管理学原理第九章.pptx
合集下载
第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
《管理学原理》 第九章 控制
树立良好典范
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
管理学原理课件09
人际冲突管理
• 掌握更多的信息，基于事实讨论问题 • 制定多种备选方案，使讨论内容更加丰 富 • 认定一个共同目标 • 在决策讨论中运用幽默 • 维持一个平衡的权力结构 • 解决问题时不强求共识
工作的六种功能
• • • • • • 创造恒久的价值 改善生活，铺平前行之路 实现个人价值，并为团队成功做一贡献 体验变化与激情的生活 是生计的来源，但还不是头等大事 挣钱的快速通道
主管人员选拔
• 素质和能力 • 选拔和方法 • 进入角色
聪明人共性
• • • • • • • 知道自己的价值 对组织嗅觉敏锐 无视企业层级制度 期望领导人容易接近 有很好的关系网 对无聊的忍耐能力有限 不会感谢领导
管理学原理
9
人员资源管理
• • • • 人员资源的含义及过程 人员选拔 人员考评 人员培训与发展
人员资源的含义及过程
• 供需分析
人员选拔
• • • • • 供需分析 职位要求 素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能力 途径与方法 进入角色
人员考评
• 目的 • 基准
人员培训与发展
• • • • 目的 计划 实施 职业生涯管理
《管理学》--周三多教学课件第九章
.
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
管理学原理第九章
案例导入
团队即是胜利
美国影印机市场的超级巨人——施乐公司崛起于20世纪60年 代，但70年代中期陷入低谷。80年代开始采用“全面质量管理” 和“塑造团队精神”两大法宝全面改造公司，至1989年终于扭亏 为盈，并开始重霸天下。施乐团队建设得一条重要原则是鼓励员 工之间互管“闲事”，对同事业务方面的困难，不但不能等闲视 之，而且应该予以全力支持。 施乐有三句口号专为这种“管闲事”所设：把每个人之间的强 推倒；让互相帮助成为意见愉快自然的事；合作从“管闲事”开 始。施乐的团队建设卓有成效，讲述施乐团队致胜的《抱团打天 下》一书中，名句“独行侠难成大事，胜利来自团队”一时成为 当年美国企业家的口头禅。
图9-4 自我管理型团队
3、多功能型的团队（cross-functional team）
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交 换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。多功能团队是一种有效的 方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出 新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。如图9-5所示：
3.规范期/发展期
在此阶段中，成员言归于好，达成共识，产生对团队 的责任心及效忠态度，大家不但接受团队基本规范（或标 准），以及彼此在团队中所扮演的角色，并且包容每位伙 伴的独特性.
4.绩效表现期/高产期
在这个阶段，团队已经建立良好关系，也有对团队的期 望.
9.2.1 团队管理的含义
1、冰山理论与团队管理
4、团队管理的误区
5、解决团队管理误区的措施
（1）提高团队的开发能力 （2）在经验教训中成长 （3）避免短视行为 （4）快刀乱斩麻的魄力 （5）解决反抗与抵制情绪 （6）工作重点和工作能力
9.2.2 翁格玛利效应及作用
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
管理学原理 第九章
Hale Waihona Puke 能力高低努力程度 任务难度
+
+ +
+
+ + +
+
+
运气好坏
身心状态 外界环境
+
+ + +
+
+
+
+
+
原因纬度与情绪反应关系表
产生 的影响 归因倾向 原 因 源 内 部 外 部 稳 定 不 稳 定 可 控 不 可 控 内政因素： 能力、努力、品质、人格 等 外在因素： 任务难度、机遇、环境等 稳定因素： 能力、任务、要求、法律 等 不稳定因素： 努力、机遇、外界条件等 可控因素： 努力、注意力等 使人感到满意和自尊 使人感到内疚和无助 行为结果 成功 失败
第一， 趋避冲突 第二， 双趋冲突 第三， 双重趋避冲突
2）挫折的耐受力 挫折耐受力也叫挫折容忍力，是指一
个人忍受挫折，保护自己心理健康，维 持正常适应的能力。
3）挫折后的行为表现与心理防卫机制 （1）挫折后的行为表现 ①攻击 ②冷漠 ③幻想 ④退化 ⑤固执
（2）心理防卫机制 ①压抑作用 ②合理化作用 ③补偿作用 ④升华作用 ⑤投射作用 ⑥反向作用 ⑦ 自居作用
9.2.1需要概述
1）需要的定义 需要是个体缺乏某种东西时的一种主观状
态，它是客观需求的反映。
2）需要的特征 （1）对象性 （2）紧张性 （3）驱动性 （4）层次性 （5）发展性
3）需要的种类 （1）按需要的内容可以分为生理需要和 心理需要 （2）按时间的顺序可以分为天然需要和 社会需要 （3）按需要的对象可以分为物质需要和 精神需要 （4）按生活顺序可以分为生存需要、享 受需要、发展需要
管理学原理优秀PPT讲义
Efficiency Effectiveness Successful
Important concepts 主要概念
Managers
Individuals in an organization who direct the activities of others
Operatives
People who work directly on a job or task and have no responsibility for overseeing the work of others
重大意外;危机动乱的处理
Resource allocator 资源分配者
调度 安排 授权处理人财物
Negotiator 谈判者
与合作者 竞争者 工会的谈判
问题
What is different roles between top level manager and middle or lower level manager
Topic 4
munication
沟通及其技巧
Explain: what is munication
The transferring and understanding the meaning
Not only convey; but also convey and received If a tree falls in a forest and no one hears it; does it make any noise Not only agreement; but also understanding each other
feedback
message
Noise and distortion
Important concepts 主要概念
Managers
Individuals in an organization who direct the activities of others
Operatives
People who work directly on a job or task and have no responsibility for overseeing the work of others
重大意外;危机动乱的处理
Resource allocator 资源分配者
调度 安排 授权处理人财物
Negotiator 谈判者
与合作者 竞争者 工会的谈判
问题
What is different roles between top level manager and middle or lower level manager
Topic 4
munication
沟通及其技巧
Explain: what is munication
The transferring and understanding the meaning
Not only convey; but also convey and received If a tree falls in a forest and no one hears it; does it make any noise Not only agreement; but also understanding each other
feedback
message
Noise and distortion
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第九章 管理创新
学习目的与要求
❖ 理解创新的基本内涵及类型； ❖ 理解企业创新的含义、战略意义及企业创新系统
的构成； ❖ 理解管理创新的特征、作用、条件、影响因素、
机制模型及内容体系
❖ 正确识别和分析企业创新系统的构成 ❖ 进行管理创新机制模型的初步设计 ❖ 正确选择管理创新的切入点和创新领域
为什么需要创新？
▪ 江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。 要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系， 增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更 加重要的战略位置。
▪ 美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的 最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的 各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原 因就是资本主义经济的自发创新的机制。
笔记本电脑进入军用领域
获得一种原材料或半成品的新的供给来源
❖ 不管这种来源是已经存在的还是第一次创 造出来的。
水空调
太阳能手机电池板
实行一种新的企业组织形式
❖ 例如：麦当劳的成功一是因为它现了标 准化制作，二是实现连锁经营的形式。而 连锁经营就属于组织形式的创新。
❖ 例如： 国有企业向股份制企业转换。
企业自主创新实例：
以自主研发而自豪的长城汽车
❖ 在国内汽车制造业界，长城汽车股份有限公司董事
长魏建军敢于挺直腰板说：“皮卡、赛弗ＳＵＶ、哈弗 ＣＵＶ等，都是我们自主研发的。”他还经常鼓励员工： “不要因为没跟国外品牌合资而悲观。你们是中国人的 骄傲，你们应该感到自豪！”
❖
中国自主品牌汽车中，长城汽车经营质量首屈一指。
❖ 技术经济范式变更：技术经济范式是西方经
济学家研究技术进步与经济增长关系时提出的一 个重要概念,作为一种理论框架,它指因科技一产 业革命引起的技术创新对宏观和微观经济的结构 和运行模式进行变革后所形成的经济格局。例如：
计算机的出现将世界经济推进了信息经济时代；
❖
自主创新
❖ 自主创新难度大、风险高，适用 于风险性及高新技术的中小企业的创 新。据美国学者马奎斯对美国企业 500个小型创新的调查，自主创新的 比例在产品创新中占80%，在元件创 新中占84%，在工艺创新中占65%。
引进一种新产品
❖ 不是开发一种新产品，指的是向消费者推销一种 他们尚不熟悉的产品的方式方法的运用过程。
像鞋子一样的袜子
防滑的袜子
采用一种新的生产方法
❖ 不是建立在新的科学发现之上的方法，而是新的 商业处理方式。
黑鸭
山核桃破壳卖出惊人的价
开辟一个新的市场
❖ 使产品进入以前不曾进入的市场。
家电下乡
合作创新
❖
合作创新主要形式有：企业与企业之间的
合作创新，企业与科研机构之间的合作创新，
高等院校及研究机构之间的合作创新等。
得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原
来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当
时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，
防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减
少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角
色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的
士兵。这位军官的发现使上级对条例作了符合
实际的调整，并使他受到了国防部的表彰。
❖ 发明：在新知识、新理论创造基础上一种全新 技术的出现
❖ 创新：既可能是这种全新技术的开发，也可能 是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变 的原有技术的简单重组
❖ 例如： ❖ 集装箱并无一项新技术，但它使远洋轮的生产
率（上下载货物）提高了3倍左右； ❖ 阿波罗十年登月规划总设计师韦伯说过：“我
所用的技术都是已有的，关键在于综合。”
二、创新的基本类型
❖ 渐进性创新、根本性创新、技术系统变革 和技术经济范式变更
❖ 自主创新、模仿创新与合作创新 ❖ 主动创新与被动创新
❖ 渐进性创新：手机的更新换代
❖ 更本性创新：引入会计电算化系统，使帐 务处理工具从算盘转变为计算机。
❖ 技术系统变革：电视从模拟信号向数字信 号转变
教师评 论
因循守旧、墨守成规是管理最大的 敌人。创新则是企业生机勃勃的根本和 源泉。
第九章 管理创新
❖ 第一节 创新的概念及类型 ❖ 第二节 企业创新系统 ❖ 第三节 管理创新的功能与作用 ❖ 第四节 管理创新过程
第一节 创新的概念及类型
❖ 一、创新的基本内涵 ❖ 二、创新的基本类型
一、创新的基本内涵
美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一 书中首次提出了创新的概念，他认为创新是对 生产要素的重新组合，凡是能够提高资源配置 效率的新活动都是创新。
包括下面五个方面： ❖ 引进一种新产品 ❖ 采用一种新的生产方法 ❖ 开辟一个新的市场 ❖ 获得一种原材料或半成品的新的供给来源 ❖ 实行一种新的企业组织形式
城汽车荣列“中国500最具价值品牌”，为河北省首位。
2007年，荣登“首届中国最具价值汽车类上市公司”榜
首，同时获得“十佳2006年年报企业”称号。
模仿创新
❖ 模仿创新风险低，针对性强。适合于中小型 企业赶超行业老大
例如：在上世纪80年代中期以前，中国市场并没有火 腿肠这种产品。火腿肠的出现缘于中国人在解决基本温饱 之后，肥肉卖不出去了，这时洛阳肉联厂负责人通过到日 本考察，引进中国第一条火腿肠生产线，生产出“春都” 牌火腿肠，一炮打响，占领了100％的市场。但很快，邻 近的漯河肉联厂也生产出“双汇”牌火腿肠，市场一下子 被撕开。到如今，全国许多地方的肉联厂都引进了火腿肠 生产线。 洛阳肉联厂当然属于自主性创新，漯河肉联厂则 是模仿性创新。
长城汽车连续多年在各大银行，包括民营银行的信誉等
级达到3A+级。截至07年12月31日，总资产达到100.85亿
元，纯利润9.37亿元，较去年增长33.3%。海外汽车营业
收入占总营业收入的40.2%，目前总公司、子公司没有贷
款、负债。目前总公司、子公司及与长城合作的子公司，
没有贷款、负债。 2008年6月，世界品牌实验室发布长
▪ 纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处 于主动，立于不败之地。所以，创新是企业的生 命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。
趣味阅读：不拉马的士兵
❖
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队
视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个
共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至
终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，
学习目的与要求
❖ 理解创新的基本内涵及类型； ❖ 理解企业创新的含义、战略意义及企业创新系统
的构成； ❖ 理解管理创新的特征、作用、条件、影响因素、
机制模型及内容体系
❖ 正确识别和分析企业创新系统的构成 ❖ 进行管理创新机制模型的初步设计 ❖ 正确选择管理创新的切入点和创新领域
为什么需要创新？
▪ 江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。 要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系， 增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更 加重要的战略位置。
▪ 美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的 最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的 各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原 因就是资本主义经济的自发创新的机制。
笔记本电脑进入军用领域
获得一种原材料或半成品的新的供给来源
❖ 不管这种来源是已经存在的还是第一次创 造出来的。
水空调
太阳能手机电池板
实行一种新的企业组织形式
❖ 例如：麦当劳的成功一是因为它现了标 准化制作，二是实现连锁经营的形式。而 连锁经营就属于组织形式的创新。
❖ 例如： 国有企业向股份制企业转换。
企业自主创新实例：
以自主研发而自豪的长城汽车
❖ 在国内汽车制造业界，长城汽车股份有限公司董事
长魏建军敢于挺直腰板说：“皮卡、赛弗ＳＵＶ、哈弗 ＣＵＶ等，都是我们自主研发的。”他还经常鼓励员工： “不要因为没跟国外品牌合资而悲观。你们是中国人的 骄傲，你们应该感到自豪！”
❖
中国自主品牌汽车中，长城汽车经营质量首屈一指。
❖ 技术经济范式变更：技术经济范式是西方经
济学家研究技术进步与经济增长关系时提出的一 个重要概念,作为一种理论框架,它指因科技一产 业革命引起的技术创新对宏观和微观经济的结构 和运行模式进行变革后所形成的经济格局。例如：
计算机的出现将世界经济推进了信息经济时代；
❖
自主创新
❖ 自主创新难度大、风险高，适用 于风险性及高新技术的中小企业的创 新。据美国学者马奎斯对美国企业 500个小型创新的调查，自主创新的 比例在产品创新中占80%，在元件创 新中占84%，在工艺创新中占65%。
引进一种新产品
❖ 不是开发一种新产品，指的是向消费者推销一种 他们尚不熟悉的产品的方式方法的运用过程。
像鞋子一样的袜子
防滑的袜子
采用一种新的生产方法
❖ 不是建立在新的科学发现之上的方法，而是新的 商业处理方式。
黑鸭
山核桃破壳卖出惊人的价
开辟一个新的市场
❖ 使产品进入以前不曾进入的市场。
家电下乡
合作创新
❖
合作创新主要形式有：企业与企业之间的
合作创新，企业与科研机构之间的合作创新，
高等院校及研究机构之间的合作创新等。
得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原
来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当
时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，
防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减
少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角
色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的
士兵。这位军官的发现使上级对条例作了符合
实际的调整，并使他受到了国防部的表彰。
❖ 发明：在新知识、新理论创造基础上一种全新 技术的出现
❖ 创新：既可能是这种全新技术的开发，也可能 是原有技术的改善，甚至可能是几种未经改变 的原有技术的简单重组
❖ 例如： ❖ 集装箱并无一项新技术，但它使远洋轮的生产
率（上下载货物）提高了3倍左右； ❖ 阿波罗十年登月规划总设计师韦伯说过：“我
所用的技术都是已有的，关键在于综合。”
二、创新的基本类型
❖ 渐进性创新、根本性创新、技术系统变革 和技术经济范式变更
❖ 自主创新、模仿创新与合作创新 ❖ 主动创新与被动创新
❖ 渐进性创新：手机的更新换代
❖ 更本性创新：引入会计电算化系统，使帐 务处理工具从算盘转变为计算机。
❖ 技术系统变革：电视从模拟信号向数字信 号转变
教师评 论
因循守旧、墨守成规是管理最大的 敌人。创新则是企业生机勃勃的根本和 源泉。
第九章 管理创新
❖ 第一节 创新的概念及类型 ❖ 第二节 企业创新系统 ❖ 第三节 管理创新的功能与作用 ❖ 第四节 管理创新过程
第一节 创新的概念及类型
❖ 一、创新的基本内涵 ❖ 二、创新的基本类型
一、创新的基本内涵
美国经济学家熊彼特在其《经济发展理论》一 书中首次提出了创新的概念，他认为创新是对 生产要素的重新组合，凡是能够提高资源配置 效率的新活动都是创新。
包括下面五个方面： ❖ 引进一种新产品 ❖ 采用一种新的生产方法 ❖ 开辟一个新的市场 ❖ 获得一种原材料或半成品的新的供给来源 ❖ 实行一种新的企业组织形式
城汽车荣列“中国500最具价值品牌”，为河北省首位。
2007年，荣登“首届中国最具价值汽车类上市公司”榜
首，同时获得“十佳2006年年报企业”称号。
模仿创新
❖ 模仿创新风险低，针对性强。适合于中小型 企业赶超行业老大
例如：在上世纪80年代中期以前，中国市场并没有火 腿肠这种产品。火腿肠的出现缘于中国人在解决基本温饱 之后，肥肉卖不出去了，这时洛阳肉联厂负责人通过到日 本考察，引进中国第一条火腿肠生产线，生产出“春都” 牌火腿肠，一炮打响，占领了100％的市场。但很快，邻 近的漯河肉联厂也生产出“双汇”牌火腿肠，市场一下子 被撕开。到如今，全国许多地方的肉联厂都引进了火腿肠 生产线。 洛阳肉联厂当然属于自主性创新，漯河肉联厂则 是模仿性创新。
长城汽车连续多年在各大银行，包括民营银行的信誉等
级达到3A+级。截至07年12月31日，总资产达到100.85亿
元，纯利润9.37亿元，较去年增长33.3%。海外汽车营业
收入占总营业收入的40.2%，目前总公司、子公司没有贷
款、负债。目前总公司、子公司及与长城合作的子公司，
没有贷款、负债。 2008年6月，世界品牌实验室发布长
▪ 纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处 于主动，立于不败之地。所以，创新是企业的生 命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。
趣味阅读：不拉马的士兵
❖
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队
视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个
共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至
终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，