未来3-5年中国商业银行的转型和发展

未来3-5年中国商业银行的转型和发展一．未来3-5年中国商业银行战略转型中国金融业的对外开放，加快了中国业迈向现代商业银行的进程。

在这一进程中，实施经营战略转型，是中国银行业正在发生的最深刻的变化。

长期以来，中国商业银行的发展一直沉迷于“以规模论英雄”，即谁的规模大，增长快，谁就是好银行。

但是，随着中国市场经济的发展和对外开放的深化，商业银行面临的市场和政策环境发生了巨大的变化，经济金融与银行监管的国际化趋势、资本约束的增强、直接融资的大幅提升、利率市场化进程的加快，所有这一切意味着中国银行业以往所熟悉的游戏规则已经发生了变化，单纯依赖信贷资产规模扩的传统发展模式将难以为继。

商业银行只有加快经营战略和经营结构的调整，大力发展中间业务和零售银行业务，开拓新的业务领域和利润增长点，才能满足监管要求，进而实现持续健康发展，提高国际竞争力。

正是在这样的宏观背景下，中国商业银行全面拉开了战略转型的帷幕。

从单纯依靠规模扩转向寻求效益、质量的协调发展，从单一经营转向多元化经营，从粗放型增长转向集约型发展，中国商业银行逐步褪去计划经济的传统色彩，呈现出令人欣喜的多姿多彩的新变化———变化之一：从主要面向公司客户到主要发展大零售银行业务仅仅在去年以前，人们对银行的理财产品还相当陌生，但是今天在中国的大小城市里，它几乎已是家喻户晓。

短短一两年的时间，商业银行在市场上推出的人民币和理财产品已达上百个品种，个人客户理财资金已有上千亿元的规模。

个人理财业务的迅速崛起，正是商业银行加速推进战略转型的生动写照。

而从过去主要面向企业到积极发展面向个人的零售银行业务，是商业银行在战略转型中所发生的最值得关注的一个突出变化。

纵览国际银行业的发展，随着资本市场的发展和居民金融需求能力的提升，面向私人的零售银行业务正在成为现代商业银行发展的重点领域和利润增长的主要来源。

国际上著名的大银行如花旗、汇丰、德意志银行等，零售业务的利润贡献都50%以上。

从银行转型看，美国的商业银行从1988年实行巴塞尔协议开始摸索新的发展模式，在经历了五年痛苦的调整后，银行业的平均盈利水平明显提高，其中很重要的一个方面就是转向私人银行业务的发展。

而且，伴随着金融创新的不断推进，这种转变还在继续深化。

沿着现代商业银行发展的轨迹，中国商业银行纷纷以发展零售银行业务为重点，加快了转型步伐。

作为全国最大的零售银行，工商银行积极适应百姓金融需求的新变化，不断加强产品创新、科技创新和多渠道整合营销服务水平，延伸业务领域，从传统零售业务向财富管理型的现代综合理财服务转变，金融服务能力快速提升。

招商银行是最早提出“做中国最好的零售银行”的商业银行，今年进一步明确了以加快发展零售银行业务和中间业务为重点，积极推进经营战略转型的战略部署，重点实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化、管理国际化四大策略，以全面提升竞争能力。

招行推出的“一卡通”、“金葵花理财”、“财富账户”已在市场上树立了很好的品牌形象，受到了消费者的青睐。

在理财市场上一路领先的光大银行则在努力打造理财品牌，树立理财银行形象。

其推出的一系列“理财”本外币理财产品，获得了广大投资者的一致认同，成为最受百姓欢迎的理财产品之一。

到今年11月底，该行实现本外币理财产品销售折合人民币250亿元，在同业中遥遥领先。

除了个人理财业务外，商业银行在银行卡、住房按揭贷款、分销产品等多领域的竞争也越来越激烈，金融服务不断创新，新产品层出不穷。

据统计，近年来，我国商业银行的个人贷款以年均46.9%的速度增长，到2004年底,总计已达2.1万亿元；银行卡的发卡量到2004年底已达8亿，零售银行业务正在成为最具活力的新兴市场。

中国商业银行的战略转型，也受到了来自国际方面的关注。

在2005年《亚洲银行家》零售金融服务卓越大奖的评选中，中国工商银行和招商银行从全亚洲14个国家和地区的70多家银行中脱颖而出，分别被评选为“2004年度中国最佳零售银行”和“2004年度中国最佳股份制商业零售银行”。

变化之二：从过分关注大企业到把目光投向中小客户长期以来，在商业银行经营中贷款“垒大户”风险高度集中的问题一直没有得到很好的解决。

今年以来，我国直接融资步伐加快，特别是短期融资的迅猛发展，对银行的贷款业务和大型优质客户造成了很大的冲击。

商业银行从过去过分关注大企业，开始将目光更多地转向中小企业。

其实，我国直接融资步伐骤然加快给商业银行带来的冲击，只是印证了一个趋势：随着资本市场和市场的发展，具有良好信用评级的大企业将更多地转向在直接融资市场上融资，从而带动社会的直接融资比重不断上升，银行贷款比重将逐步下降。

美国等西方国家从20世纪中期以后就已经普遍出现了这一现象，在社会融资中银行间接融资的地位逐渐降低。

正是看到了这一趋势的不可逆转，商业银行在积极调整业务结构，加大中间业务收入的同时，加大了对中小企业的金融服务力度。

今年，工商银行抢先一步最快推出了支持小企业发展的十项措施，深化小企业区域信贷政策，积极推广适应小企业资金需求特点的信贷产品，完善小企业贷款定价体系，创新小企业贷后管理模式，建立独立的小企业金融产品营销队伍，积极发展小企业金融业务。

不仅如此，工行还从战略转型和拓展银行生存发展空间的角度统一了全行对发展小企业信贷业务的认识。

过去一直“偏爱”大企业、大客户的股份制商业银行，借助利率市场化的契机，也纷纷重点加强了中小企业市场的拓展，并期望由此从与国有大银行争夺大客户的同质化竞争中走出来。

光大银行于今年11月初在小企业发展迅速的华东地区首家推出了小企业主贷款业务。

贷款以小企业主为对象，以自然人房产做抵押，金额最高可以达到1000万元；而且使用灵活，具有单笔贷款、循环贷款、分期还本付息、宽限期还本付息、一次性还本付息等多种方式供借款申请人选择。

一经推出就受到了客户欢迎。

光大银行已计划今、明两年在全国逐步推广。

尽管这一切刚刚开始，但影响深远。

一方面有利于缓解困扰中小企业多年的融资难问题；另一方面，则有利于释放长期以来积聚的贷款高度集中的风险。

特别是在利率浮动的条件下，对具有巨大资金需求的中小企业，银行可以通过实行差别定价获取更好的回报。

只要商业银行不断提高资产定价能力和风险管理水平，加大金融创新，面向中小企业的金融服务将有望成为银行另一个新的利润增长点。

二、八十年代以来国外商业银行转型实践在中国，由于特定的银行业结构和政府对行业的严格管制，导致国有银行和新兴银行之间的资产结构，负债结构和业务结构并没有很多的创新，相互之间结构比较同质化。

始于上个世纪90年代，国外经济发达国家的银行业呈现两种发展趋势，一种是越来越集中于某一细分领域的专业化发展；另一种是银行间并购与重组的大规模展开。

例如在美国，从90年代开始，摩根大通银行接连进行并购，到2000年已经成为由13家银行组成的综合性大银行，竞争能力明显提升。

在这两种趋势的推动下，定位鲜明、差异化发展的银行不断出现，他们在不同业务、不同地域、不同客户群之间演化出了纷繁复杂的银行间新的竞争与合作关系，从而构成了完整的金融服务生态链。

在全球的金融生态链中，我们可以看到几类不同类型的银行，如产品银行、渠道银行和综合银行等等。

1．产品银行产品银行以打造各类专业的金融产品为核心业务，它在整个金融生态链中扮演的是金融产品提供者的角色。

当前，随着客户需求的日益膨胀，银行的金融服务产品也不断出新，像储蓄、信用卡、外汇、小额信贷、住宅金融、汽车金融等等服务产品不断发展丰富。

在成熟的金融市场中，产品银行需要更多的考虑所提供金融产品的成本收益和市场竞争力。

例如在美国，80％的信用卡业务集中在前五大信用卡银行，而很多区域银行则通过代理他们的信用卡产品，给自己的客户提供满意的信用卡服务。

2．渠道银行渠道银行以某一地域或固定客户群为目标来提供全方位的金融服务，它们的服务网络可能只局限在某个区域，但是提供的服务容却非常全面周到，而且往往代理很多有竞争力的银行产品，以满足客户的需求。

3．“宇宙银行”“宇宙银行”如花旗、富国这样的综合银行，业界形象地称之为“宇宙银行”。

它们的主要特征不是产品和地域，而是完全以客户为导向，凭借清晰的客户定位，网点遍布全球各地。

为了更好地服务于客户，它们可能在纽约就有十几家网点，而在美国的很多州却没有开设网点。

“宇宙银行”所服务的客户，不论是企业还是个人，往往都是最有商业价值的客户。

更好地服务于最有价值的客户，可以说是宇宙银行竞争与合作的唯一标准。

这些不同类型的银行，各有优势又相互协作。

产品银行为渠道银行提供产品，渠道银行为综合银行提供某些客户服务，综合银行可以包很多银行的IT、甚至业务系统，同时再将一些IT运营外包。

这种深度的链状绞合式的竞争与合作盘根错节，使得全球金融业越来越成为一个复杂的综合体。

三、美国银行界对网点机构的重新定位研究与讨论90年代以来，为削减成本和扩大金融产品的销售，美国的一些银行正为他们的网点分支机构寻找新的定位。

在处理常规性的交易之外，网点机构正成为帮助银行加强与客户关系的有力渠道。

包括就金融服务需求与客户进行沟通，向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品，进行金融产品的交叉营销。

上述举措表明这些银行正准备将他们的分支机构塑造成客户信托顾问的角色。

对于整个银行业的发展来说，这些银行的举动具有积极的意义。

分支机构角色的转换将为银行带来更多的有利可图的，并促进投资和保险类产品的销售，咨询销售将为银行找到他们代价昂贵的分支机构网络继续存在的理由。

匹兹堡PNCBankCorp常务副董事长称：“网点分支机构是我们拥有的最为昂贵的分销渠道，在分支机构中开展的应当是对客户最有价值的业务。

”。

在对传统银行网点进行重新定位的过程中，银行分支机构必须能够避免为开拓新业务而付出丢失原有业务的代价。

许多客户，包括许多高价值的客户，仍然希望在网点中处理寻常的银行业务。

今后，许多银行经理可能会发现他们在同一间屋子里从事两类截然不同的业务。

一类是高度复杂和以咨询为基础的产品销售，另一类则是寻常的交易服务。

90年代以来，银行管理专家们不止一次地预言说，传统银行网点机构将衰退和消亡。

尽管多年来银行重组和兼并的浪潮风起云涌，但整个美国商业银行业的分支机构数量仍然从1990年的50017家增加到1999年59773家。

现在看来，即使到下个世纪，分支机构网点仍将是银行重要的分销渠道之一，可能还会是最重要的分销渠道。

当然，前提是分支网点的业务功能变得更加复杂。

当前的银行更多地将分支机构看作是销售办事处，而不仅仅是一个处理传统的储蓄或个人贷款的机构。

银行家们越来越相信，通过建立咨询销售模式，他们可以从网点分支机构中获得最大的回报。

咨询销售可能需要员工同客户进行一次正式的交谈，也可能需要在客户提出一个关于特定产品和服务问题时同客户进行更深入的沟通。