绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则
绿地地产集团 成本管理-LD集团房地产成本合约管理绩效及合约总监考核评分细则(2019)
附表1-1
绿地集团房地产成本合约管理绩效-成本管控结果考核评分细则(2019版)
序号
评分项
1 目标成本管理
分值 评分分项
评分标准
评分细则
1、规范上报时间：要求在报规方案政府审批通过后7工作日内
完成ERP上报，事业部7个工作日完成审批；要求上报及时率100%；
1、目标成本执行版上报（2分），上报及时率100%得1分，每降5%扣0.1
2、在12月10日前，事业部完成本年度开发项目与城市标准成
1、城市成本分析报告（2分）：未按要求完成的城市，按照0.5分/个扣分，
本进行对比分析，重点分析限额指标及含量成本指标，形成对比分 析 少于4个城市的，按照每个2/n分扣，扣至0分止。
5 标准成本 报告。
2、城市标准成本修订（3分）：未按要求完成的城市，按照1分/个扣分，少
注：年内如有新进城市需按以上要求完成新进城市成本分析完 成 于3个城市的，按照每个3/n分扣，扣至0分止。。
标准成本编制。本年度城市标准成本更新要求在7月30日之前完 成。
考核得分
主要依据态盈利（成本）上报时间分别为3月15日、6月15日、
5
年度动态 成本节超
9月15日、12月10日； 2、严控动态成本不超目标成本，即动态成本节超率Ri≤0；
3、过程动态成本目标控制值小于等于目标成本95%。
以本年度4季度项目动态营业总成本（ERP上数据）与目标营业总成本的动 态成本节超率（R）作为考核标准，若动态成本等于考核目标成本（R=0），得 90分，若动态成本小于考核目标成本（R＜0）, 动态成本每节约1%加2分,最高 至100分;若动态成本超考核目标成本（R＞0）,每超支1%扣5分,最低至0分。
绿城集团公司本部部门绩效考核办法
绿城房地产集团有限公司集团公司本部绩效考核办法（试行）（编号：GTS36101-2009第一章总则第一条为加强绿城房地产集团有限公司（以下简称集团公司）本部绩效管理，客观评价职能部门工作业绩，促进经营目标的实现，特制定本办法第二条本办法适用于集团公司本部所有部门（含二级部门）。
第三条集团公司本部部门绩效考核严格遵守战略发展、实事求是、持续沟通、公开公正等原则。
（一）战略发展原则：考核指标必须围绕公司经营战略目标和年度工作目标层层分解，强调部门考核指标完成对公司经营战略目标实现的支撑作用。
（二）实事求是原则：考核依据工作业绩、员工表现等客观情况实施，注重以事实说话，实事求是。
（三）持续沟通原则：在绩效考核过程中，考核者与被考核者保持持续沟通，及时反馈考核结果，认真听取意见和建议，对考核中存在的问题做出合理解释或及时修正。
（四）公开公正原则：考核目标及标准通过协商和讨论确定，考核过程和结果讲求公开、公正、透明。
第四条考核以自然年度为周期，半年度组织中期检查。
第二章管理职责第五条集团公司总经理（或其授权人）主要职责是：（一）审批考核指标及权重；（二）审定考核结果。
第六条集团公司本部成立考核小组，由集团公司分管执行总经理任组长，集团公司各部门分管领导为组员，主要职责是：（一）审核各部门考核指标及权重；（二）确定各部门考核预评分。
第七条各部门分管领导职责是：（一）审核分管部门考核指标；（二）审核分管部门考核自评分。
第八条各部门负责人职责是：（一）编制部门考核指标；（二）确定部门考核自评分，并提供相关数据、资料。
第九条集团公司人力资源部职责是：（一）组织各部门编制年度考核指标；（二）组织、督促各部门开展考核评分工作；（三）收集、整理各部门考核指标的相关数据、资料；（四）通报各部门考核情况；（五）汇总考核成绩，并提交集团公司考核小组审核、集团公司总经理（或其授权人）审定；六）应用、管理考核结果。
第三章指标设置第十条部门考核注重定性指标与定量指标相结合，强调客观与量化；注重基本工作、重点工作、创新工作相结合，强调重点与创新。
绿地项目收益分红激励实施细则(试行)(征求意见稿)
绿地项目收益分红激励实施细则(试行)(征求意见稿)背景为了进一步激励和引导绿地项目团队积极投入工作、推动项目顺利开展，特制定本《绿地项目收益分红激励实施细则(试行)》。
本细则的实施目的是确保项目团队的稳定性和凝聚力，以及激发他们的工作热情和创新能力。
一、收益分红激励的原则1. 公平公正原则：收益分红激励应基于绿地项目的绩效和贡献，并按照公平、公正、透明的原则进行分配。
2. 激励机制原则：通过设定明确的收益分红激励机制，激发绿地项目团队的工作积极性和创造力，使其与公司共同分享项目发展所带来的收益。
3. 可持续发展原则：鼓励绿地项目团队在项目运营过程中注意环境保护、资源节约、社会效益等可持续发展因素，并将其纳入收益分红考核范围。
二、收益分配比例1. 收益分配比例应根据绿地项目的具体情况进行合理确定，可以根据以下因素进行综合考虑：- 项目预期收益、利润率以及市场潜力；- 项目团队的绩效和贡献；- 公司整体绩效等。
2. 具体的收益分配比例由公司人力资源部门与项目团队协商确定，并将其明确写入相关合同文件。
三、收益分红激励方式1. 收益分红激励方式主要采取以下形式之一，具体方式由公司与项目团队协商确定：- 绩效奖金：根据个人或团队的绩效指标，提供相应的奖金激励；- 股权激励：将一定比例的公司股权作为激励给予项目团队，以鼓励其长期参与项目的发展；- 项目收益分红：将项目实际收益按照约定的比例进行分红，使项目团队与公司共享项目发展所带来的好处。
2. 具体的收益分红激励方式将在项目启动前与项目团队进行深入讨论和协商确定，并在相关合同中明确写明。
四、收益分红激励管理1. 公司人力资源部门应负责收益分红激励管理的具体实施，包括收益分配比例的确定、收益分红方式的协商以及奖金或股权的发放等工作。
2. 公司应建立健全的考核和评估体系，定期对项目团队进行绩效评估，确定他们的收益分红情况。
3. 公司应确保收益分红激励的公正性和透明度，对收益分配进行定期公示，接受相关方面的监督和评议。
房地产项目绩效考核办法
房地产项目绩效考核办法为提高房地产项目运作效率，充分调动项目公司的积极性；加强有效管理，强化内部约束机制，提高经济效益，科学、全面评价项目的经营业绩，促进项目战略目标及年度经营目标的实现，特制定本考核办法。
本办法分为战略目标考核和年度经营管理考核两部分。
第一部分战略目标考核办法第一章总则第一条本考核办法适用于房地产项目；战略目标指：单个项目完工后所要达到的财务、管理、组织发展等预期期望值。
第二条房地产项目公司必须在每个项目目标确定后，与项目公司出资股东方组建的考核委员会签订《战略目标责任书》，责任书确定的目标一旦确定原则上不得修改。
第三条房地产项目战略目标考核发起时间为项目销售达100%后的蚣日内。
第四条考核原则：以价值创造为导向，以结果为核心。
第二章考核的组织管理第五条项目的各出资股东方成立绩效考核委员会，委员会下组建考核工作组，具体负责项目战略目标考核的组织管理工作。
绩效考核委员会及工作组应在项目公司组建成立后的6个月内组建完成；考核小组组长由股东会选举产生；考核小组应包括各出资股东方的代表。
考核委员会职责包括以下内容：1.负责对项目进行评审、考核工作的组织、实施与监督与指导等；负责受理项目兑现考核申请、项目兑现考核立项；2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为；3.负责审核、确定项目战略目标考核指标；4.负责向股东会汇报项目考核结果；提出具体考核兑现意见；5.负责受理项目考核的结果申诉。
第六条项目进入考核前，由考核委员会向接受考核的项目公司下发考核通知，并由考核委员会委派或委托人员代表各股东完成考核前的必要准备工作，项目公司必须给予配合，主要包括以下内容（包括但不限于）：1.对项目进行全面审计，并出具书面《审计报告》。
2.对资金管理、债权债务清理、各种结算清理、帐务处理、税收清算、上交的各项费用情况、利润、财务内部收益率完成情况进行审查并出具书面意见；对遵守财经纪律和财务收支制度情况进行审查，并出具书面意见。
关于房地产项目考核及奖金分配方案
关于房地产项目考核及奖金分配方案关于房地产项目考核与奖金分配方案一、现状分析XXX 集团确立了以房地产为核心产业的企业战略，但由于地产管控模式、权限、管理流程等管理手段初步确立，因此，项目的考核存在空白。
二、解决思路（一）对项目实施节点考核及年度考核，与项目总奖金及年度预提奖金挂钩；（二）对项目部人员实施季度考核及年度考核；与员工季度绩效工资及年度岗位项目奖金分配挂钩。
三、组织结构成立绩效管理委员会，作为企业绩效管理工作的最高决策和管理机构，由集团董事长、财务、人力资源负责人及各下属公司总裁\\总经理组成。
绩效管理办公室设在集团办公室，作为企业绩效管理的日常办公机构，负责公司绩效管理工作的具体组织执行工作。
设立地产项目管理委员会对项目实施考核，由地产总公司执行总裁、副总裁及各业务总监组成。
地产总公司人力资源部负责项目考核的具体执行管理工作。
四、考核类型（一）对项目的考核1. 节点考核项目节点考核，可按项目开发和销售的过程，分阶段进行，分别在项目开工、项目销售开盘、项目竣工及交房入伙四个关键节点，综合考核项目的质量管理、进度管理、成本管理、安全文明管理和部管理；对于项目结算考核，是在项目销售完成95%以上，按照项目竣工结算完成一个月后和业主入住一年后，分两次对项目的整体经济收益和项目管理状况进行的综合评价。
具体考核方法是依据项目考核目标责任书各项指标的完成情况进行计算，采取加权累计算总分的方法。
项目节点考核目标责任书A. 项目节点考核结果 = 质量管理×30% + 进度管理×30% + 成本管理×15%+ 安全文明管理×15% + 部管理×10%；B. 项目结算考核结果 = 项目开工考核×15% + 项目开盘考核×20% + 项目销售过80%考核×15% + 项目竣工考核×50%；）+附加（减）分。
注：1、附加（减）分是经项目管理委员会研究同意，酌情对突出贡献（或给企业造成重大损失）的项目的额外分；2、项目结算考核结果与项目奖金发放总额挂钩。
绿城房产绩效评估管理制度
绿城房产绩效评估管理制度一、绩效评估制度概述绩效评估是企业管理的重要环节之一，是衡量企业业绩和效能的主要手段，是企业实现战略目标和管理优化的重要保障。
绿城房产绩效评估管理制度的制定旨在规范绿城房产员工工作行为，促进企业文化建设，提高企业经济效益、社会效益、环境效益等多方面的综合效益，提高企业的竞争力，实现企业可持续发展。
二、绩效评估对象本制度适用于绿城房产所有员工和管理人员，包括全职员工、兼职员工和外籍员工等因工作性质不同而带来的所有员工。
三、绩效评估指标l 完成度指标：以销售为主，在业务工作中，除了业绩指标外，还会增加完成度指标，用于考察员工的综合工作表现。
l 质量指标：通过销售人员的服务质量得分，来评定客户的满意度，为提高客户的评价，提升销售人员的服务质量提供依据。
l 潜力指标：根据公司的发展需要，对员工的潜力进行评价，并进行后续培训投资计划，提高团队的胜算率。
l 成长指标：成长与绩效指标相对应，成长可以最大限度地激发员工的工作积极性和创造力，为员工制定明确的成长计划；同时，成长指标与互联网革命战略化引导相关，贯彻以人为本，更好地激发员工活力。
四、绩效评估周期绩效评估周期总时间为半年，分别为上半年和下半年。
各部门根据自身业务工作情况，制定出符合实际的评估周期，以达到绩效评估的及时性和准确性。
五、绩效评估流程1．目标制订：上级领导根据公司的战略目标和执行计划，确定年度目标，部门领导为公司制定具体的工作目标。
2．考核计划：考核项目由部门领导根据工作内容和目标计划，提出考核项目清单，包括完成率、质量、业绩、服务等项目。
3．考核实施：考核周期结束后，由考核单位组织人员对被考核人员的工作实绩进行综合评估。
4．考核结果：考核结果分为考核合格、优良、行业领先等级，被考核人员可根据考核结果申报奖金、晋升等。
5．结果反馈：由考核单位向被考核人员进行结果反馈，并与被考核人员讨论、确认结果。
6．考核总结：考核单位根据考核结果，开展总结工作，总结成功经验、发现问题，并在下次考核时加以改进。
绿地集团项目实施方案
绿地集团项目实施方案一、项目背景。
绿地集团是中国知名的房地产开发企业，致力于打造高品质的城市建设项目。
为了更好地推动公司发展，提升品牌形象，我们决定启动新的项目实施方案。
二、项目目标。
本次项目的主要目标是在未来三年内，在全国范围内开发并建设不少于30个高品质的城市综合体项目，以满足不同城市的发展需求。
三、项目内容。
1. 地产开发，通过收购、合作或自主开发，选址并建设不少于30个城市综合体项目，涵盖住宅、商业、办公、文化娱乐等多种功能。
2. 品质保障，在项目建设过程中，严格按照公司的品质标准进行施工，确保项目的质量和可持续发展。
3. 绿色环保，在项目规划和建设中，注重生态环境保护，推动绿色建筑和可再生能源的应用，实现可持续发展。
4. 智慧城市，结合互联网和大数据技术，打造智慧城市项目，提升城市管理和服务水平，为居民提供更便捷的生活体验。
四、项目实施步骤。
1. 前期策划，成立项目策划小组，确定项目选址、规划和设计方案，进行市场调研和可行性分析，制定项目实施计划。
2. 土地储备，积极寻找符合项目规划的土地资源，进行土地储备和谈判，确保项目用地的顺利获取。
3. 合作开发，与地方政府、合作伙伴和相关企业进行合作，共同推动项目开发和建设，实现资源共享和优势互补。
4. 施工管理，严格按照项目实施计划，组织施工队伍和相关供应商，进行工程施工和质量管理，确保工程进度和质量。
5. 营销推广，制定项目营销推广方案，开展品牌宣传和销售活动，吸引客户和投资者，推动项目的销售和运营。
五、项目风险及对策。
1. 市场风险，针对市场变化和政策调整，及时调整项目策略，降低市场风险。
2. 资金风险，严格控制项目资金使用，加强资金监管和风险评估，确保项目资金安全。
3. 技术风险，引进先进的建筑技术和管理经验，提升项目的技术水平，降低技术风险。
4. 环境风险，加强环境保护和安全管理，遵守相关法律法规，减少环境风险。
六、项目成果评估。
1. 项目建设情况，定期对项目的建设进展和质量进行评估，及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
绿城项目公司计划考核管理试行办法
附件：绿城房地产集团有限公司项目公司计划考核管理试行办法第一章总则第一条为进一步规范绿城房地产集团有限公司（以下简称“公司”）所属项目公司经营计划管理，健全激励机制，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属全资项目公司；非全资项目公司经合作方同意后执行。
第二章计划考评委员会第三条集团计划考核委员会由集团总经理、执行总经理及各相关职能部门专业人员组成，主要职责是：1．负责制订和完善计划考核体系；2．负责审定各项目公司的考核指标及权重；3．负责对项目公司的计划执行情况进行考核；4．负责组织计划考核沟通及偏差纠正等工作。
第三章项目公司计划考核的范围及周期第四条项目公司计划考核的范围为进入实质性开发阶段的项目公司。
其中进入实质性开发阶段是指项目在考核年度内已取得或将取得《施工许可证》。
第五条对项目公司的计划考核以会计年度为单位，在每年12月份完成对当年度的计划考核。
第四章项目公司绩效奖金总额确定第六条项目公司年度绩效奖金总额应与项目年度计划考核得分相挂钩，具体计算公式如下：项目年度绩效奖金总额=100项目年度绩效奖金基数项目计划考核得分有多个项目的项目公司，其年度绩效奖金总额为各项目年度绩效奖金总额之和。
第七条项目年度绩效奖金基数根据项目利润总体预测、项目难易程度、当年度工作量及开发周期等因素从项目可分配红利中提取。
第八条项目年度绩效奖金基数由分管项目的片区执行总经理确定、集团计划考核委员会审定。
第九条根据项目年度考核结果，项目公司年度绩效奖金总额高于年度绩效奖金基数的，则超出部分金额由集团公司支出予以奖励；若年度绩效奖金总额低于年度绩效奖金基数的，则差额部分由集团公司在该项目公司当期交付的可分配红利中予以扣除。
第五章项目公司计划考核的依据和评分原则第十条项目公司计划考核以项目为单位，主要依据为经集团公司批复的《项目年度经营计划》中明确的全年计划指标。
第十一条《项目年度经营计划》因规划设计或市场变化等因素对计划进行重大调整须报集团公司总经理审批，同时应根据审批结果调整考核指标及权重。
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绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则为进一步引导和促进集团下属各房地产事业部（公司）开发建设向质量效益转型发展，增强集团房地产主业盈利能力，现根据集团总裁室指示和要求，结合集团年度经营管理考核办法相关规定，制定本细则。
一、利润考核适用项目范围考核适用范围：绿地控股集团下属各房地产事业部（含绿地香港、海外公司）的2014 年1月1日以后竣工且能实现利润结转的项目。
二、项目利润考核管理流程集团总体按照“整体筹划、上下联审”、“年度结算、两步结转”、“本费分列、重在控制”的原则全面推进实施房地产项目利润考核管理。
2.1 项目整体利润指标审批管理经集团董事会批准的项目可行性研究报告至新项目获取后，事业部合约部应牵头按照“整体筹划、上下联审”的立项成本管控原则进行项目整体利润指标测算管理，三个月内应组织完成项目整体开发运营计划表的编制（详见附表1），及一并上报项目整体利润指标审批表（附表2-1），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部及战略管理部等联合会审，及经集团总裁室批准后将确定为项目整体利润考核指标。
对于2012 年以前获取的项目,由事业部依据市场发展编制上报项目开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
2012 年（含）以后获取的项目，由事业部依据集团董事会通过的项目可行性研究报告，编制上报开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。
事业部项目利润测算时，应同口径与购地投资测算，包括三项费用设定比例、资产估值计算、土地分摊约定等原则。
由于市场环境、政策等重大变化造成项目整体利润预期实现影响的，事业部应及时专题报集团相关部门核实，并报集团总裁室批准，调整详见附表2-2。
事业部需按照项目开发实现利润结转年度和产品分期业态两个维度认真编制项目整体开发运营计划，且应于本通知下发后一个月内上报集团相关部门审批；每年度末项目利润结转报告如有变化调整时应同步提报。
2.2 项目年度利润目标管理事业部应按照“年度结算、两步结转”的原则实施项目年度利润目标管理。
每年初，事业部应根据批准的项目整体开发运营计划及自身持续发展需要，将项目整体利润指标分解至项目开发建设的分期竣工备案时点，并与年度全面预算一起填报项目年度利润考核目标审批表（详见附表2-3），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为年度利润考核目标。
年度项目利润结转按当年度实现结转时点考核，为最大程度保证竣工备案时点与财务年度结转时点的一致性，上半年竣工备案且能实现结转的项目应于每年的7月底前上报项目年度利润结转报告审批表（详见附表2-4），时点截止为6月30 日；下半年竣工备案且能实现结转的项目应于项目竣工备案后一个月内上报年度利润结转报告，以及时达到集团利润核查的要求，事业部各项目年度利润总额必须确保达到集团每年下发的事业部（公司）年度经营利润指标要求。
项目结转根据是否完成合同结算分为预结转和正式结转。
预结转成本由项目结转涉及的所有合同及非合同结算或预计结算成本组成；正式结转成本指由结转项目涉及的所有合同及非合同的结算成本；预结转的可结转销售收入按照提报时点结转核定，至年末财务结转时由财务部自行对应调整。
2.3 项目利润核算范围界定及控制为有利于项目利润的市场水平比较，房地产利润考核按照“本费分列”原则实施项目毛利核算考核，即结转成本均指项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金将单列以提供评价分析。
为充分体现项目利润考核“重在控制”的原则，事业部提交项目年度利润结转报告的同时，应根据批准的项目整体开发运营计划做出阶段性总结和分析，如需对后期项目整体开发运营计划调整的应一并上报，原则上利润指标不低于批准的项目整体利润指标，集团利润考核流程将纳入集团办公O A 信息系统，以提高管理效率。
三、集团总部部门管理职责3.1 投资发展部根据拿地前后报集团总裁室投资测算分析，审核事业部上报盈利目标与拿地前竞价报告的一致性，并在审批表中提示重大偏差；审核方案中与土地出让条件中的符合性；审核开发成本中土地成本的准确性等。
3.2 技发部负责审核各阶段方案的合理性（包括拿地阶段强排方案）；审核各阶段项目的建筑面积（包括地上、地下面积）、建筑占地面积、机动车位（含地上、地下）、绿化率等项目主要技术指标数据的准确性；审核建筑、结构限额指标的合理性；审核设备配置、建造标准等合理性；审核开发成本中规划设计费的准确性。
3.3 营销部负责审核项目产品定位、销售计划、业态的销售定价的合理性；负责营销设施建造费的目标控制；审核预售收入的准确性；审核三费中销售费用的准确性。
3.4 工程合约部负责审核工程项目开发分期、开发进度及工程重要节点的合理性；审核自持资产的金额准确性；审核开发成本中前期工程费（规划设计费除外）、建筑安装工程费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（资本化借款利息、行政管理费除外）等各项成本的合理性和准确性；审核结转成本中可售面积指标的准确性。
3.5 财务部审核年度开发计划中结转收入及结转利润的合理性；审核结转收入的准确性；审核开发间接费中资本化借款利息、行政管理费的准确性；审核三费中管理费、财务费及相关税费的准确性。
负责项目结转毛利润后，对资本化借款利息、行政管理费、三费及税费的分摊，最终形成项目净利润及相关净利润指标。
3.6 战略管理部负责对集团各部室审核结果进行复核，并负责上报集团总裁室。
四、项目利润结转核算业务内容4.1 成本科目划分及范围成本科目划分根据集团《目标成本编制管理制度》规定。
结转成本为项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，不包含营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金。
4.2 成本分摊原则4.2.1 土地成本分摊土地分摊原则上按核算对象的占地面积进行分摊。
不计容的地下车库不分摊土地费用，独立的公建配套设施原则上不分摊土地费用，该部分作为公用占地面积。
如公建配套设施作为代建、可售或有偿移交政府，核算成本中是否包括地价应视购入土地时公建配套部分地价原约定执行，即土地出让合同中有对土地费用分摊约定的从其约定。
核算对象土地分摊金额＝（核算对象自身占地面积+分摊的公用占地面积）*单方占地的土地成本。
如需合理税务策划的，应提供相关的土地分摊方案说明报集团财务审核同意。
4.2.2 车位成本分摊地下、半地下及架空车位，当地政策法规规定其可以销售，且在销售合同中明确其所有权归集团所有，则应独立核算，预留相应成本。
可售车位的按照车位个数乘以每个标准车位面积（划线面积）计算可售面积，地下车位成本按可售地下车位的可售面积相对应的开发成本计算。
不可售的地下车位或专用临时停车位（开发商拥有产权的车位，在销售时明确公示在一定期限内不予销售，仅用于供业主或来访车辆临时停车出租的车位）及其他地下室的相应成本，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态），可售部分的地下车位不再摊入相应成本。
人防地下车库参照执行。
4.3.3 公建配套设施成本分摊公建配套设施是指开发项目内发生的、独立的、非营利性的，产权属于全体业主的，赠与或移交地方政府、政府公用事业单位的，或产权及收益权不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施。
公建配套设施包括居委会、幼儿园、学校、医疗设施、图书馆及会所等，按可售面积分摊至其所服务的各相关核算对象（可售产品业态）。
集团拥有独立产权、可以用于销售的公建配套独立核算，不需进行分摊。
混合性质的配套设施（部分可售、部分为配套）应根据其可售部分建筑面积预留相应成本，其他成本按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
不拥有独立产权或不可销售的公建配套，若有政府补贴或代建的，则其营业总成本扣除相关收入后，按可售面积分摊至其所服务的各相关可售产品。
4.3.4 开发间接费中营销设施建造费、资本化借款费用及行政管理费分摊（1）营销设施建造费营销设施包括广告设施、销售环境改造、售楼处及样板房等费用，原则上按照其服务的对象（产品业态）按可售面积分摊。
（2）资本化借款费用开发项目有开发贷款且贷款额不低于总投资金额 50%或不低于总投资减去土地成本金额的，项目资本化借款费用按开发项目所实际发生的借款利息支出及相关的财务费用支出进行考核核算。
开发项目无开发贷款或有开发贷款但贷款额低于总投资金额 50%或贷款额低于总投资扣减土地成本金额的，按项目总投资扣减土地成本作为贷款本金，按三年期银行基准利率上浮 10%计算作为资本化借款费用，列入项目成本计算毛利进行考核。
资本化借款费用项目内分摊根据集团财务相关规定。
（3）行政管理费用根据集团财务相关规定核算。
4.4 结转销售收入及自持资产的认定4.4.1 结转销售收入销售收入为该项目分期产品能实现的销售收入总额。
结转销售收入指该分期已竣工备案且实现销售回款的销售金额，包括各可售业态的销售收入、地下车位及储藏空间等的销售收入。
4.4.2 自持资产（1）自持资产界定自持资产是根据土地出让条件或政府要求或集团开发经营需要，集团拥有所有权且可以销售、但不销售，自己持有经营的产品业态，如自持经营的酒店、商业等。
不可销售地下车库、配套用房、公建配套（如学校、幼儿园、会所等）不计入自持资产。
（2）自持资产核算在购地投资测算时，资产可按产品预期售价打折方式或租赁实现收益等考虑。
最终核算时自持资产仍按该自持产品相应的开发总成本核算，设定考核目标时由合约部审核折算。
4.5 项目结转毛利润总额、利润率的计算项目结转毛利润总额=项目可结转销售收入-可结转开发总成本项目结转销售毛利率=（项目可结转销售收入-开发总成本）/(项目可结转销售收入)4.6 收购项目核算收购项目原则上按以上项目毛利润预结转核算原则实施，收购时成本溢价（含土地溢价）部分在开发总成本后单独列项并入结转成本。
五、项目利润预结转管理程序5.1 预结转成本编制步骤（1）基础数据整理由事业部合约部根据项目最新动态成本中涉及的合同及非合同费用，按不同相关责任部门区分整理，形成预结转成本确认表。
（2）预结转成本数据确认各责任部门对预结转成本确认表中所有合同及非合同工程的范围、合同及非合同用的金额、结算/预计结算金额及相关的可能增加的费用进行审核，确认以上成本/费用，已涵盖责任范围内所有的成本金额。
若还不完全，则在表下部栏内增加。