企业战略管理里矩阵的意义
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究
战略管理中的SWOT矩阵分析法研究一、引言SWOT矩阵分析法是一种常用于战略管理领域的工具，能够帮助企业识别自身内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，从而制定出更为有效的战略。
本文将从SWOT矩阵分析法的概念、原理、应用以及发展趋势等方面进行探讨和分析。
二、概念及原理SWOT矩阵分析法是由英国学者安德鲁斯(Anders)和罗尔姆(Rolfe)在20世纪60年代提出的，是一种常用于企业战略管理中的方法。
SWOT分析法的名称中各个字母的代表意义为：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。
SWOT分析法通过对企业的内部环境和外部环境进行分析，并将其分为内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁四个方面，从而形成四象限。
图1为SWOT矩阵示意图：图1 SWOT矩阵示意图在图1中，横轴代表企业的内部环境，纵轴代表企业的外部环境。
左上角的象限表示企业的优势，右上角的象限表示企业的机会，左下角的象限表示企业的劣势，右下角的象限表示企业的威胁。
通过对这四个方面进行分析，就可以得到企业的战略发展方向。
三、应用SWOT矩阵分析法是一种非常实用的战略管理工具，可以用来指导企业的战略制定和决策。
在企业经营过程中，SWOT矩阵分析法可以应用于以下方面：（一）战略制定首先，SWOT矩阵分析法可以帮助企业识别内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定企业的发展方向和目标。
企业在制定战略时，应该充分考虑自身实力、市场环境以及竞争对手等因素，从而制定出更为有效的战略计划。
（二）业务拓展其次，SWOT矩阵分析法也可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并找到自身的瓶颈所在。
当企业面对市场扩展和新业务的开发时，应该充分发挥自身的优势，尽可能避免劣势。
（三）危机预警此外，SWOT矩阵分析法也可以用来进行危机预警。
企业要时刻关注外部环境的变化，及时发现潜在的威胁，从而采取有效的措施进行应对。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方法集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]一、I F E矩阵内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
IFE矩阵建立的步骤IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
(2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。
标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
重之和等于。
(3) 为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以为基准，而权重则以产业为基准。
(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。
总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。
IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。
下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。
瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵值得注意的是，该公司的主要优势在于其规模、房间入住率、房产以及长期计划，正如它们所得的4分所表明的。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用∙SWOT模型的局限性∙SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
企业战略能力分解矩阵模型
企业战略能力分解矩阵模型一、市场洞察力市场洞察力是指企业对于市场趋势、消费者需求、竞争对手动向等方面的敏锐感知和准确判断。
企业需要建立一套完善的市场信息收集、分析和反馈机制，以便及时掌握市场变化，为制定和调整战略提供依据。
二、资源配置能力企业需要根据自身情况和市场环境，合理配置人力、物力、财力等资源，以确保战略的有效实施。
在配置资源时，企业需要考虑资源的规模、质量和效率等因素，并适时进行调整和优化。
三、组织与文化管理能力组织与文化管理能力是指企业对于组织结构、管理制度、员工关系和企业文化等方面的管理和维护能力。
企业需要建立科学合理的组织结构和管理制度，同时注重员工培训和企业文化建设，以提升员工的工作积极性和企业的凝聚力。
四、战略实施能力战略实施能力是指企业将战略计划转化为实际执行效果的能力。
企业需要建立一套完善的战略执行体系，明确责任分工和时间节点，并加强过程控制和监督，以确保战略的有效实施。
五、创新能力创新能力是指企业在产品、技术、管理等方面的创新能力和意愿。
企业需要不断推进创新，提升产品和服务的附加值和市场竞争力。
在创新方面，企业需要关注技术研发和市场需求的紧密结合，不断优化创新流程和管理机制。
六、产品服务能力产品服务能力是指企业提供高质量、高附加值的产品和服务的能力。
企业需要关注产品质量和用户体验，加强产品设计和制造的全过程管理，提升产品和服务的市场竞争力。
七、竞争能力竞争能力是指企业在市场竞争中的优势和劣势。
企业需要关注竞争对手的动向和市场需求的变化，及时调整自身策略，提升自身在市场中的竞争地位。
在竞争方面，企业需要关注品牌建设、市场营销、渠道拓展等方面的工作。
八、盈利能力盈利能力是指企业获取利润的能力。
企业需要通过优化成本控制、提高销售额等方式来提升盈利能力。
在盈利方面，企业需要关注财务指标的分析和控制，同时注重投资回报和风险控制等方面的工作。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
《企业战略管理》名词解释
《企业战略管理》名词解释仅供参考名词解释1.总体战略（公司战略）(三版P9;四版P9;大纲P204)大纲版：总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
2.战略问题(三版P14;四版P14)三版：战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
3.规模经济(三版P22;四版P26;大纲P211)三版：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
（大纲：规模经济是影响进入壁垒高低的因素之一，其他因素还有产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
）4.经验（学习）曲线(三版P142;四版155)三版：除规模经济外，由于生产产品数量而导致企业平均成本下降的因素还有学习曲线（又称经验曲线）。
规模经济是指在给定点上，大量生产能获得的成本优势。
而学习曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
（学习曲线的概念产生于第二次世界大战。
）5.成功关键因素(三版P68;四版P65)三版：成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。
成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
成功关键因素是取得企业成功的前提条件。
下面三个问题是确认企业的成功关键因素必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？企业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？企业中的一个卖方厂商要获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？6.价值链(三版P83;四版P88;大纲P217)大纲版：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具
波士顿矩阵(重定向自BCG矩阵法)波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
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企业战略管理里矩阵的意义
最近一些朋友问我，企业为什么要实施矩阵管理？我想从项目管理、绩效管理与知识管理三个方面来回答这个问题。
一，项目管理。
企业可以被看作是一个饥渴的生物体，而它的食物就是它所接洽的每一个项目。
每一个项目从市场中来，到企业中去，通过企业的作业，成为最终的作品，为市场和企业都带来了新鲜的营养。
在此期间，矩阵管理为每个“项目”提供了有效的“消化过程”，使得企业不会因“消化不良”而“缺乏营养”，也不会因“吃错喝高”而“上吐下泻”，这就是矩阵管理为企业的项目管理所带来的“理顺作用”。
二，绩效管理。
没有懒惰的员工，只有低效的管理。
绩效管理机制就像是企业的开胃药，让所有的“组织机能”都加快地运作起来。
然而，这味开胃药却需要一个“药引”——团队。
员工就像是企业中的“细胞”，而“细胞”只有形成“器脏”，即团队矩阵，组织才能有所作为，绩效管理机制才能施展作业。
因此，实施绩效管理机制有两大前提：第一，目标管理。
德鲁克曾说过，没有目标的机构，不能称之为组织。
然而目标管理，不是想当然，不是凭感觉，而是靠组织的战略性思维文化。
第二，团队管理。
团队化的实际操
作包括团队构成、团队责任、团队合作、团队考核与团队学习。
这些战略性的组织安排都要产生于矩阵模式之上才会发生应有的功效。
三，知识管理。
知识管理是一个开始进入人力资源中层管理难度的、跨专业、跨行业的研究课题（由于涉及领域越发广泛，前两项与之相比只是人力资源的初级管理）。
知识管理，是建立学习型企业的过程，是个人发展与组织成长的途径，是激发企业凝聚力、形成企业文化的重要手段，是组织实现经久不衰神话的、变革管理的前提。
然而，实现这一切的前提，是人。
是以人为本的、健康的组织形态。
因此，作为一切中层次和高层次人力资源管理的基石，矩阵管理，从一开始就起着决定性的作用。
综上所述，矩阵管理是强健企业的生命力的基础，是加速企业“新陈代谢”的绩效管理与目标管理的硬件，是实现深层次组织发展的必要的前提。