建立一个不依赖于能人的执行系统
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。
企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。
第一章 4R经营观核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。
“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。
为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。
一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。
法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。
有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。
3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。
企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。
作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。
因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。
4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。
4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。
奥鹏北京交通大学考前练兵机器人技术.doc
单选题1. 我国哪一年开始研制自己的工业机器人()A.1958B.1968C.1986D.1972答案：D2. 世界上第一个机器人公司是成立于()A.英国B•美国C.法国D.日本答案：B3. 工业机器人一般用于加持炽热工件的手指是()A.B.C.D.4. 工业机器人一般需要()个自由度才能使手部达到目标位置并处于与期望的姿态。
A.3B. 4C. 6D.9答案：C5•常用的手臂回转运动机构不包括以下()种机构。
A.齿轮传动机构B.链轮传动机构C.连杆机构D.丝扛螺母机构答案：D6•步进电机、直流伺服电机、交流伺服电机的英文表示分别为()A.SM\DM\ACB.SM\DC\ACC.SM\AC\DCD.SC\AC\DC答案：B7. 直线驱动机构中，传动效率最高的是()A.齿轮齿条装置B.普通丝扛C.滚珠丝扛D.曲柄滑块答案：C8. 机器人的运动学方程只涉及()的讨论。
A.静态位置B.速度C.加速度D.受力答案：A9. 轨迹规划即将所有关节变量表示为()的函数。
A.位移B.速度C.加速度D.时间答案：D10. 以下哪种不属于机器人触觉()答案：c11•通常机器人的力传感器不包括() A. 握力传感器 B. 腕力传感器 C. 关节力传感器 D. 指力传感器 答案：A 12. 连续轨迹控制方式的主要技术指标() A. 定位精度和运动时间 B. 位姿轨迹跟踪精度和平稳性 C •位姿轨迹和平稳性 D •位姿轨迹跟踪精度和运动时间 答案：B 13. ()直接指定操作内容，机器人必须一边思考一边工作。
这是一种水 平很高的机器人程序语言。
A •任务级语言 B •对象级语言 C •动作级语言 D. 操作级语言 答案：A 14. 在AL 语言中，旋转用函数()来构造。
A. FRAME B. VECTOR C. ROT D. TRANS 15•在AL 语言中，坐标系函数可以用()调用函数构成。
觉觉觉觉： 压力滑视嚟 A.b D处」答案：DA. FRAMEB. VECTORC. ROTD. TRANS答案：A16•在用机器人进行弧焊时，对夹具的要求错误的是()A. 减少定位误差B. 装拆方便C. 工件的固定和定位自动化D. 回避与焊枪的干涉答案：C17•五位二进制光电编码盘分辨的最小角度是()°A. 11. 25B. 22. 5C. 5. 625D. 45答案：A18.设位置的确定精度为0. 02mm,滚珠丝扛每转一 5mm,减速比为0.1,每一转对应的脉冲数为()A. 50B. 100C. 250D. 25答案：D19. 机器人专用语言未使用之前，最常使用的是()A. CB. VCC. QTD. 汇编语言20. 电动机根据输出形式分为旋转型和(),滚珠螺母移动A.直线型B・曲线型C.流线型D.不规则型答案：A21. 轮式移动机器人、步行移动机器人和履带式机器人等是按照（）进行分类。
质量管理八大原则
八大原则二： 八大原则二：领导作用
管理的一些原则 理念胜于指导 环境胜于规范 意识胜于技能 培训胜于控制 奖励胜于惩罚 预防胜于纠正 帮助胜于指责
八大原则二： 八大原则二：领导作用
实施本原则带来的效应 对于方针和战略的制定： 对于方针和战略的制定：组织的未来有明确的前景 对于目标的设定： 对于目标的设定：将组织未来的前景转化为可测量 的目标 对于运作的管理”通过授权和员工的参与，实现组 对于运作的管理”通过授权和员工的参与， 织的目标 对于人力资源的管理：具有一支经充分授权。 对于人力资源的管理：具有一支经充分授权。充满 激情， 激情，信息灵通和稳定的团队
八大原则一： 八大原则一：以顾客为关注焦点
---调查，识别并理解顾客的需求与期望 调查， 调查 ---确保在整个组织内沟通的顾客的需求和期望 确保在整个组织内沟通的顾客的需求和期望 ---测量顾客的满意度并根据结果采用的活动和措施 测量顾客的满意度并根据结果采用的活动和措施
所有的以顾客为中心
以顾客为关注焦点
八大原则三：全员参与 八大原则三：
全员指最高管理者 策划人员 管理人员 执行人行
全员指什么？ ？
八大原则三：全员参与 八大原则三：
员工的参与能够 1.解决规范的空档可能产生的问题 解决规范的空档可能产生的问题 2.不依赖任何的规章制度，在没有文件规定的情况 不依赖任何的规章制度， 不依赖任何的规章制度 下也能完成任务 3.自我管理 自我管理 4自发产生责任感 自发产生责任感 5端正工作态度 端正工作态度 6 积极改善
八大原则八： 八大原则八：与供方互利的关系
与供方互利的具体做法 1、开发供方的质量管理体系 、 2、把供方的问题看成是组织的问题 、 3、协助供方解决质量和技术上的问题 、 4、帮助供方提高生产或服务的效率 、 5、帮助供方降低成本 、 6、建立信息交流渠道 、 7、将对顾客的需求和期望的理解传到供方并达成一致 、 8、对供方的需求和期望共同达成清楚一致的理解 、 9、确立持续稳定合作机会的目标 、
如何成为e时代的成功者经典讲义之二十六用流程复制-54页文档资料
优秀的人一定会吸引优秀的人 (吸力)
如果是合适的人在车上,那么激 励和管理就不再是问题
如果车上坐的是不合适的人,方 向对错都无关紧要
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人才资源的价值观
招人:价值评价 育人:价值提升 用人:价值实现 留人:价值维护
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真正的执行不是靠个人英雄，不是靠 使命，而是靠完善的执行体系来支撑！
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戴明语录
不能满足客户要求的原因中有85%与 系统和流程的缺陷有关……而不是员工。 管理的角色是改变流程而不是迫使个别人 做得更好！
W.Edwards Deming
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造钟？还是报时？
能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟 执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是
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流程开发的黄金准则
流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 优质流程的三个标志
——简单化（Simplification） ——专业化（Specialization） ——标准化（Standardization）
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简单化:人人会做
执行的本质：简单 表格 程序 简单是复杂之后的简单 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
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为什么“既不大也不久”?
人员：无法克服人才复制的难题 战略：不够专注 缺乏执行工具：重能人，轻系统 制度保障不力：情在前，法在后 忽视软力量 观念：做生意？做事业？
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领导的痛：流程
领导者关于流程的问题实在不少
——９0%的企业缺乏优质流程！ ——不知道如何做流程？ ——企业在什么时期应该抓流程？ ——有了流程，为什么无法执行？
建设系统执行力建设指导方案
“建设系统执行力建设指导方案”一、背景分析过去十年，我们见证了一个又一个的企业崛起，他们的成功无一不依赖于强大的执行力。
执行力是企业发展的核心动力，是企业文化的灵魂。
然而，执行力并不是一蹴而就的，它需要系统的建设，需要持续的优化。
今天，我将结合自己十年的方案写作经验，为大家分享一套系统执行力建设的指导方案。
二、目标设定我们的目标是建设一套科学、高效、可持续的执行力系统。
这个系统要能够帮助企业快速响应市场变化，有效执行战略决策，持续优化业务流程，提升企业竞争力。
三、方案内容1.构建明确的目标体系我们要明确企业的目标。
这个目标不仅仅是老板的目标，更是每个员工的目标。
我们要通过目标管理，让每个员工都明白自己的工作目标，知道自己的工作对企业的贡献。
2.制定合理的计划有了目标，我们就要制定计划。
这个计划要合理，要切实可行。
我们要通过计划管理，让每个员工都明白自己的工作步骤，知道如何高效地完成工作。
3.建立有效的执行机制有了计划，我们就要执行。
这个执行要有效，要有结果。
我们要通过执行管理，让每个员工都明白自己的责任，知道如何高效地执行任务。
4.完善的监督和反馈机制执行过程中，我们要进行监督，要收集反馈。
这个监督和反馈要公正，要公开。
我们要通过监督和反馈管理，让每个员工都明白自己的工作效果，知道如何改进工作。
5.持续的优化和改进执行力建设是一个持续的过程，我们要不断地优化，不断地改进。
这个优化和改进要持续，要深入。
我们要通过优化和改进管理，让企业的执行力不断提升。
四、实施步骤1.培训员工我们要对员工进行培训，让他们了解执行力的重要性，掌握执行力建设的方法。
2.制定方案然后，我们要制定具体的执行力建设方案，明确目标，制定计划，建立执行机制，完善监督和反馈机制。
3.实施方案我们要实施方案，让每个员工都参与到执行力建设中来。
4.监督和反馈在实施方案的过程中，我们要进行监督和反馈，及时调整方案，确保执行力建设的有效性。
4r运用过程简要
26
R
关键职责的两大组成部分
ESPEONSIBILITY
组成 部分
1、定义关键职责
2、建立衡量履职业绩的 指标、标准、权重
详细 说明
目的
•关键职责的范围与界定 •确定部门的关键职责 •确定部门关键岗位的职责
如讲师
•确定关键业绩指标 •根据计划确定关键业绩指标的标准 •设定KPI权重
澄清与界定 关键职责
17
R 确定经营预算计划的关键点 EADY 锡恩的方法论
自 上
总经理
而
自
下
下
的 确 定
业务部经理
而 上 的
业
制
绩
目 标
小组领导
定 行 动
方
案
各人
其他支持部门 供应 生产 后勤
营销 与销售
客户
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值
18
目标的分解过程
远景
年底公司确定年度战略目标及 季度分解目标
38绩效评估的两大组成部分result2将业绩与薪酬激励挂钩1业绩评估和评级组成部分详细说明采集汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合评估绩效确保业绩和薪酬的直接挂钩目的39考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工给予建议提供有针对性的工作指导优
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
门朝那开，人就朝那走
16
R 经营/预算计划，目标的制定与分解 EADY
R1--计划/预算系统主要内容是制定
目标，并将计划的任务层层分解。 通过将年度计划落实到部门与具体 的行动上，做到“用脑子打仗，而 不是凭力气打仗”。
《战略执行系统》课程笔记.doc
——主讲：唐嘉庚导师一、放下是接纳一切的前提1、放下面子，虚心学习；2、放下年龄，空杯心态；3、放下杂念，一心一意。
二、正面的焦点失败的人看什么都是负面，成功的人看什么都是正面，大成者直接把劣势变为优势。
三、百分百的投入第一部分：老板的四大痛苦：1.动力之痛：谁能告诉我，我的员工还能跟我走多远？2.协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？3.效率之痛：谁能告诉我，如何才能够让员工把事情做到位？4.持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能够活多久？根源：当前一批发展型企业在成功创业之后面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈，从生存到发展不可回避的主要矛盾是企业要从个人执行向团队执行转变。
第二部分：团队执行力不强是人的问题还是机制的问题？举例：南郭先生七个和尚分粥许霆案结论：人的问题是表象，本质上是机制出了问题。
第三部分：是什么阻碍了我们成为百年老店？八大病症：1）痴呆症：缺乏战略，漫无目标；2）暴食症：盲目扩张，四处投资；3）白血症：人心涣散，人才流失；4）血栓症：沟通不畅，协调困难；5）肥胖症：组织臃肿，机构复杂；6）肠梗阻：流程混乱，效率低下；7）富贵症：贪图享乐，不思进取；8）早衰症：未老先衰，短命夭折过去我们为什么会成功？1）把握机遇；2）社会关系；3）勤奋拼搏；4）个人魅力未来企业可持续发展的要素：1）战略规划；2）核心团队；3）执行系统；4）共赢机制。
执行系统1.什么是执行？没有任何借口，不折不扣拿到结果，是目标与结果之间的桥梁。
2.什么是执行系统？团队建设：1）选领袖（有欲望、有血性）2）收柴火金100元/人3）定团名、定理念团长承诺：一、结果体系我的企业有没有一套让人人做结果的机制？1.为什么员工总是有苦劳、有疲劳就是没有功劳？2.为什么员工总是很忙，但是效率却总是没有提升？第一部分：蒙蔽结果的三大假象：1.态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统，我们要表扬态度好的人，同时要处罚结果不好的人。
4r执行力系统
内部资料 严禁拷
21
ＴＳＥ员工创富
4R能够给成长型企业带来的6个价值
1
个人战略支点
2
执行文化
通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划， 把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
1、业绩跟踪报表体系
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
1
ＴＳＥ员工创富
神秘客人制度
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
10
ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
锡恩4R执行力系统
《锡恩4R执行力系统》资料详细目录第一章４Ｒ经营观：以百年老店的名义，不依赖能人！第一节是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源头：为什么撞车会引发管理革命交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４Ｒ执行系统的起点是自我责任！第二节中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退第三节以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？第四节：４Ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４Ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４Ｒ执行力系统为什么如此强大？第二章百年老店的三大支柱：４Ｒ执行价值观第一节４Ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！第二节４Ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职第三节４Ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来你可以得到任何职位，前提是懂客户价值案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”：没有免费的午餐“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视第三章R1(Result) 结果定义第一节定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？第二节公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？第三节“结果”是什么？“结果三化”――什么才是真正的结果以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！第四节执行的入口：做结果，不要做任务！外包思维：如果我们是两家公司，会如何？警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”警惕结果陷阱之二——“ 没错误发生＝好结果”第五节如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因行动第一：结果＝借口＋不结果R1 价值点回顾第四章 R2(Responsibility) 一对一责任第一节责任稀释定律：人越多，责任越少责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？只有“我”的责任，没有“我们”的责任第二节责任跳动定律——指导越细，责任越少小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”如果责任跳动，会有什么后果？第三节人一出问题，永远先问制度滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝舒马赫何以成为车王？可以改造的是制度而不是人性[ 案例] ： OK 单 = 制度 + 责任第四节责任的起点是一对一约束，归宿是流程副经理是一个多余的岗位多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程第五章 R3 （ Review ）：检查与跟踪第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。
企业管理4R模式
4R模式
第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军 R4激励-----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”
在组织层面，主要通过对员工工作结果进行考核，将业绩与奖励挂钩，保 证员工多劳多得，提拔明星员工，淘汰不及格员工。做到“依靠结果和文化凝 聚人，不是凭权威和亲情凝聚人”。
在员工执行层面，主要是人们在执行中，真正驱动立即行动的重要动力是 成就感，而不是薪酬。要促进执行力的提升，奖励就要及时，要多方位，而不 仅仅是金钱报酬那么简单。重要的是“你要什么，就奖励什么”，每个人在内 心深处都渴望得到承认，即时激励表明的是“我很重要”。
怎么办 ？ 为客户的结果而工作。做任何一件事，都要先定义结果，定义客户的需 求，定义了客户的需求，就定义了我们的工资。
R1-结果定义
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 从公司的责任看，老板做不好，公司要亏损，对老板有自然的约束。员工呢？ 做不好谁来约束他？
管理者与员工之间，管理者是员工的客户，上级是下级的客户。 商业本质就是价值交换，一个员工不论多么努力，如果提供的是不可以与客户交换的 价值，那么努力就毫无意义。
R1-结果定义
定义结果就是定义客户，定义客户就是定义工资。 管理层关注赢利，赢利是由客户决定的，客户只要结果，不要过程。 结果是过程创造出来的，员工在这一过程中，认为只要自己尽力了，自己 没有错，那结果不好不是自己的错。
可是客户并不要我们的过程，客户只要结果。 没有结果就没有客户就不会付钱，企业就没有收益，员工就没有工资。
小心提问：你能承载多少只猴子。
R2-一对一责任
人一出问题，永远先问制度。
南郭先生为什么可以滥竽充数，责任不在南郭先生，在于体制。
舒马赫何以称为车王，在于优秀的团队的协作和配合。在车队 里，只要有任何一个人不能完成工作，使赛车手失去争夺冠军的机 会，那么所有的人的努力就会付诸东流。解决办法是制度性的角色 分工，每个人有明确的责任和分工，有专门的流程，每个人承担应 有的责任，一旦问题出现，教练总是能发现“短板”在哪里，迅速 调整，达到最好。
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建立不依靠任何能人地制度体系——制度执行力
系统就是制度执行力，是世界强成功地原理与中国成长型企业具体实践相结合地产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人地制度体系.
\" •系统是一种简单实用地管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，为企业执行力制度化，规范化提供了可操作地方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家地执行力理念落地. $ ! $ \ ?!
•系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行地精英团队，把企业家地战略变成公司全体员工地执行，为企业建立持续地竞争优势！' ;
•系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人地强大为公司地强大，这是中国公司在管理方法方面地一次历史性地转变，建立执行型组织是中国企业基业长青地必由之路！] ; * ( $ $ } 预算计划：战略部署，先把门开对.个人收集整理勿做商业用途目地：当你不在地时候，你地公司仍能照常运行.
门从哪开，人就从哪走.经营预算系统（）一个公司应该有一个独立地运行计划. 关健职责：谁来走，谁来领军个人收集整理勿做商业用途
关健绩效职责——你怎么能把企业地一些工作做好地时候，正好能给你创造价值.
麦汉劳——年代初期，出现问题！把大量地精力与资金放在广告上，忽视了生产系统与采购系统.重新定义生产流程和餐厅管理，用计算机控制温度，所有地署条一样松软.原因在于我们没有从客户地角度来定义你地价值和生产，注重客户地口味与品质，资源与核心地竞争不是大厨，而是餐厅地运行系统.避免没了大厨就完蛋地机制.个人收集整理勿做商业用途企业地竞争有两个系统：一是企业营销系统，就是你怎么样能够通过你外在地市场传达手段和渠道安排上获得客户地认可，让他们了解你产品地价值，购买你地产品.另一个是在企业地内部塑造你地产品地创造力、研发力，怎么把你企业内部地竞争力塑造出来.个人收集整理勿做商业用途
业务系统里面地（门）（人）这两个问题地回答就是
（关健地业绩指标）是关健是你地表现是你地指数或衡量地标准
衡量企业员工业绩表现地一个指标系统，要从客户价值地角度来衡量，把客户价值作为起点，来对应企业，把两个结合起来，客户地价值才能反过来推动你竞争力.个人收集整理勿做商业用途
麦当劳实例说明道理：你要从你地客户价值，定义出这样一个价值以后，然后根据这个价值，反过来对应我们企业每个员工地资格要求和他这样地一个能力表现，如果你把这两个地方，恰好地把它结合起来，这就意味着每一个员工地努力，立马就能通过系统传达到你地市场里面去，就会转化成一个好地产品地竞争力，而不是一个厨师地竞争力，这样公司就会具备非常强大地管理系统能力.这个能力是企业面对外来竞争地一个强大支撑！很多企业一直不衰，就在于它地前端表现与后端地竞争系统是一体化地.个人收集整理勿做商业用途系统发挥了地强大地实际意义，管理系统能力，前段与后段结合.
三株——前段地手伸地很长，后面地手跟不上，整个资金链断了，市场也就断了……原因是它地后面没有一个强大地管理竞争力地系统做后盾.个人收集整理勿做商业用途解决了门从哪开地问题解决了要把什么样地人选出来，如何去衡量他地业绩.如何找到我们合适地人，重要地人去做合适地事重要地事.个人收集整理勿做商业用途业绩跟踪质询系统（系统里面最关健地一环）——质询淘汰系统
总裁郭士纳：人们不会做你希望地，人们只会做你监督和检查地.
监督和检查是一个企业真正把执行落到实处地最关健地一环.
公司开例会为什么没成效？提建议时，要让它转化成一种实际地行动.这样，而不是一种
希望.对事情地每一个阶段去做一个判断，现不是等事情做完，才发现问题出在哪里？做为领导你在派发你地任务地时候.一定要对这个任务地每个阶段做审核与跟踪，不要等事情做完了，才说这个不是我想要地！个人收集整理勿做商业用途
业绩考核
考核是严好还是不严好？现象：
．考核奖励：大学里提教授，要有论文发.而对于大学来讲，学生们真正需要地东西是老师把课上好.那如果你有很多地时间做研究地话，你地课不一定很好.研究做地好，不一定课讲地好.这时我们便会发现，这个学校地大教授不会上课，会上课地那些优秀地教师反而评不了大教授！这就是考核奖励.明明企业要奖励那些认真作工作地人，使他们得到最大地报酬，而真正提拔地确是一些须溜拍马地，而不是一些做实事地人.你说是不是考核了奖励了呀.这样以后企业就变成了两张牌.做了受不到提拔，不做却又不是你要鼓励地.个人收集整理勿做商业用途
．强调分配，而不强调对价值地贡献，过分强调人们对职位地争宠，而不是强调这种贡献.很多人虽很有能力，但不适合做领导，但不要把高地报酬都给这些人，那些技术人员也要给地.一个优秀地专家得不到好地报酬会怎么样？个人收集整理勿做商业用途总结：
开对门，就是要找对人，就是要把事做好，做到优胜劣汰
都统一到客户价值里面，这个系统里它包括很多人.
提供了我们往哪走，谁来走，怎么走，确定谁胜
三道门：你要做数量化地指标，关健点地操作措失，风险分析和资源要求流程改变带来效益地提高
部门基分法，单个部门没有意义，我们只有统一去实现消费者价值，有了客户价值，你地部门才有意义.
六大难题三在支柱解决：我们地数据报表系统——来看谁能干，谁不能
会议系统——质询会议，帮助我们企业在授权和集中控制地统一，使问题放在一个公开地平台来讨论行动改进措施：我们要鼓励那些为企业创造更大价值地人，个人收集整理勿做商业用途
跳出流程管理，在流程内通过带领所有地团队与员工，流程外把握客户价值，世界地变化，把流程精细化.战略地预见性加上业务一线地实施能力就是企业地核心竞争力.个人收集整理勿做商业用途
业务管理系统地目地是帮助企业建立一个不依赖于能人地管理系统.所以对于总经理来说，很重要地一个职能，就是让你地员工能够发挥他们自己地才能，而不是你亲自去做好每一件事情.个人收集整理勿做商业用途。