第六七讲组织文化与决策管理
组织文化对组织管理的影响
组织文化对组织管理的影响一、强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。
强文化（强烈拥有并广泛共响更大。
员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于起源的强烈程度。
一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。
在这样的组织中，文化对管理转变。
他们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。
我们有理由希望当组织文所为产生愈来愈大的影响。
二、文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。
①即使你不忙，也要看上去很忙。
②如果你代价。
③在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。
④我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度们未来的成功。
⑥如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。
三、文化对管理决策的影响一个组织的文及所有管理职能的决策选择。
管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。
1.计划①计划应包含的风险度。
②与环境扫描的程度。
组织．①员工工作中应有的自主权程度。
②任务应由个人还是小组来完成。
③部管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。
②哪种领导方式更为适宜。
③是否所有的分歧(甚至是建设性的分制自己的行为还是施加外部控制。
⑤员工绩效评价中应强调哪些标准。
⑥个人预算超支将会产生什么反响领导者的行为理论专制、民主和放任的领导方式三种领导方式在教材中是作为“领导作风论”来加以讨论的，它在本教材中属于领导者行为理论的一部分。
同时在有些教材中称之为“领导风格”，但所研究的是同一个问题。
有关领导方式的研究最早是由美国心理学家勒温从30年代开始进行的，他通过试验研究不同的领导方式对员工的影响，以出来的极端行为分为专制（集权）、民主和放任自流三种。
组织文化管理
促进员工沟通与合作：良好的组织文化有利于建立良好的人际关系，增强 员工之间的沟通与合作。
提高员工满意度：优秀的组织文化能够满足员工的心理需求，提高员工的 工作满意度和幸福感。
员工对组织文化 的认同：员工应 积极接受和认同 组织文化，将其 融入自己的价值
组织文化是组织 成员在长期实践 中形成的一种集 体意识和行为模 式，它体现了组 织的个性、价值 观和核心竞争力。
导向作用：组织文化能够引导成 员向着共同的目标努力，提高组 织的凝聚力和向心力。
激励作用：优秀的组织文化能够 激发成员的积极性和创造力，提 高组织的竞争力和创新能力。
约束作用：组织文化通过价值观 和行为规范，对成员的行为进行 约束和规范，保持组织的稳定性 和秩序。
奖惩制度：对员工行为的奖励和 惩罚措施，激励员工积极向上
仪式和典礼是组织文化的重要组成部分，它们可以强化组织的价值观和行为规范。 仪式和典礼可以增强员工的归属感和凝聚力，提高员工的忠诚度和工作积极性。 仪式和典礼可以传承组织的优良传统和文化，促进组织文化的传承和发展。 仪式和典礼的设计和实施需要与组织文化相符合，注重形式和文化内涵的统一。
感和归属感。
员工是组织文化的传承者：员工通过日常行为和态度，传递组织的价值观和文化。
员工是组织文化的建设者：员工通过积极参与组织活动和文化创新，推动组织文化的建 设和发展。
员工是组织文化的维护者：员工应遵守组织的规章制度，维护组织的形象和文化。
员工是组织文化的创新者：员工应积极提出创新意见和建议，推动组织文化的不断更新 和发展。
辐射效应：组织文化不仅对内部 成员产生影响，还能够对社会产 生一定的影响，提升组织的形象 和声誉。
企业的战略决策与组织文化
企业的战略决策与组织文化第一章：引言随着竞争日益激烈，企业的发展需要制定切实可行的战略，而战略制定的关键在于企业内部的决策和组织文化。
本文将深入探讨企业的战略决策与组织文化对企业发展的影响。
第二章：战略决策的重要性战略决策是企业生存和发展的核心。
企业需要根据自身的资源、竞争环境和未来走势制定长期战略，保证企业的可持续发展。
企业的战略决策需要经过全面的考虑，包括市场数据的分析、行业趋势的研究、财务预算的制定等。
一旦企业决定了战略，就需要全员共同努力实现，这也需要组织文化的支持。
第三章：组织文化的战略意义企业的组织文化是企业价值观和经营理念的内在反映，是企业实现目标和发展的重要支持。
组织文化对员工行为和态度的塑造、员工工作效率和降低员工流失率等方面都有重要的影响。
高度积极向上的组织文化可以带来良好的企业形象和稳健的发展，反之则可能会导致公司内部的不和谐和经营风险。
第四章：战略决策与组织文化的互动影响企业的战略决策与组织文化密切关联，相互影响。
企业要制定长远的战略目标，需要依靠组织文化的支持、员工的合作与共识，同时，良好的组织文化也可以促进战略顺利实施。
在企业发展的过程中，战略与组织文化之间的协调是十分重要的。
如果战略决策与组织文化之间存在不协调现象，就需要及时发现和纠正，以免对企业长远发展带来影响。
第五章：如何建立积极向上的组织文化建立积极向上的组织文化需要从多方面入手。
首先，企业需要树立正确的价值观和经营理念，让员工感受到企业的企业使命和追求目标，从而在组织文化中产生共鸣。
其次，企业要加强员工的培训和沟通，增强员工的归属感和自豪感。
同时，企业还需要建立完善的激励机制，提高员工的积极性和幸福感，在高效、愉悦的工作氛围中实现共同发展。
第六章：结论战略决策和组织文化是企业发展的重要支持，相互关联、相互影响。
通过建立积极向上的组织文化和精准的战略决策，企业可以更好地应对市场变化、竞争压力、内部管理等多重挑战，实现可持续发展。
管理学课件组织文化(2024)
命感
05
组织文化的变革与创新
组织文化变革的动因与阻力
外部环境变化
如市场竞争、技术进步等。
内部环境变化
如企业战略调整、组织结构变革等。
组织文化变革的动因与阻力
组织文化变革的动因与阻力
员工对变革的不确定性和 担忧。
变革可能触及部分人的利 益。
组织原有文化的稳定性和 惯性。
文化惯性
利益冲突
心理抵触
情感纽带
组织文化通过情感联系和互动，使员工之间建立深厚的情感纽带，形成相互信 任、相互支持的工作氛围。
激励功能
精神激励
组织文化通过激发员工的内在动机和自我实现的需求，使员 工在工作中保持积极、主动的态度，努力实现个人和组织的 目标。
物质激励
组织文化通过合理的薪酬制度、奖励机制等物质激励手段， 激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和 忠诚度。
促进团队协作
组织文化强调团队协作和互助精神，有助于员工 之间建立良好的合作关系，提高工作效率。
3
塑造组织形象
组织文化体现了组织的价值观和品牌形象，有助 于提升组织在公众心目中的形象和声誉。
组织文化的形成与发展
形成因素
组织文化的形成受到多种因素的影响，包括组织的创始人、领导者的个人特质、组织的 历史和传统、外部环境等。
约束功能
制度约束
组织文化通过建立完善的规章制度和流程，对员工的行为进行规范和约束，确保 员工的行为符合组织的价值观和道德规范。
道德约束
组织文化通过道德规范和职业操守对员工的行为进行约束和引导，使员工在工作 中遵守职业道德和诚信原则，维护组织的形象和声誉。
04
组织文化的建设与塑造
确立正确的价值观
组织文化的管理办法
组织文化是指企业内部共享的价值观、信念、行为规范和工作方式等，对组织成员的行为和决策产生影响。
以下是一些组织文化的管理办法，可帮助企业塑造和管理积极健康的组织文化。
1. 明确核心价值观：明确企业的核心价值观和文化理念，以此为基础构建组织文化。
通过与员工沟通、参与和反馈，确保核心价值观得到广泛认同，并贯穿于企业各个层面和方面。
2. 建立良好的沟通渠道：建立畅通的沟通渠道，促进信息的传递和共享。
通过定期会议、团队活动、在线平台等方式，加强组织内外部的沟通，形成积极的交流氛围。
3. 建立激励与奖励机制：建立与组织文化相匹配的激励和奖励机制。
通过薪酬、晋升、荣誉表彰等方式，激励员工积极践行企业的核心价值观和文化行为。
4. 培养领导者示范作用：领导者应成为文化价值观的榜样，积极践行企业文化并展现出良好的行为示范。
领导者的言行举止对组织文化的塑造和传播起到关键作用。
5. 建立文化传承机制：建立文化传承机制，将核心价值观和文化理念融入到员工培训、新员工入职等环节中。
通过内部培训、文化活动等方式，不断强化和传递组织文化。
6. 提供员工发展机会：为员工提供个人发展的机会和平台。
鼓励员工学习和成长，支持他们实现个人目标与组织目标的结合，增强对企业文化的认同感和归属感。
7. 建立多元化和包容性文化：倡导多元化和包容性文化，尊重和欣赏员工的差异性。
通过培养开放思维、尊重他人和接纳多样性的能力，营造一个包容和创新的工作环境。
8. 强调团队合作与协作：强调团队合作和协作精神，鼓励员工之间的合作与分享。
通过跨部门合作、团队项目等方式，促进员工之间的合作和协同工作，增强组织凝聚力。
9. 建立反馈与改进机制：建立反馈和改进机制，鼓励员工参与和贡献意见。
提供员工匿名反馈渠道，并及时回应和解决问题，不断改进组织文化和工作环境。
10. 持续评估和调整：定期评估组织文化的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
随着企业发展和变革，及时调整组织文化以适应新的挑战和需求。
组织行为学-第十六章组织文化与管理
组织文化是 形成组织效能的共同认知系统
• 企业文化是在一个企业的核心价值体系基 础上形成的，具有延续性的共同的认知系 统（形成组织效能的群体意识形态）。这种
共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心 里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对 什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎 么做可能会违背企业的宗旨和目标。
之一。 华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、
锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
《新奥企业纲领》示例
• 第一条 （企业使命） 新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、 社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业 企业。
• 第二条（核心价值观） 以人为本，事求卓越，和谐共生。
• 创新：服务创新、技术创新、管理创新和组织创新是新奥持续发展 的永恒主题，新奥鼓励员工的创新行为，努力营造民主、宽松、和 谐等有利于创新的组织氛围与机制。
• 第八条（员工意识）
• 成就意识：企业的成功源于员工的成就。新奥注重以实 际业绩衡量员工成就，用成就感焕发员工的动力和激情。
• 危机意识：新奥人具有强烈的危机意识，居安思危，时 刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持 续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。
• 协作：在充分发挥员工个人才能的基础上，强调沟通与协作，提倡 个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划。
• 注重策略联盟，重视与政府、社会各界建立良好的公共关系，谋求 与合作者共同发展。
• 学习：新奥倡导比竞争对手学得更快、更好，比拼知识管理能力， 营造学习型组织，内生知识与经验，提高员工终身就业能力。
第十六章 组织文化与管理
文化与管理
文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃; 管理是种庄稼,其使命是多打粮食。
组织文化与管理
组织文化与管理组织文化在管理中起着重要的作用。
它能够影响员工的行为、价值观和工作态度，同时也能够在一定程度上塑造组织的形象和品牌。
在如今竞争激烈的商业环境中，拥有积极健康的组织文化是一个组织长期成功的关键因素之一。
本文将探讨组织文化与管理之间的关系，并讨论如何建立并培养一种积极的组织文化。
一、组织文化的定义与影响1. 定义：组织文化是指员工共同分享的信念、行为模式和价值观的集合体。
它是组织的精神和灵魂，通过规范员工的行为和决策过程，从而形成共识和协作。
2. 影响：组织文化对管理产生重大影响。
它能够激发员工的工作动力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，良好的组织文化还能够促进组织内部的协调与沟通，提高团队合作和效率。
二、组织文化与员工行为1. 高度一致的行为准则：组织文化为员工提供了共同的行为准则，规范了员工的行为边界和期望，使得员工在日常工作中能够更加自觉地遵守和执行。
2. 员工自我认同与参与度：积极的组织文化能够增加员工对组织的认同感，并激发他们积极参与组织的活动和决策过程。
这种参与度能够促进员工的创新和发展，推动组织的变革与成长。
三、组织文化与管理决策1. 决策一致性：共同的组织文化能够在管理决策中提供一种统一的理念和价值观，使得决策更加一致和有针对性。
这有助于提高组织的灵活性和反应速度，进而增强组织在市场中的竞争力。
2. 决策参与度：积极的组织文化鼓励员工参与管理决策的过程。
员工能够通过提供建设性的意见和反馈，为组织决策提供更全面和准确的信息，从而提高决策的质量和可行性。
四、建立积极的组织文化1. 树立明确的价值观：组织应该明确定义自己的核心价值观和使命，通过这些价值观来激励员工，塑造积极向上的企业文化。
2. 建立积极的沟通渠道：组织应该建立起开放、透明和双向的沟通渠道，鼓励员工分享自己的想法和建议，并及时反馈和回应员工的意见和问题。
3. 奖励与认可：组织应该建立公正和激励性的奖励制度，以及鼓励员工创新和贡献的机制。
管理学 组织文化 课件
在20世纪60年代, 作为战败国的日本实现了经济的起 飞, 70年代以来, 世界经济变幻莫测, 动荡不安, 而资 源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅安
然度过石油危机, 并创造了持续经济高速增长的奇迹。
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进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际 舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期 在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰 退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西 欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为 力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安 和深切关注：日本企业成功原因何在？ 解脱美国企业 困境妙方是什么？ 这就导致了美日比较管理的研究。
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一、组织文化产生背景
组织文化（Corporate Culture）作为一种全新的管 理方式是在20世纪70年代末80年代初出现的。
在20世纪70年代以前, 对文化的研究主要集中在人文、 社科领域, 即使有学者尝试过研究文化对组织的影响, 但并未将其作为一个独立的文化种类（亚文化）。
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组织文化的核心内容
• 组织的价值观: 如组织存在的意义和目的、手 段等
• 组织精神: 主要体现为基本素养、精神风貌； • 伦理规范: 行为准则
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核心价值观－－是指导公司所有行动的根深蒂固的 原则，也是公司的文化基石; 核心价值观是固有 的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经 济利益而让步的。
所以, 组织文化是可以多层面的, 最基本的层面是组织内 各员工所共同拥有的价值观和假设, 这些可以就是组织 文化的“本质”。
2024/8/22
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第六七讲组织文化与决策管理
1.学院型 该类型组织喜欢雇佣刚刚毕业的大学生，公司为他们提供
了大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从 事各种专门化的工作。
第六七讲组织文化与决策管理
2.俱乐部型 该类型组织非常重视适应员工的忠诚感和承诺，在公司资
历是关键因素，年龄和工作经验也非常重要，这种公司按 照通才型方向培养员工。 如：军队、美国贝尔公司和UPS公司
第六七讲组织文化与决策管理
小资料：古井“三层文化”的系统运作
第六七讲组织文化与决策管理
补充：组织文化的描述方法和模型
（一）组织文化描述方法1：层次模型 1.霍夫斯特德的四层次模型
第六七讲组织文化与决策管理
2.薛恩的三层次模型
可观察到的人造物
公开认同的价值观
潜在的基本假设
第六七讲组织文化与决策管理
（二）组织文化的描述方法2：维度模型 1.克拉克洪—斯托德贝克的模型
（1）关于人的本性 三种基本人性观：人性本善、人性本恶、人性善恶结合 管理者持有的人性假设不同，其管理策略也会不同。 （2）关于人与人的关系 两种假设：个人更重要or群体更重要。 （3）行动取向 一是强调存在和理解，承认现实，安于现状，随遇而安（ being）； 二是强调行动，改变、影响环境和现实（doing）。
沙恩（美，E.H.Schein）1985年：组织文化是一个具体群体在学习应付外部 适应和内部承认的问题中已创造、已发现、或已发展的一个基本假设模型。
默赫特（美，G.Moorhead）和格列芬在1995年提出：组织文化是一套帮助 组织内的员工理解什么行为是可被接受的、什么行为是不可被接受的价值观 。
服务六部曲 1．与顾客打招呼 2．询问或建议点餐 3．准备顾客所点的食品 4．收款 5．将顾客点的食物交到顾客手中 6．感谢顾客光临
第六七讲组织文化与决策管理
精神层：
新东方学校校长俞敏洪在接受《中国经营报》记者采访时， 将新东方学校的核心竞争力归纳为教学技巧加上讲理念、 讲幽默的教学风格。
“我们要求所有的老师必须有幽默的个性，没有也要训练 出来。新东方好多的场景就像拍电影一样，必须要设计出 来这么一个效果。”
第六七讲组织文化与决策管理
企业的羚羊文化
羚羊的品性是在温和中见 敏捷，能快速反应但绝不 失稳健。
以追求稳健发展为最大特 征，因此这类企业的工作 环境规范；企业靠规则凝 聚员工；企业强调运营的 有效性加稳定性；企业的 成功是凭借可靠的服务、 良好的运行和低成本。不 在出奇在执行。
第六七讲组织文化与决策管理
指的事企业内部广泛存在的各种隐语、口号、标语和其他 特殊用语等。
“东方亮了西方再亮”
第六七讲组织文化与决策管理
第二节 企业文化模式
企业文化对于企业是一个综合的整体，是决定一个企 业能否长期生存下来的重要的因素之一。企业文化如 果不能适应社会所注重的价值倾向，如果不能顺应发 展着的社会道德规范，最终将导致企业的衰退或破产 。但是由于民族和国家的不同，通向长期成功的企业 文化模式不止一种，一般来说，有代表性的企业文化 模式有以下四种：
第六七讲组织文化与决策管理
一、什么是组织文化
组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如 有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。 当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态 度与行为的重要变量。
组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的 成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共 同信仰、共同追求和行为的统一准则。
---哈佛大学教授约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特
第六七讲组织文化与决策管理
第一节 组织文化概述
第六七讲组织文化与决策管理
组织文化的主要定义
组织文化（Organization Culture）又称为企业文化或管理文化。组织文化是企业 的灵魂。它以价值观为核心，是现代企业管理不可缺少的重要组成部分。优 良的组织文化能创造出和谐、上进的企业氛围，产生源源不断的动力，对企 业发展起巨大的推动作用。
的优点。
第六七讲组织文化与决策管理
四、组织文化的影响因素
1．社会文化背景
2．组织创业者和领导者的素质 3．组织成员的素质
•联想集团的创始人柳传志的 基本性格、军人的做事风格、 思维方式和价值观形成了主基 调为严谨、高效、务实、集体 主义和目标导向且相当强大的 联想文化。 •在杨元庆执掌联想以来，联 想由生产型企业向服务型企业 转变，提出科技的联想、服务 的联想和国际的联想的战略， 并开始在强大的联想文化里渗 入亲情文化。
小资料：美国沃尔玛公司的口号
第六七讲组织文化与决策管理
（三）英雄人物
每一个组织都有自己的英雄人物，组织的英雄人物可以是 组织的创始人或者领导人，也可以使工作出色的员工。
英雄人物被赋予了超乎于常人的经营智慧和能力，成为组 织文化的旗帜。
资料沃尔玛精神：山姆·沃尔顿
第六七讲组织文化与决策管理
（四）故事
第六七讲组织文化与决策管理
4.堡垒型 该类型公司主要将工作重心放
在公司的生存方面，缺乏保障。 如，中国传统的大型零售业企 业，华联、王府井等。
第六七讲组织文化与决策管理
5.学习型 彼得·圣吉 在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概
念。 该种类型的组织文化是比较理想的，集中了上述四种类型
第六七讲组织文化与决策管理
企业价值观举例
公司
价值观
摩托罗拉 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重
迪斯尼 质量，想象力和顾客服务
通用电气 无界限的行为，速度和伸展性
麦当劳 质量，服务，整洁，价值和乐趣
ST
正直，尊重，追求卓越的热情，服务精神，全球 一体化和个人的成长
第六七讲组织文化与决策管理
（二）文化礼仪和仪式
第六七讲组织文化与决策管理
3.棒球队型 公司是冒险家和创新者的天堂，公司从各种年龄和不同工
作阅历的人群中寻求合适的人选，公司根据员工的实际产 出状况支付报酬。由于公司一般给予工作出色的员工以丰 厚的报酬，较高的奖励和较大的工作自由度，员工的工作 积极性发挥得比较好。 如，会计、法律、投资银行、咨询公司等领域。 摩根士丹利银行、瑞士信贷第一波士顿
第六七讲组织文化与决策管理
表层文化 中层文化 深层文化
物质层
制度层
理念层 精神层
形象层 行为层
第六七讲组织文化与决策管理
第六七讲组织文化与决策管理
物质层
第六七讲组织文化与决策管理
广告语
一切皆有可能 永不止步 不走寻常路 我心飞翔 钻石恒久远，一颗永留传 ……
第六七讲组织文化与决策管理
制度层
第六七讲组织文化与决策管理
案例：McDonald的文化象征
麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让 阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看 得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速 服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。 在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台 后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的 外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的 打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的 桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、 礼貌、友好和干净的文化象征。
第六七讲组织文化与决 策管理
2020/11/27
第六七讲组织文化与决策管理
一个小问题：猜猜他们的平均寿命
中国人 全球500强 全球1000强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
70岁 40-50岁 30岁 11-12岁 7-8岁 3.5岁
第六七讲组织文化与决策管理
想一想
为什么中国企业的寿命那么短
组织文化包括了企业精神、经营思想、价值观、道德规范、 行为规范、历史传统、管理制度、产品、企业形象等。
第六七讲组织文化与决策管理
企业的鹰文化
具有鹰文化的企业 氛围是结果导向型 的组织，领导以推 动者和出奇制胜的 竞争者形象出现， 企业靠强调胜出来 凝聚员工，企业的 成功也就意味着高 市场份额和拥有市 场领先地位。
第六七讲组织文化与决策管理
企业文化的“魔力”
《财富》杂志评论员文章所指出，全球500强胜出其他公司 的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入 活力。
“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发 现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、 企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其 经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在 11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达 166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者 公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在其所著的《比较管理--组 织文化的展望》一书中率先提出“组织文化”（Organization Culture）的 概念。
1971，世界管理学大师德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管理与文化明 确联系起来，认为管理也是文化，而不是无价值观的科学，提出了“管理文 化”（Managerial Culture）。
二、组织文化的结构
1.表层文化 又称实体文化，是指具体、直观、外在化、形式化的组织
文化的结构，它由企业员工创造的产品和各种物资设施等 所构成的。 2.中层文化 又称制度文化，是指组织内部的各种规章制度、行为习惯、 经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊 典礼、仪式、风俗等。 3.深层文化 又称精神文化，是指组织的生产经营活动过程中形成的具 有组织特征的文化观念和意识形态。
第六七讲组织文化与决策管理
2.霍夫斯特德的模型
5个方面的文化维度 （1）个人/集体主义 （2）权力差距 （3）不确定性规避 （4）男性化导向/女性化导向 （5）短期/长期导向