论企业战略联盟
企业战略联盟发言稿范文
大家好！今天，我很荣幸站在这里，与大家共同探讨企业战略联盟这一重要议题。
在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的背景下，企业战略联盟已成为企业提升竞争力、实现共赢发展的重要途径。
在此，我将从以下几个方面谈谈我对企业战略联盟的认识和看法。
一、企业战略联盟的定义与意义企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标，通过一定的方式组成的网络式联合体。
战略联盟有助于企业实现资源共享、优势互补、风险共担，从而提高企业的整体竞争力。
企业战略联盟的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高企业竞争力：通过战略联盟，企业可以整合资源、优化配置，实现规模效应，提高市场竞争力。
2. 分散风险：企业战略联盟可以将风险分散到多个合作伙伴，降低单一企业面临的风险。
3. 促进技术创新：战略联盟可以促进企业之间的技术交流与合作，推动技术创新和产品升级。
4. 扩大市场份额：通过战略联盟，企业可以拓展市场渠道，提高市场占有率。
二、企业战略联盟的构建与实施1. 选择合适的合作伙伴：企业应选择具有互补性、战略目标一致、信誉良好的合作伙伴。
2. 明确战略目标：企业应与合作伙伴共同制定明确的战略目标，确保联盟的稳定发展。
3. 资源共享与优化配置：企业应充分发挥各自优势，实现资源共享与优化配置，提高联盟的整体竞争力。
4. 建立有效的沟通机制：企业应建立畅通的沟通渠道，及时解决联盟内部问题，确保联盟的顺利运行。
5. 完善合作机制：企业应建立健全的合作机制，包括利益分配、风险分担、退出机制等，确保联盟的可持续发展。
三、企业战略联盟的风险与应对1. 风险识别：企业应充分识别战略联盟可能存在的风险，如合作伙伴的信誉风险、战略目标不一致、资源分配不均等。
2. 风险评估：企业应对识别出的风险进行评估，分析风险的可能性和影响程度。
3. 风险应对：企业应采取相应的措施应对风险，如加强合作伙伴的信用评估、建立风险预警机制等。
总之，企业战略联盟是企业实现可持续发展的重要途径。
企业经营中的战略性合作与联盟
企业经营中的战略性合作与联盟在当今竞争激烈的商业环境下，企业为了实现可持续发展和提升竞争优势，需要不断寻求合作机会。
战略性合作与联盟成为了企业实现这一目标的重要手段之一。
本文将探讨企业经营中的战略性合作与联盟的意义、形式和实施策略。
一、战略性合作与联盟的意义战略性合作与联盟是指企业之间或不同产业链上的企业通过某种方式达成合作关系，共同分享资源、知识和技术，实现互利共赢。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 分担风险：战略性合作与联盟可以帮助企业分散风险，共同应对市场变化和不确定因素。
通过合作，企业可以共享资源，避免依赖单一供应商或销售渠道所带来的风险。
2. 提升竞争优势：合作伙伴之间可以互补优势，共同发挥各自的专长，提高生产力和市场竞争力。
例如，技术型企业可以与市场销售型企业合作，使产品更好地满足市场需求。
3. 实现规模经济：合作可以实现资源共享和规模经济效益。
企业可以通过合作共同利用设备、技术和供应链，降低成本，提高效率。
4. 扩大市场份额：通过联盟合作，企业可以进一步扩大市场份额和渠道覆盖范围。
通过与同行业或相关领域的企业合作，可以共同开拓新的市场，提高产品或服务的市场占有率。
二、战略性合作与联盟的形式战略性合作与联盟的形式多种多样，企业可以根据具体情况选择适合自己的方式。
以下是几种常见的形式：1. 资源共享：企业可以通过合作共享资源，如设备、技术、专利、品牌权等。
通过共同利用资源，企业可以降低成本，提高效率。
2. 市场拓展：企业可以通过联盟合作拓展新的市场。
例如，合作伙伴可以共同开发新产品、共享销售渠道、合作开展市场推广活动等。
3. 技术合作：技术型企业之间可以进行技术合作，共同研发新产品或解决技术难题。
通过技术合作，企业可以提高自身技术水平，加快产品创新速度。
4. 资本合作：企业可以通过与其他企业进行资本合作，共同投资新项目或进行并购。
通过资本合作，企业可以获取更多资金支持，促进业务扩张。
浅论企业战略联盟
经 营 管 理
期的托拉斯 、康采恩 现代的企业合资 、连锁加盟等等。按照战 略联盟形态演进的过程 ． 企业战略联盟可划分 为 传统战略联盟 ．
我 论企业战略联盟
ｔ 孙相 文 ｔ ｉ
［ 摘
现 代 战 略 联盟 和 新 兴 战 略联 盟 。 １ 传统 战 略 联 盟 （ 格 联盟 ） 工 业 化初 期 阶 段 ， 品之 间 价 。在 产
互补的战略联盟 ．并且目益把经营方式的重点转 向战略联盟 ．由 到今天 ．商品极大丰富 ：２ 激烈的竞争使市场瞬息万 变．不快则 （）
（） 使经营风险无处不 此 ．战略联盟的数量激增。据统计 ．全球 ５ ０ ０ 强企业平均约有 ６ 死已成为金科玉律 ：３ 经营环境 的复杂多变 ． Ｏ
个 主 要 的 战 略联 盟 。跨 国 公 司 在世 界各 地 建 立 的战 略 联盟 超过 ３ 在 。企业 为了达到自身的战略 目标 ，可从外部寻找其最稀缺的资
２ 现 代企 业 战 略 联 盟 （ 品联 盟 ） 现代 意 义 的 企 业战 略 联盟 产 。
对立竞争转 向大规模合作竞争 ．其 中．合作竞争最 主要 的形式之 兴起于二战后 。随着竞争的 目益加剧和科学技术的进步 ．市场发
一
就是建立企业战略联盟 。即企业之间建立既竞争又合作、优势 生 了 重 大 变化 ．现 代企 业 战 略 联 盟 呈 现 出 以下 特 点 ：１市 场 推 进 （）
有企业管理的独立性和完全 自主的经营权 ， 但有利于联盟企业提
高资源配置效率 。 战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为 目标的对抗性竞争 ．
三、战略联盟形成 的外部条件和 内在动因
战略联盟 已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争 能力的重要手段 。企业战 略联 盟的形成有其外在条件 和内在动 １ 战略联 盟形成的外部 条件 当今 ．企业战略联盟形成的外 ．
浅谈企业的战略联盟
W 瀚 紊 9 }期 国 地苗 n
浅谈企业的战略联盟
祁，爱 (北京浩瑞控制工 程公司 100053) 自 从美国DEC公司总裁简. 霍普兰德(J.
对潜在合作者进行战略和组织能力的分 析过程 ， 是战略联盟的重要步骤之一， 但也是 最困难的一项任务。 有几个因素能够促进决策 制定过程的质量。 其中一个最关键的限制条件 是:能否获得用来有效评价潜在合作伙伴的信 联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的 基础和关键环节。 慎重地选择合作对象是联盟 顺利发展的前提条件。一般来说， 选择联盟伙
Hopl and )和管 理学家罗杰.奈杰尔 毋A j g e l
)提出战略联盟的概念以来， 战略联盟就成为管
理联盟的概念仍有争议， 但从总 结战略联盟的各种形式来看， 我们可以把它归 纳成一个相对合适的定义:战略联盟是两个或 两个以上的经济实体(一般指企业， 如果企业
伴标准的核心是彼此能相容， 有能力， 又肯为 战略联盟投人时间、 精神和资源三原则。要尽 息。进行联盟前的有效分析， 不仅需要潜在合 量避免联盟的冲突， 就应该善于处理一定程度 作者的有形资产的数据(例如 : 工厂和设备的 的紧张关系， 让联盟的经理人共同树立“ 合作 状况和生产力) ，还需要一些无形资产的数据 的里程碑” 使联盟避免与母公司的目 ， 标和战 间的某些部门达成联盟关系， 也适用此定义) (包括品牌力、 与客户的关系质t 、 专业技术水 略相冲突， 消除生产中的重益部分， 请有经验 为了实现特定的战略目标而采取的任何股权 平等) ， 以及组织能力的资料(例如:管理能力、 的联盟协调者从中周旋， 善于灵活应付 各种变 或非股权形式的共但风险、 共享利益的长期联 员工忠诚及共享价值观等) 。由于许多联盟成 化， 最终达到通过战略联盟改善市场环境， 增 合与合作协议。 立的短期时间限制， 使原来就很难获得的信息 强竞争实力的目的。 一、 企业战略联盟的特征 更加难以获得。 2、 施战略联盟内 实 部有效管理 战略联盟的特征主要表现在以下几个方 2、 承诺与现实的差距 组建战略联盟的优势之一， 是通过结盟简 面: 在进行联盟计划和协商过程中， 可能会出 化交易过程， 降低交易成本。 因此， 在组织和实 1. 组织的松散性. 战略联盟以共同占 领 现一些不现实的需求或错误选择。例如: 一些 施战略联盟时应进行成本控制。 建立高效的联 市场、 合作开发技术等为目 其所建立的并 参与联盟过程的经理人员， 标， 在他们的组织内推 盟管理信息系统， 具备兼容性和柔性， 能针对 非一定是独立的公司实体， 联盟各成员之间的 广联盟的思想时， 往往表现出过度的热情， 而 来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综 关系也并不正式。战略联盟本身是个动态的、 且期望值很高。 这与进行兼并时的许多决策过 合集成， 在联盟行动过程中， 能针对联盟成员 开放的体系， 是一种松散的公司间一体化组织 程相似。 用一位经理的话来说: “ 对过程本身过 企业所在国家发生变化时，快速做出相应调 形式。 整。 分热衷， 即是对结果的忽视” 因为拥护联盟的 。 2. 行为的战略性. 战略联盟的方式与结 企业人士， 往往并不是后来负贵联盟真正成功 3、 利益分配和风险防范分担 果， 不是对瞬间变化所做出的应急反应， 而是 运作的经理， 而后者必会面临潜在、 隐性的困 利益分配和风险防范， 是战略联盟能否形 成和延续的核心问题。 因联盟而产生的利益增 对优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此， 难和问题。 联合行为注重从战略的高度改善联盟共有的 3、 联盟范围的合理界定 加， 需要在成员中进行分配， 若分配不当， 则容 经营环境和经营条件。 风 联盟越复杂， 越需要管理层的重视， 也越 易导致战略联盟的解体。合理的利益分配， 3. 合 平等 联 作的 性. 盟成员 独立法 难管理。 均为 有三个因素增加了合作的管理复杂程 险防范与分担是联盟成功的保证， 也是激发成 员积极性的关键所在。 利益分配和风险分担应 人实体， 相互之间的往来不是由行政层级关系 度。即相互交叉持股， 对交叉职能47r- 进行协 rI 所决定， 而是遵循自 愿互利原则， 为彼此的优 调与整合的需要， 以及合作活动跳 一 范围 体现公平与效率的原则， 做到每个成员所获利 势互补和合作利益所驱动。 各成员企业始终拥 度。 战略联盟的范围和它们必须必} 1, 勺 不 益要比不参与联盟时多， 利益分配与风险分担 有自己独立的决策权， 而不必受其他成员企业 确定性环境， 利益分配与成本分担相联系， 才能使 使得双方很难理解在合作;ta d进过 相对称， 的决策所左右。 程中， 可能产生的报酬或风险的性质、 程度和 战略联盟具有勃勃生机。 4. 合作关系的长期性. 联盟关系并不是 分散情况， 4、 进行企业改革和经管战略的调整 甚至弄不清联盟各成员企业的角 地位和任务。这就会增加实现合作目 标过 目前，我国的市场经济体制还不是很完 告 业与企业 之间的一次性交易关系， 而是相对 色、 Q 定的长期合作关系。因此， 企业参与联盟的 程中， 善，所以企业之间还存在着不规范的竞争法 可能出现的问题和困难。 目 标不在于获取一时的短期利益， 而希望通过 4、 竞争性合作的风险 则。我国企业屡屡陷人恶性竞争的泥潭， 价格 持续的合作增强自 身的竞争优势， 以实现长远 企业进行合作的目的， 很大程度上是为了 战此起彼伏， 企业间剑拨弩张， 假冒名牌满天 收益的最大化。 获取能使各方互惠互利的技术和资源。 当一方 飞， 地方保护主义浓厚， 市场环境很不健康。 在 5. 整体利益的互补性. 联盟关系并不是 企业的技能和能力，隐藏在复杂的组织过程 我国市场的大门已经向世界经济全面敞开之 中， 很难进行学习和模仿。而另一方的技能和 际， 努力改变国内企业的竞争法则， 通过推行 企业与企业之间的市场交易关系， 或是一个企 业对另一个企业的辅助关系。 而是各成员之间 能力， 则较为清晰， 用几合机器或几张图示即 在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢， 就成 的一种利益互补关系。 每个成员企业都拥有自 可说明， 在经营中把盈利和增 因而相对易学习 和模仿时， 这种竞争 了我国企业的必然选择。 完全有可能导致在合作过程 长作为企业追求的首要目 不求最大只求最 己的特定优势， 通过扬长避短， 可有效降低交 能力联合的安排， 标， 一方合作者在学习另一方技术优势的同 好。强调公司收人与利润同步增长， 资产收益 易成本， 1+1>2"的 产生“ 协同 效应。同时， 每一 中， 个成员企业都能获得与其在联盟中的地位和 时， 也能保持自身的技术优势， 最终还有可能 与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务， 把能否提高企业的旅利率和综合竟争能力作 对联盟的贡献相对应的收益， 这种收益仅依靠 抛弃合作者， 享受合作所带来的收益。 独自 企业自身的力里难以获取。 5 , 战略和组织的盆杂性成本 为战略调整的依据。 6. 管理的复杂性。 随着市场条件的变化， 战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合 5、 进行技术创新 不断 这种分开合作的根本性问题会产生 以信息技术为核心的科技进步缩短了产 企业为了增强对全球市场的领导力量， 纷纷与 作的动因。 竞争对手建立战略联盟。这一形式的出现给 更多战略上、 组织上的复杂性。因此也就为管 品生命周期， 同时也加大了研究开发成本和技 “ 竞争” 一词注人了新的含义， 即企业间除了对 理这些复杂性带来了额外的成本。 联盟成员由 术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、 人 抗性竞争外， 还可能存在以合作和联盟为基础 于各自 不同的战略思想和管理实践， 合作关系 才、 管理等方面提出了更高的要求。纵观世界 的竞争。 也因为不断增加的环境因素， 越来越难以确 著名跨国公司普遍以销售额 10%以上的资金 二、 战略联盟的风险及成本 定， 而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不 进行研究与开发活动， 以充分利用当地知识资 尽管各种企业战略联盟理论，强调了联 跨国公司之间利用相互优势， 共 断 加的 确 相结 就必 断 控 源;另一方面， 增 不 定性 合， 须不 地监 盟所能获得的各种益处， 但是“ 联盟” 有如“ 婚 联盟的目 任务和管理进度， 标、 使之适应不断 担风险， 共享收益， 实现共同的战略目 标。 这种对监控和重新谈判进行额外 6、 培养 大力 技术人才和管理人才 姻”只有双方都具有合作竟争的态度， ， 都遵守 变化的环境。 现代商业竞争从根本上说是争夺人才的 约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调， 投资， 也增加了联盟的总风险和总成本。 这种伙伴关系也存在风险和成本， 主要表现在 三、 企业在选择战略联盟时， 应注竞的几 竞��
论企业战略联盟社会网络
Key words :
st rategic alliance ; social net ; value chain
中图分类号:C931
文献标识码 : A
文章编号 : 1009-1289 (2006)04-0476-03
现资源在网络成员之间的优化配置。 社会网络又是如何形成的呢? 我们认为社会网络的 形成及资源在社会 网络中的传递是 以信任机制的建立为 基础的， 社会网络是随着信任程度的提高而逐渐形成的。 信任的内涵包括两个方面， 即信赖和风险。 信赖是单方的 意志行为， 它使得一方的命运被另一方所控制; 而风险是 指一方将由于另一方的不可信性而导致潜在 的负产 出。 信任的来源包括以下三个方面;第一， 对利益的计算， 这时 所形成的信任往往是单次交易的短期信任， 当交易主体可 以通过多种治理机制而得到保护时， 治理机制为一个有机 会主义交易方施加成本， 如果机制适当合理， 机会主义行 为成本就会大大提高. 在此前提下， 交易的各主体将有共 同信心认为 ， 他们的脆弱性将不会被利用， 因为这样做是 不理性的。第二种信任来源是交易各方经长期多次交易 所熟悉。现代博弈理论已经证明， 当交易双方仅发生单次 交易， 理性经济人必然会出现损人利己的败德行为，囚徒 “ 困境” 就是典型例证 ;而当交易次数无限增加时， 对长期利 益考虑会导致合作的出现， 长期信任得以形成。第三， 信 任可以来源于具有可预见性和可依赖性的规则。这里的 规则可以是正式规则也可以是非正式规则 ， 它们或者出于 政府规定， 或者是在历史中形成的传统、 习惯和文化。社 会网络就是以网络成员之间的相互信任为基础而形成的。 按照信任程度的不同， 可把信任分以下为三个层次。 第一是以合约为基础的信任。这种的信任是个人基 于经济人理性角度而作 出的， 信任行为如同经济行为， 即
企业战略联盟案例的分析
问题回答一、战略联盟的动机就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：⑴开拓市扬⑵.获取技术(3)减少风险⑷．实现规模经济⑸．实行人才交流二、战略联盟的优点1.帮助企业进入一个外国市场2.分摊成本，分散风险3.实现能力与资产的互补4.有助于企业建立有益的行业技术标准三、战略联盟的缺点1.为竞争对手提供了低成本地获得新技术和市场的途径。
2. 联盟有风险，除非十分小心，不然失去的可能比得到的还要多。
四、如何选择战略伙伴1、从自己现有的合作伙伴中寻找即从现有客户中选择有以下优点的合作对象：①对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解。
②人际关系纽带已经建立。
③以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。
④全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。
2、通过多种途径寻找五、战略联盟的战略优势：一是创造规模经济。
二是实现企业优势互补，形成综合优势。
三是可以有效地占领新市场。
四是有利于处理专业化和多样化的生产关系丰田和通用公司的横向联盟：20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。
通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。
丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。
然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。
如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。
请举例说明企业战略联盟形成的动因。要求不低于五百字。
请举例说明企业战略联盟形成的动因。
要求不低于五百字。
目前，企业之间战略联盟已成为常态。
战略联盟是指两个或以上独立企业因实现某一特定目标而通过签署协议集合各自优势资源，共同开发、生产或销售一种或多种产品。
那么，企业形成战略联盟背后的动因是什么呢？下面将从五个方面进行分析。
1.提高竞争力企业之间的合作可以实现资源共享，优势互补等多种形式，从而帮助企业提高其竞争力。
例如，阿里巴巴与京东之间的战略合作，一方面可以通过跨平台互换流量，推广更多的商品，提高市场占有率；另一方面可以实现产业链上下游合作，优化物流等，提高整个供应链的效率，降低成本。
2.扩大业务范围企业之间的战略联盟也可以通过扩大业务范围，提高企业在市场上的知名度。
通过联合其他企业，企业可以更有效地拓展新的领域和市场，进一步完善自己的产业链。
例如，中石油集团与中石化集团联合，其跨足天然气领域、石油化工领域、油田勘探领域、生产领域和研究领域，不断扩大企业在国内的市场份额和国际市场的影响力。
3.降低市场风险企业之间的合作可以降低企业经营过程中的市场风险。
长时间相互打压，定制全新的推广技术，优化市场营销服务，促进结束市场营销服务。
一些企业之间合作降低风险，通过共同风险与收益，提高其自身的稳定性，赢得企业持续的盈利。
4.实现技术转移企业之间的战略联盟也有助于进行技术转移。
在联盟或合作企业中，企业通过互相学习和交流技术，提高自身的技术水平，从而进一步提高企业的创新能力，例如，大疆创新科技与美国国防部签署合约，为美国军方难易发现提供高清晰度影像数据，实现技术转移。
5.实现资源共享企业之间的战略联盟也可以帮助企业实现资源共享，减少重复投资和浪费，更好的利用已有资源。
例如，华为和库克Huber的全球合作，库克Huber的货车将为华为提供物理基础设施，如变压器、空调等设备，共同打造智慧物流平台，为世界各地的客户提供最优质的服务。
总之，企业之间形成战略联盟有许多动因。
企业战略联盟与合作伙伴关系
企业战略联盟与合作伙伴关系随着全球市场的竞争日益激烈，企业间的合作伙伴关系变得越来越重要。
企业战略联盟成为了许多公司实现战略目标的有效手段。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略联盟的定义和特点，并分析合作伙伴关系对企业发展的影响。
首先，什么是企业战略联盟？企业战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的战略目标，在一定时间内共同合作的一种组织形式。
与传统的竞争关系不同，战略联盟强调合作与互利共赢。
通过共享资源、技术、市场等，联盟成员通过合作实现自身发展的战略目标。
其次，企业战略联盟有哪些特点？首先，战略联盟是基于长期合作的。
与简单的合作关系不同，企业战略联盟涉及到更深层次的战略规划和资源共享，需要长期的合作伙伴关系来实现战略目标。
其次，战略联盟注重互补资源。
通过与合作伙伴的资源互补，每个成员都能够借助对方的优势来实现自身的发展。
再次，战略联盟注重风险分担。
合作伙伴可以共同分担市场风险、技术风险等，降低企业面临的风险和压力。
最后，战略联盟强调共同发展。
通过共同努力，战略联盟成员可以实现共同的发展，共享合作成果。
那么，企业战略联盟对企业发展有什么影响呢？首先，企业战略联盟可以帮助企业扩大市场份额。
通过与合作伙伴的合作，企业可以进一步扩大自身的市场份额，提高竞争能力。
其次，战略联盟可以实现资源共享。
合作伙伴可以互相分享技术、人力资源、资金等，提高企业的综合实力。
再次，战略联盟可以降低企业成本。
通过合作伙伴关系，企业可以实现规模经济，降低生产成本，提高效益。
此外，企业战略联盟还可以促进创新。
通过与合作伙伴的合作，企业可以共同研发新产品、新技术，提高创新能力，应对市场变化。
然而，企业战略联盟也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题。
选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键，需要考虑双方的互补性、合作意愿、信任度等因素。
其次，合作伙伴协调的问题。
合作伙伴之间在资源配置、决策制定等方面可能存在分歧，如何协调双方的利益是一个挑战。
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一、导言
（一)写作背景
经济的全球化和技术的迅速变革,使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大,实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织,应运而生。
特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争,而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作,各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时,另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度,为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟,增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段,对战略联盟尚不很重视,尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章,旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识,促进我国企业战略联盟发展,并提高我国企业对内对外的合作水平。
(二）研究现状
对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开,首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等)的研究成果,从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究;其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管
理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境(如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等)与不可控环境(如市场和技术的风险、挑战与机遇等)的研究。
（三）研究思路和内容框架
基于以上情况,本人在比较充分的学术资料和现实案例的基础上，实证分析和规范分析相结合，运用制度经济学,产业经济学以及战略管理学对战略联盟的兴起、本质、优势、弊端(劣势）及对策、机制进行了一些分析和解释，并结合我国实际就我国企业实施战略联盟的必要性和应注意的问题做出了自已阐述。
文章的内容框架如下：
首先从战略联盟的基本概念入手把其定为一种带有战略性目的松散型合作组织或联合行动,并对其特征和分类也做了一定的阐述和介绍。
其次,对其兴起和形成的原因,从实践背景和理论解释两个方面做了阐述,从背景来看,它是经济全球化与技术迅速变革的产物；从理论上来讲,战略管理理论认为战略联盟的产生是基于企业的重要资源有可能超越了单个企业的边界转向企业群体或企业网络,从交易费用理论来分析,战略联盟则可以看成是当企业对市场交易与企业合并的费用难以清楚比较或认为两者相差不大时，采取的中间组织战略，并且组建和运行这种中间组织的费用,明显地既低于合并将带来的管理费用和成本的提高又低于市场交易费用。
再次,深入详细地分析了战略联盟在实际运用时所表现的制度优势与组织优势,以及最大劣势——合作中的机会主义行为和对策——信任机制的培养与产生机制。
在制度方面，战略联盟并不以产权交换而是以产权共享或多数情况下无产权交换为特征,从而其制度交易成本可以通过共享利益得以降低，并进行知识型扩张；在组织方面,其松散性给其成员企业带来了极好的识别，适应市场机会灵活性，及成员企业相互学习、共同进步的可能性。
然而,正是由于这种松散的合作性给联盟带来了其最大的弊端，即成员的机会主义行为。
要克服这一弊端,相互信任的培养和产生则至关重要，它首先可以随着联盟的成长成熟而产生,其次也需要注意一种文化的融合,最后还可以通过一套规范机制来约束。
最后，接合我国实际，并以两个案例为说明,谈了自己对我国企业实施战略联。