华为技术有限公司的激励制度研究
华为技术有限公司的激励制度研究报告
华为技术的鼓励制度研究目录1、绪论21.1研究背景21.2研究意义31.3论文研究的主要框架32、相关理论概述32.1 鼓励的含义32.2鼓励理论概述43、华为技术鼓励机制现状分析73.1华为技术简介73.2华为公司组织构造83.3华为人员构成现状83.4华为鼓励机制现状8华为 - 鼓励机制8物质鼓励错误!未定义书签。
精神鼓励13考核鼓励144华为鼓励机制存在的问题及原因分析174.1业绩评价方法落后174.2需求的高层次延伸174.3缺乏稳定的职业生涯174.418缺乏有效的个体鼓励机制184.518鼓励措施针对性不强，构造欠合理184.6对经营者的鼓励监视机制不健全195、华为公司鼓励机制改良195.1建立基于经济增加值〔EVA〕的经营者业绩评价法195.2建立经营者精神鼓励机制必要性205.3建立知识产权与工作成就的联系215.4建立多样性在职培训215.5建立华为经营者声誉21经理人市场声誉的表达21提高经营者职业生涯的稳定性226、总结22致错误!未定义书签。
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1、绪论现代社会企业间的竞争无处不在为了生存为了开展企业必须拥有十足的动力。
企业最大的源动力来自员工。
人是企业开展的在动因，重视对人的管理是必不可少的。
员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。
而人才管理的关键是鼓励。
如何建立良好有效的鼓励机制，不同的企业、同一企业在不同的开展时期、针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定实施恰当的、适度的鼓励措施是管理成功的关键所在。
马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。
作为企业最重要的核心竞争力之一，鼓励越来越具有不可无视的作用。
进而，对企业鼓励的研究应运而生。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢"其中的原因很多，但华为独特的员工鼓励方式也算是华为一大法宝。
华为技术有限公司员工激励研究
华为技术有限公司员工激励研究1.前言华为技术有限公司是一家全球领先的ICT解决方案提供商，拥有员工60多万人。
员工激励是组织管理中的重要内容，对于提高员工的工作积极性和创造力，推动企业创新和竞争力的发展具有重要意义。
本文将对华为技术有限公司的员工激励进行研究，探讨其激励机制和效果。
2.目标设定(1)提高员工的工作积极性和主动性：员工激励旨在激发员工的工作热情和主动性，使员工不仅满足于按要求完成工作，而是主动争取更高的工作目标并达到预期效果。
(2)提高员工的工作质量和绩效：通过激励措施，鼓励员工在工作中发挥个人优势和专业能力，提高工作质量和绩效，为企业的发展做出贡献。
(3)激发员工的创新能力和创造力：员工激励应当激发员工的创新能力和创造力，鼓励员工不断思考和尝试新的方法和方式，推动企业的创新发展。
(4)增强员工的归属感和团队凝聚力：员工激励应当注重增强员工的归属感和团队凝聚力，通过激励措施，培养员工对企业的忠诚度和认同感，建立良好的团队合作氛围。
3.激励机制(1)绩效考核与奖励制度：华为技术有限公司采用绩效考核和奖励制度作为主要的员工激励手段。
公司根据员工的工作质量和绩效，以及达成的目标，进行绩效评估，根据评估结果给予相应的奖励，包括薪资调整、晋升机会、股票激励等。
(2)培训和发展计划：华为技术有限公司注重员工的培训和发展，提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的专业和技术能力。
同时，公司还制定了完善的职业发展计划，为员工提供晋升和发展的机会。
(3)良好的工作氛围：华为技术有限公司为员工营造了良好的工作氛围，倡导开放、自由和创新的工作方式。
公司注重团队合作和相互支持，建立了良好的沟通机制和团队协作模式，鼓励员工分享经验和知识，促进共同成长。
(4)公平和公正的晋升机制：华为技术有限公司建立了公平和公正的晋升机制，通过明确的晋升标准和程序，使员工对晋升有明确的期望和目标，提高员工的工作动力和积极性。
华为公司股权激励制度研究
华为公司股权激励制度研究华为公司股权激励制度研究引言：作为一家领先的全球信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，华为技术有限公司（以下简称华为）在全球范围内备受瞩目。
华为的成功离不开其独特的企业文化和有效的管理制度。
而华为的股权激励制度则是其经营理念的一部分，有效地激发了员工的积极性和创造力。
本文将研究华为公司的股权激励制度，探讨其主要内容、对企业发展的影响以及面临的挑战。
一、华为公司股权激励制度的主要内容1.1 股权激励对象与对象比例华为的股权激励对象主要包括高管、核心骨干员工以及具有长期贡献和发展前景的员工。
根据公司业绩和员工绩效表现，每年通过内部评估确定激励对象的比例。
高管通常获得的股权比例较高，核心骨干员工和优秀员工的股权比例则相对较低。
1.2 股权激励形式与授予时间华为的股权激励形式主要包括股票期权、股票奖励和股票认购等。
股票期权通常以授予方式实施，员工在一定条件下可根据期权价格购买公司股票。
股票奖励是以行权方式实施，员工在一定条件满足后，公司直接授予一定数量的股票。
股票认购是员工按照一定比例购买公司股票。
1.3 股权激励条件与限制华为的股权激励制度建立了一系列条件和限制，以确保股权激励的公平性和有效性。
条件包括员工在公司工作的时间、绩效表现、提案贡献等方面的要求。
限制主要包括激励对象在一定期限内不能转让股票，并设置特定的退出机制。
二、华为公司股权激励制度对企业发展的影响2.1 激发员工积极性与创造力华为的股权激励制度通过将员工利益与公司利益紧密结合，激发了员工的积极性和创造力。
员工拥有一定比例的股份后，不仅有机会分享公司的成长和发展成果，还能通过公司发展获得股票价值的提升，进一步激发其投入和创新精神。
2.2 加强企业的长期稳定发展华为的股权激励制度注重员工的长期发展和稳定性，通过一系列条件和限制，确保员工能够持续地为公司贡献价值。
此举不仅能够减少员工流失，降低企业的人力成本，还能够稳定员工队伍，提升整体经营绩效。
华为的员工激励制度
华为的员工激励制度华为是一家全球知名的科技公司，以其强大的研发能力和创新精神而闻名。
作为一家以人为本的企业，华为非常注重员工的激励和福利制度，以提高员工的积极性、创造力和绩效。
以下是华为的员工激励制度的一些重要方面。
1.绩效奖金：华为通过建立绩效评估体系，根据员工的绩效结果为员工提供绩效奖金。
绩效评估系统以量化的方式评估员工的工作表现，从而激励员工积极工作和创新。
2.股票期权计划：作为一家上市公司，华为通过股票期权计划向员工提供股票，使员工能够分享公司业绩的增长和成功。
这些股票期权是员工在特定时间内购买公司股票的权利，可以帮助员工参与到公司的成长中，增加对公司的归属感。
3.健康保险和福利：华为为员工提供全面的健康保险和福利计划，包括医疗保险、意外险、退休计划等。
这些福利措施不仅有助于员工的健康和福利，也可以确保员工能够在工作中专注于工作而不用为个人事务担忧。
4.职业发展和培训：华为非常重视员工的职业发展，提供丰富的培训和发展机会。
公司内部有各种培训课程和发展计划，员工可以通过参与培训和学习进一步提升自己的技能和知识。
5.团队建设和活动：华为注重员工之间的合作和团队精神，通过组织各种团队建设活动和庆祝活动来加强团队的凝聚力和友谊。
这些活动可以帮助员工更好地理解公司的文化和价值观，并加强彼此之间的合作和沟通。
6.弹性工作制度：华为实行弹性工作制度，员工可以根据自己的需求和情况安排工作时间和地点。
这种灵活的工作制度可以提高员工的工作满意度和工作效率，同时也能够平衡员工的工作和生活。
7.员工关怀：华为为员工提供各种员工关怀计划，包括员工帮助计划、心理健康支持和资源、员工疾病援助计划等。
这些计划可以帮助员工解决工作和生活中的各种困难和问题，提高员工的工作满意度和福利。
总体而言，华为的员工激励制度综合而全面，旨在提高员工的工作动力、创造力和绩效，进而推动公司的发展和成长。
公司通过绩效奖金、股票期权计划、健康保险和福利、职业发展和培训等多种方式激励员工，并通过团队建设和活动、弹性工作制度和员工关怀等措施关心员工的工作和生活需求。
华为股权激励案例
华为公司股权激励方案要素归纳一、公司组织形式：华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。
目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。
华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股98.7%，任正非持股1.3%。
二、激励模式：虚拟股票。
激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票。
在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。
三、激励对象：只有“奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去识别“奋斗者”。
（具体识别标准未披露）四、授予数量：华为公司采用“饱和配股制”，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。
员工最高职级是23级，工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股，较为资深的18级员工，最多可以获得40万股左右的配股。
（具体数量计算方式，未予披露）五、授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票。
六、授予价格：2001年后，公司按净资产值确定股价。
华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告。
但具体的计算方式并不公开。
2010年股票购买价格为5.42元。
七、回购价格：员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。
2012年回购价格为每股5.42元。
八、资金来源：工作三年的14级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年5.42元的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。
华为公司基本不提供员工购买股票的资金。
员工购买股票资金来源为（1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。
合同显示：贷款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率0.4575%，担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。
（2）分红款：大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多。
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究
华为公司的薪酬激励方案---一个成功的案例研究摘要：本论文旨在对华为公司的薪酬激励方案进行深入研究和分析。
通过对华为公司薪酬激励方案的调查和评估，我们将探讨其对员工士气、绩效和公司发展的影响。
通过对华为公司薪酬激励方案的全面研究，为其他公司提供借鉴和启示，帮助它们制定有效的薪酬激励策略，从而提高员工士气、推动绩效提升，促进公司发展。
通过对不同公司薪酬激励实践的对比分析，可以帮助企业更好地了解薪酬激励对员工行为和绩效的影响，为其制定更适合自身情况的薪酬激励方案。
关键词：华为公司，薪酬激励，员工士气，员工绩效，公司发展第一章：华为公司概述1.1 公司背景华为公司成立于1987年，总部位于中国深圳，是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商。
公司创始人任正非先生致力于将华为打造成为全球领先的高科技企业。
华为在过去几十年中迅速发展壮大，成为全球范围内最重要的ICT公司之一。
公司在全球超过170个国家和地区设有分支机构，拥有大约19万名员工。
1.2 公司文化和价值观华为公司一直注重塑造一种独特的企业文化和价值观，以推动公司的长期发展和员工的个人成长。
公司的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续创新、诚信和奉献。
这些价值观贯穿于华为的各个方面，激励员工为实现公司的使命和愿景而努力工作。
华为公司强调团队合作和共享，鼓励员工之间的密切合作和知识共享。
公司鼓励员工跨职能和跨地域的合作，以实现更大的成果。
此外，公司倡导持续创新和追求卓越，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动行业的发展。
1.3 公司业绩和发展华为公司在过去几十年中取得了显著的业绩和发展。
公司在全球范围内积极参与ICT行业的竞争，并取得了一系列重要的成就。
华为通过持续的研发和创新，推出了许多领先的技术和产品。
公司在通信网络、智能手机、云计算、物联网和人工智能等领域具有强大的技术实力和市场影响力。
华为的产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业客户和消费者市场，为各行各业提供了高质量的通信和信息技术支持。
华为企业激励方案分析报告
华为企业激励方案分析报告一、引言华为作为一家全球知名的电信设备制造商和电信解决方案供应商，在全球范围内拥有广泛的业务覆盖和庞大的员工队伍。
为了激励员工的工作积极性和提高企业的竞争力，华为制定并实施了一系列激励方案。
本报告旨在对华为企业激励方案进行分析和评估，以探讨其有效性和改进空间。
二、激励方案概述华为的激励方案是一个综合的、涵盖全员的体系，旨在鼓励员工的工作表现和业绩。
该方案包括以下几个关键要素：1. 绩效奖金华为通过设定明确的绩效评估指标和评分体系，对员工进行绩效评估，并根据评级结果给予相应的奖金，以激励员工在工作中取得优异表现。
2. 股权激励华为实施了股权激励计划，将一部分股权授予员工，以使员工与企业的发展利益相挂钩。
这种股权激励既可以作为一种长期激励手段，也可以让员工成为企业的股东之一。
3. 培训和职业发展机会华为为员工提供丰富的培训资源和职业发展机会。
通过参与各种培训课程和项目，员工能够不断提升自身能力和技能，实现个人职业发展目标。
4. 文化和福利华为注重员工的文化关怀和福利待遇。
公司创造了积极向上的工作文化氛围，鼓励员工积极工作和团队协作。
此外，公司还提供多种福利待遇，如餐补、健康保险等，以满足员工的各种生活需求。
三、分析与评估1. 优点华为的激励方案具有以下几个优点：1. 多样化的激励手段：华为的激励方案涵盖了多个方面，既包括经济激励（绩效奖金、股权激励），也包括非经济激励（培训、职业发展、文化和福利），能够满足员工不同层次的需求。
2. 高度激励性：通过设定明确的绩效评估指标和评分体系，华为能够公正、准确地评估员工的工作表现，并给予相应的激励，这能够有效激发员工的工作积极性和竞争力。
3. 长期激励导向：华为的股权激励计划能够使员工与企业发展利益相挂钩，产生长期的激励效应，促使员工更加关注和参与企业的发展。
2. 不足之处然而，华为的激励方案也存在一些不足之处：1. 缺乏灵活性：华为的绩效评估体系过于严格和标准化，有时难以适应员工个性化的工作需求和情境，可能导致评估结果不够公正和准确。
华为激励管理制度论文
华为激励管理制度论文激励是管理者利用各种手段和方法，对员工进行潜移默化的激励和鼓励，以激励员工积极工作、提高绩效、增强创造力和团队协作能力，以实现组织目标的一种管理手段。
作为一家全球知名的科技公司，华为一直致力于构建激励管理制度，以激发员工的工作热情和创造力，提升企业绩效。
华为激励管理制度体现了公司作为发展中的践行者的管理理念和实践经验。
激励管理制度的建立和实施是其成功发展的重要因素之一。
一、华为激励管理制度的基本精神1.关注员工个性化需求：华为激励管理制度充分考虑员工的个性化需求，灵活运用各种激励方式，选取适合员工自身特点的激励方式，以增强员工对工作的投入和认同感。
2.注重激励公平：华为认为公平是激励的基础，通过公开透明的激励机制，为员工提供公平的发展机会和竞争环境，避免激励不公导致员工士气低落和组织动荡。
3.强调激励与绩效挂钩：华为激励管理制度将激励与绩效挂钩，通过绩效管理系统的建立和完善，确保激励奖惩具体、明确、公平，激励员工在工作中充分发挥潜力，实现个人与组织目标的共同提升。
4.尊重员工人性：华为激励管理制度重视员工的人性需求，通过建立和完善员工关怀机制，为员工提供舒适的工作环境和生活条件，增强员工的工作幸福感和归属感，激励员工为企业发展贡献更大的价值。
二、华为激励管理制度的主要内容1.激励目标和任务分解：华为激励管理制度明确激励的目标和任务，将激励与企业战略目标和个人职业发展计划相结合，以确保员工激励的科学性和有效性。
2.激励政策和措施设计：华为建立了一系列激励政策和措施，包括薪酬激励、晋升激励、培训激励、奖惩激励等，涵盖了员工的各种工作和生活需求，有效激励员工的积极性和创造力。
3.激励评价和监督机制：华为激励管理制度建立了科学的绩效评价和监督机制，通过对员工绩效的定量和定性评价，及时发现和解决员工工作中的问题和不足，确保激励的公平和有效性。
4.激励强化和改进措施：华为不断强化和改进激励管理制度，根据市场变化和员工需求，不断调整和完善激励政策和措施，为员工提供更加优质的激励服务，促进员工个人成长和企业绩效的提升。
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毕业设计（论文）华为技术有限公司的激励制度研究专业： 2012人力资源管理姓名：白娜娜学号： 1号指导教师：郝宏兰2014年 4 月 20 日远程与继续教育学院目录1、绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.2研究意义 (4)1.3论文研究的主要框架 (4)2、相关理论概述 (5)2.1 激励的含义 (5)2.2激励理论概述 (5)3、华为技术有限公司激励机制现状分析 (9)3.1华为技术有限公司简介 (9)3.2华为公司组织结构 (10)3.3华为人员构成现状 (10)3.4华为激励机制现状 (12)3.4.1华为 - 激励机制 (12)3.4.1物质激励 (13)3.4.2精神激励 (18)3.4.3考核激励 (20)4华为激励机制存在的问题及原因分析 (23)4.1业绩评价方法落后 (23)4.2需求的高层次延伸 (23)4.3缺乏稳定的职业生涯 (23)4.4 (24)缺乏有效的个体激励机制 (24)4.5 (24)激励措施针对性不强，结构欠合理 (24)4.6对经营者的激励监督机制不健全 (25)5、华为公司激励机制改进 (25)5.1建立基于经济增加值（EV A）的经营者业绩评价法 (25)5.2建立经营者精神激励机制必要性 (26)5.3建立知识产权与工作成就的联系 (27)5.4建立多样性在职培训 (27)5.5建立华为经营者声誉 (28)5.5.1经理人市场声誉的体现 (28)5.5.2提高经营者职业生涯的稳定性 (28)6、总结 (29)致谢 (29)参考文献 (29)1、绪论现代社会企业间的竞争无处不在为了生存为了发展企业必须拥有十足的动力。
企业最大的源动力来自员工。
人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。
员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。
而人才管理的关键是激励。
如何建立良好有效的激励机制，不同的企业、同一企业在不同的发展时期、针对不同的员工、员工的不同人生和职业阶段性制定实施恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。
马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。
作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。
进而，对企业激励的研究应运而生。
华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。
有人说，华为的企业文化是一种狼性文化，也有人说，华为正在由“土狼”向“狮子”转变，但无论如何，华为文化特性的每个方面，都是值得我们去思考、去分析和学习的。
在本文中，我们关注的是华为的员工激励方式。
1.1研究背景华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。
英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。
因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。
1.2研究意义本文通过对华为技术有限公司（以下简称“华为”）企业文化的了解，并在这一文化的基础上阐述华为对员工的激励管理，归纳出其成功的员工激励的奥秘，通过这一分析指出这一成功的员工激励带给我们的重要启示。
全文共分为六个章节，首先对问题的提出，通过分析企业员工激励的必要性来说明员工激励在整个企业建设发展中的重要地位，以此来阐述研究的目的。
然后在激励理论的基础上，结合知识型员工的激励理论，并就现有激励理论的局限性进行了初步的探讨。
通过介绍了华为技术有限公司的历史沿革及现状，并在这一基础上了解一下华为的企业文化，阐述出华为独特的员工激励管理机制及其创新，进而得出了华为公司员工激励的有益启示。
最后是对本文做出的概括总结。
1.3论文研究的主要框架绪论 华为公司简介 华为激励机制现状 相关理论概述 华为激励问题华为激励对策2、相关理论概述2.1 激励的含义激励就是激发、鼓励之意，是对人们行为动机的触发，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲，调动人们的积极性，改变人们的活动方式，从而实现一定的组织目标。
它起着加强、激发和推动的作用。
激励是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。
激励机制是指一个组织为了某种激励目的所采取的体系和制度。
其特点在于从影响和改变人们的动机入手，这也是其优越性所在。
劳动态度的改变，工作觉悟的形成，不是仅仅靠强迫就可以实现的，必须依靠激励。
激励是改变人的精神面貌的主要途径。
2.2激励理论概述2.2.1内容型激励理论内容型激励理论，主旨是确定有那些因素能够促使员工努力工作，并根据这些因素，设计并实施相应的措施和手段，从而达到激励的目的。
由于该类理论主要研究人的需要、需要结构，需要层次以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。
1、马斯洛——需要层次论马斯洛，美国著名的心理学家，人本主义心理学的创始人。
他根据多年的研究成果，于1943 年提出该理论。
他认为人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响他的行为，即已经满足的需要就失去了激励的作用；人类的需要是层次之分的，当一个层次的需要满足后，另一个层次的需要才会出现。
他把人类的需要由低到高归结为五中需要：生理需要：生理需要是人的最基本的需要，在各层次需要中居于基础地位，是维持生命所必须的。
包括人们的衣、食、住、行。
该需要得不到满足，也就谈不上其他的需要。
只有生理需要得到满足了，人们才会关注更高层次的需要，即所谓“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。
安全需要：安全需要分为两类：一是对现在安全的需要，即要求现在生活的各个方面都有保证，如人身安全、工作安全、情感安全等；二是对未来安全的需要，即期望未来的生活有保障，如将来老、弱、病、残的生活保障等。
社交需要：也称归属需要：人是社会动物，是社会关系的总和。
任何人都不可能孤立地生存和工作，总希望与别人交往，在交往中受到关注、接纳、关心、友爱等，要求在感情上有所归属。
因此工作的场所也是人们进行社交活动、建立友谊、获得归属感的场所。
尊重需要：人们并不仅仅满足于作为组织的一员，总是希望自己的重要性得到认可，希望自己的成就、人品、才能等得到较高的评价；希望自己拥有一定的声望，有一定的影响力。
如晋升、领导的认可等都能满足自尊的需要。
自我实现需要：这是最高层次的需要，在上述需要满足后，这个需要就突显了。
自我实现的需要就是要求事业上有所建树、最大程度地发挥自己的才能，实现自己的理想和抱负等。
该需要通常表现在胜任感和成就感两个方面。
马斯洛认为这五个需要是有层次之分的，分为较低层次需要（生理需要、安全需要）和较高层次需要（社交需要、尊重需要和自我实现需要）。
人在不同的时期其需要是不同的，在同一时期也有不同的需要，在各种需要中，只有占主导地位的需要才能支配人的行为。
2、赫茨伯格——双因素理论该理论也称为激励——保健理论，是在马斯洛的需要层次论的基础之上提出的。
赫茨伯格首先修正了传统的关于满意与不满意的观点，认为满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
在工作过程中有两类因素起作用，一种是保健因素，也称为环境因素，主要包括除工作本身之外的外界环境因素，如公司政策、人际关系、地位等；另一种是激励因素，主要是工作本身的因素，包括工作本身的挑战性、工作成就的认可、工作责任、晋升等。
赫氏认为，缺乏了保健因素，员工就会感到不满意，但拥有了保健因素，员工是仅仅没有不满意，并不会感到满意，即是说，保健因素起不到激励的作用。
工作本身的激励因素才具有激励的功能，这类因素的改善能够极大地调动员工的热情，从而提高工作效率。
3、麦克利兰——成就需要理论麦克利兰于 20 世纪 50 年代提出该理论。
麦氏认为，人有三种基本的需要：归属需要、权力需要和成就需要。
这些需要并不是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。
归属需要：即建立友好和亲密的人际关系的愿望。
具有高度归属需要的人，比较注重与他人保持一种融洽的社会关系，渴望他人的喜爱和接纳，喜欢与他人保持密切友好的关系和相互的理解与沟通，并且更喜欢合作而非竞争的环境。
权力需要：即控制他人的愿望和驱动力。
具有较高权力需要的人喜欢承担责任，并努力影响他人，喜欢置身于具有竞争性的工作环境中和工作岗位上。
与有效的绩效相比，他们更关心自己的威望和影响力。
他们往往能言善辩、头脑冷静，喜欢演讲、爱教训别人。
成就需要：即把事情做得更好，追求成功的愿望。
具有成就需要的人，他们有强烈的求得成功的愿望, 也有同样强烈的对失败的恐惧, 他们渴望挑战, 爱为自己设置一些有一定的难度但经过努力能够实现的目标。
他们追求的往往是成功本身，而不是成功后的奖赏与报酬。
经过研究，麦氏认为具有高成就需要的人，他们往往力求把事情做得更好，而且往往做得更好；他们喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险精神的环境；高成就需要的人并不一定是一个优秀的管理者；归属需要和权力需要与管理者的成功密切相关。
2.2.2过程型激励理论过程型激励理论关注的是动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程，试图揭示出用于解释激励行为的普遍的过程。
由于这类理论研究的重心是激励过程而非的激励的具体内容，所以其适用性更广泛。
亚当斯——公平理论,公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：①公平是激励的动力。
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。