案例读后感

德隆案例读后感

当年的德隆系，在资本市场长袖善舞，在产业整合肆意驰骋。尽管早有学者指出其弊病之所在，但无奈德隆讳疾忌医，终于在数年之后引发了巨大的信用危机，摧垮了这个泥足巨人。

实际上，德隆的产业整合思想非常值得肯定，无论是行业投资理念、战略管理模式，还是并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处。同时，德隆系的金融架构不仅类型相对较齐全，参与金融机构也能尽力追求控制地位，这才民营企业中是非常难得的。

至于德隆的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例基本上概括了民营企业失败的根源主要在过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

可以说，当时的中国民营企业远未具备进行跨行业、大规模整合的能力，特别是在金融领域的不恰当渗透和拓展。同时，德隆的崩陷还表明，寻求可持续发展之路，才是企业的立身之本。任何不顾经济规律和限制的狂热获得，都只会演变为破坏性危机。

华晨案例读后感

华晨的失败与大败局中多数企业的失败不同，华晨技术先进，更不差钱，缺少的仅仅是政府的支持，这也是中国特色市场经济的产物。

在中国公司的成长路径上，企业与政府的关系之密切远远超出我们的想象。中国政商的关系处于这样的经济背景：中国的经济体制现在正在由计划经济向市场经济转型的过程之中，现行的经济体制之中还夹杂着许多计划经济时期的“影子”。在这种情况下虽然中央现在不提倡用行政的手段来对市场进行干预，但是许多地方政府却在大量运用行政来干预市场。同时由于中国的法制与经济体制相当不完善，有时为了市场的健康发展，也就需要政府采取必要的行政手段进行干预市场。这就使得政府可以左右企业的生死，控制着一些重要的生产要素的分配。这种特征就要求企业家必须具备一定的政治素养。在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”可能决定了企业的命运轨迹。仰融在商业上展现了惊人的才华，却在政商关系的处理上失去了理性的判断，以至于在巅峰时坠落，造成无法挽回的结局。

企业要想减少风险，就必须要找政府来做自己的保护伞，利用政府来保护自己的利益。企业与政府搞好关系对企业来说是有大量益处的，但是如果企业与政府的关系过于亲密对企业来说却未必是一件好事。企业与政府的关系不能太远，也不能太近，企业不能不利用政府来帮助自己，也不能过多让政府来帮扶企业。它们之间既要相互合作，互利互惠，又要为各自的得利益互相博弈。也许在将来随着市场经济的日渐完善，企业与政府之间关系会变的越来越简单，企业家可以把更多的时间与精力放在处理企业的事物上。

从华晨的失败中,我们不仅看清了过去,更看到了未来。后来的企业家们也可以以史为鉴，获得更多有益的借鉴。

健力宝案例读后感

国有无名小厂打造出一款名声赫赫的饮料之王，易拉罐的开罐有奖设计至今仍被诸多品牌沿用。李经纬一手创办的健力宝集团，堪称一部传奇。但回顾其由盛转衰的历史，依然具有现实的警醒意义。

健力宝失败的原因无外乎一下几点：（1）国有企业产权改革方案不明确，事实上从创立健力宝开始，政府并没有提供多大帮助，但三水市政府对健力宝的影响力始终存在，且在最后的“易主”环节给了健力宝致命一击；（2）企业与政府的关系，当时李经纬与三水政府未能进行有效的沟通，甚至三水政府一度认为李经纬存在转移国有资产的嫌疑，上千万美元的海外投资战略也难得人心，因此最终导致政府宁可将健力宝低价贱卖给一个横空出世的神人张海，也不愿意卖给一手把健力宝做大做强的李经纬团队；（3）激励与约束机制的缺失，在健力宝如日中天之时，李经纬团队试图把企业做亏然后谋求低价购回，这实际上是李经纬团队无法获得相应的补偿而做出的行动，但这同时也表明约束机制的不完善。

要避免出现这种问题，必须做到内外兼修。对于企业内部存在的体制问题及管理层问题，集团高层不能继续以家族式企业的思路来进行经营管理，二十要首先解决好管理者的心态问题，以兼容并包的理念来不断地更新管理理念，才能建立好企业发展的根基。同时，企业管理层，应注重的是企业价值最大化，而非企业利益最大化，同时人才培养也须得跟上。毕竟一个大集团的员工若普遍文化程度不高，一方面运转低效，另一方面也很难跟上时代发展的步伐。而针对于企业外部的政府层面、社会层面以及行业竞争，则需要因地制宜。从政府层面来说，一个自身运作良好的经济体，不应该被一些不公平的事情所干涉，政府应是一个裁判者，而非市场经济的参与者。当然，李经纬团队也不应枉顾当地经济发展，起码应保证与当地政府的良好沟通，一致向前。在社会层面，遇到此类为题时，应该设法构建更好的激励与约束机制，以保护企业家的创新能力，而非一味谴责和打压。而在行业竞争上，企业应在发展中抓住市场机遇，不能过度多元化发展，稳扎稳打方能走的长远。

其实，企业的发展路径何其相似，但由盛转衰的缘由各不相同，我们需谨记健力宝集团的经验教训，学以致用。

2004年，一篇名为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的文章，将顾雏军及其旗下企业格林柯尔系，特别是龙头企业科龙电器推至台前。

回顾顾雏军当年的资本运作，其实他之所以最后锒铛入狱，无非是对当时的环境认识不到位。首先，由于前期资金流充裕，科龙负债水平低，因此顾雏军对企业与银行的共生关系考虑不周，以至于后期一有风吹草动，银行就倒过来追他还债。其次，顾雏军对国内的环境也没把握好。他没想到郎咸平仅靠一根笔杆就调动了众多的社会资源，以忧国忧民的说辞将科龙推入了无人敢帮的境地。再者，顾雏军低估了社会对资本运作的歧视。当时的人们普遍认为，民营企业家就应该老老实实拿赚到的钱再去做投资，但顾雏军的做法打破了传统的思想，在当时社会金融意识整体落后的情况下，顾雏军越是做的风生水起，在社会大众的眼里，就越显得异类。

现在再去分辨谁对谁错也不见得有准确结果，但顾雏军当年确实是用十分少的资金撬动了130多亿的资本，当地政府也没有对其进行必要的“尽职调查”，这也暴露出当时社会制衡力量和保护监督机制的缺失。因此，我们必须掌握能有效防范管理层舞弊的方法，并不断完善监管机制。