企业内部管理方面问题暴露出来了。珠海总部的 销售工作显得比较混乱，经销高打款过来提不到 货、公司货发出去找不到提货单的事情时有发生， 这不仅搞辞职了销售市场，而且在市场上对格力 的诚信产生了负面影响，严重影响了企业效益。
• 解决方式：提拨董明珠为经营部长，经过董的加 强管理之后，彻底改变了应收款的现象。
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。
所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。
中经常搞无利润经营，甚至赔钱经营。其次，是某些大户
培杆起来以后，变得贪婪狂妄，得意忘形，直接威胁厂商
的利益。为实现利润最双化，一些人盲目追求市场份额，
格力市场营销案例
格力市场营销案例.“好空调，格力造” 好空调，格力造” ―营销案例分析营销案例分析.格力空调公司简介格力现有模式目录市场环境分析竞争分析战略选择公司简介1、成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全、成立于年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
调企业。
2、1995年至今，格力空调连续年产销量、市场占有率年至今，年产销量、、年至今格力空调连续16年产销量位居中国空调行业第一3、2005年至年至2008年，家用空调产销量连续年位居世、年至年家用空调产销量连续3年位居世界第一4、2010年销售收入、年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》亿元，连续十年上榜美国《财富》年销售收入亿元杂志“中国上市公司100强”。
业务遍及全球业务遍及全球100多个杂志“中国上市公司强多个国家和地区。
国家和地区。
5、目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、、目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地大生产基地。
越南大生产基地。
不同的发展阶段国际化阶段01―05年，格力走出国门，领跑世界壮大阶段1997―2001年，格力在金融风暴过后的恢复期发展壮大发展阶段1994―1995年：紧抓质量，实施“精品战略”,建立和完善质量管理体系创业阶段1991―1993年：规模小，产量低，资金不足，知名度不高格力现有模式销量第一淡季贴息返利市场占有率第一年终返利销售额第一市场环境1.国家政局稳定国家政局稳定2.政策法规的影响政策法规的影响政策环境1.市场经济的发展市场经济的发展2.生活水平的提高生活水平的提高3.消费结构的转变消费结构的转变社会经济环境市场环境分析1.科技的发展为消费者科技的发展为消费者提供了大量的新产品2.科技的发展为市场营科技的发展为市场营销管理提供了更先进的物质技术基础科技环境SWOT分析分析生产规模大，专业化品牌优越，技术领先联合销售公司，渠道模式领先优势销售队伍水平不高人力资源管理机制产权不清，体制受限威胁国美、苏宁的崛起自身渠道管理缺陷美的等的竞争机遇劣势家电下乡，节能减排的政策政府大量建设保障性住房国民收入水平提高2010年空调家电下乡情况表年空调家电下乡情况表案例中国空调行业的五大国产品牌美的海尔格力空调海信奥克斯竞争分析优势：美的 .1、营销和服务方面突出2、控制力和战略的执行力较强优势：竞争海尔品牌影响力大，售后服务好.分析海信优势：格力成功案例坚定不移做变频，变频技术领先格力绿色节能空调格力绿色节能空调引导未来产业趋势绿色节能随着时代的发展，消费者在享受舒适生活环境的同时，随着时代的发展，消费者在享受舒适生活环境的同时，也开始注意到空调的耗电问题和制冷剂对环境的破坏。
格力案例分析
从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。
3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。
格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。
斗争升级。
3月11日国美在全国卖场清理格力空调。
3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。
没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。
然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。
”国美总部企划部部长江波如是说。
而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。
”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。
格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。
在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。
3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。
通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。
本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。
最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。
关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。
然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。
本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。
二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。
起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。
如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。
格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。
格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。
此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。
三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。
这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。
2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。
通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。
3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。
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格力电器营销案例分析
一、公司简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。
2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。
2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
业务遍及全球100多个国家和地区。
目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。
二、公司发展
三、环境分析
1.政治环境
中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。
有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。
2.经济环境
在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。
经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。
在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。
3.社会环境
（1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。
（2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。
（3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。
（4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。
4.技术环境
为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。
变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。
国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。
四、竞争者分析
（一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：
1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。
2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
劣势：
在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞
争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。
（二）海尔
优势：
中国白色家电的行业龙头，它在世界范围内的影响力也是其他国产品牌在品牌号召力和影响力上所不及的，消费者对其品牌的认可度也是十分高的，同时海尔在服务上做到了较高的满意程度。
劣势：
海尔在快速扩张之际，其多元化战略必定会导致其无法专注于某一种产品的研发生产上，在产品技术的革新上也就会远远落后于美的、格力等对手。
五、营销策略分析
（一）产品策略
产品是企业进行市场营销的核心。
如果一个企业的产品不好必将面临严重的打击，企业必须重视产品本身。
格力在产品上，始终坚持将产品的品质放在首位，以保证卓越的品质和优越的性能。
格力空调的定位是“空气调节器”，主要功能就是清新空气、制冷制热。
塑造了“简约·实用”的产品形象。
而且格力很少推出变频空调，因为中国的电网不稳定，而变频空调对电网的要求较高。
（二）价格策略
价格是营销消费者购买的重要因素，但也是决定公司份额和盈利
率的重要因素。
产品定价必须注意产品的定位，顾及企业的品牌形象。
格力首创“淡季返利”政策，使价格与市场营销组合中的其他因素更好的结合促，进和扩大销售，提高企业的整体效益。
在销售淡季做促销，或降低价格；对经销商或零售商，相对压低价格或者给予更好的价格折扣，鼓励他们在淡季多提货。
这就保证了今后的销售渠道可以按量生产，还可以减少资金带给厂家的压力。
（三）分销策略
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
随着市场的发展，企业的营销渠道也需要从传统模式改进。
在综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等发展购买渠道。
（四）促销策略
促销策略是市场营销组合的基本策略之一。
如今已成为商家营销必不可少的一种手段。
格力空调的宣传策略更是体现“简单化”的营销策略。
格力从没在任何媒体上做过有关降价促销的宣传活动，一直宣传“好空调，格力造”，使这一句广告词深入人心，全力塑造格力空调的卓越品质和强势品牌。
六、总结
今后格力可以积极打绿色牌、响应国家绿色节能号召参与相应政策，鼓励和支持绿色产品的生产和推广。
最新文件仅供参考已改成word文本。
方便更改。