和君-组织变革的阶段及特征(ppt 26页)
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组织变革PPT课件
– 对于不确定性的恐惧：变革总是伴随着不确 定性，人们担心自己的技能、知识不再满足 要求，或担心未来的生活不能把握，对于不 确定性的厌恶和担忧是组织变革的一个重要 原因。
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
21
企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
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企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
第9章 组织变革 ppt课件
• 企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以 下三点至关重要：
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
• 1. 战略决定企业做“正确的事情” • 第一，进行企业战略规划 • 第二，从战略出发，完善商业模式 • 第三，年度经营计划管理
• 2.流程保证企业“正确地做事” • 3.人力资源管理保证企业用“正确的人”
四、对过程的描述
• 对过程加以认识：
（四）处理文化阻力的例行规则
• 要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪 无比的组织中实现变革，往往面临着非常 大的风险。
• IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游 戏的一部分，它就是游戏本身。”
• 即便是在最有利的条件下，组织文化变革 也需要几年而不是几周或几个月才然发生的例外— —环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态 的打破，经过变革建立起新的平衡状态。
（二）对变革的两种不同的认识
风平浪静观 激流险滩观
• 库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。 • 现状：是一种均衡 • 解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制） • 变革：解冻完成，变革会自发实施 • 再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。
• 真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形， 基本上是20世纪90年代后期形成的，那时 候，很多企业提出了规范化管理。
• （一）规范化时代 • （1）强调战略实现 • （2）强调系统运作 • （3）强调流程管理 • （4）强调以人为本 • （5）强调制度健全 • （6）强调基础建设
• （二）流程崭露头角
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿 景；
• 要向人们提供实现愿景的战略战术上的指 导；
• 要使人们确信变革的征程会有收获，而且 到达终点的收益会大大超过成本。
四、营造促进变革的文化
• 注意： • 1. 变革不会一蹴而就 • 2. 变革必须齐头并进，综合进行 • 3. 要使人们认识并体会到变革的收获
组织变革的阶段及特征_
3
特
征
背
景
面临危 机
解决思路
经典案例
对中国企业 的启示
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权 中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
企业 架构
监察 系统
•监察董事会有外界 代表，主要来自有 关行业，以提高企 业间之信息联系。 •管理董事会为监察 董事会委任。以协 •企业运作良好时，总裁可 调方式管理。 得到可认购本公司股票的 奖励。表现优秀之总裁更 •表现良好的总裁可 可能被其他公司高薪聘请 被提升为监察董事 会之主席。 （例：Luc Gerstner, •表现不理想之管理 AmexNabiscoIBM） •董事如不为股民出力 ， 阶层可被监察董事 可能受到法律诉讼，在非 会去职。
机密
和君创业
9
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
个人化—职能化 港台模式 （家族文化）
职能化—功能化 日本模式 (等级文化）
控股化—矩阵化 德国模式 功能化—控股化 (程序文化） 美国模式 （责任文化）
区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不 是地区协调或与全国总部的关系。
机密
和君创业
集团化企业总部职能定位的四种基本模式 总部的定位选择
职能管理中心 业务高度相关 有协同效应 职能集中在公司 总部（销售、市 场营销和日常运 营等） 西门子 宝洁 辉瑞 公司总部对经营 管理进行详细的 评估（无论在分 散还是集中的环 境中） 杜邦 花旗集团 阿莫科 公司总部设定总 体战略方向 运营中心 战略管理中心 财务控股 业务多元化 且无相关性
企业组织变革及发展(ppt 26页)
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
力场分析法
寻找问题 分析问题 制定变革措施
.....
正确运用群体动力
加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
.....
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念Байду номын сангаас
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
组织发展狭义仅限成员行为变革，广义 还包括结构变革和技术变革。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变 革与发展。
组织变革相互作用的4个变量
任务 结构 人员 技术
正确运用群体动力的具体方法
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
力场分析法
寻找问题 分析问题 制定变革措施
.....
正确运用群体动力
加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
.....
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念Байду номын сангаас
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
组织发展狭义仅限成员行为变革，广义 还包括结构变革和技术变革。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变 革与发展。
组织变革相互作用的4个变量
任务 结构 人员 技术
正确运用群体动力的具体方法
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
企业进化论(和君)PPT课件
华日总裁周旭恩
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
决定华日销售的公式
华日家具 的销量
单店 平均销量
门店数量
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
决定华日销售的公式
华日家具 的销量
单店 平均销量
门店数量
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
企业进化论
突破瓶颈战略
2014年6月
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
只要站在风口， 猪都能飞起来。
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
张浪教授简介
➢中国企业家健康工程副秘书长 ➢江原道名誉知事，2018冬奥会战略顾问 ➢北京大学、清华大学客座教授 ➢服务过浙江移动、东风汽车、中国四达、 杭锅集团、东磁集团、顾家工艺、海澜之 家、苹乐机械、红领集团、上海点掌科技 等1000多家企业。
决定单店销售的公式
单店 的销量
客单价
成交数量
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
决定单店销售的公式
单店 的销量
客单价
成交数量
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
决定成交数量的公式
成交数量
进店人数
成交率
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
9 10
统计与 分析,持 续改善
让瓶颈理论成管理主流 助中企国业企进业化论为(和世君界) 领袖
告诉我你如何考核我，我就告诉你我将如何行动 。如果你的考核不合理的话，那么我的行为很疯狂 也没有什么好奇怪的。
组织变革PPT课件
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
这意味着达成了共识!
精品课件
14
第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
精品课件
3
第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
这意味着达成了共识!
精品课件
14
第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
精品课件
9
第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
精品课件
3
第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
精品课件
6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
第九部分组织变革课件
要点一
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
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协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者 之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。
机密
和君创业
治理结构职责的界定
6
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
2
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
执委会制 二级公司总裁制
法人治理结构 3
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
CEO/COO制 二级公司总裁制
机密
和君创业
8
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
机密
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
4
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整பைடு நூலகம்组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
机密
和君创业
公司治理
5
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
机密
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
和君创业
三种典型的治理结构模式
7
公司
二级 公司
法人治理结构 1
股东大会 董事会
总裁
副总裁 SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
法人治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
•股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。
机密
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
中国两极化特点
个人化—职能化 港台模式
（家族文化）
职能化—功能化 日本模式
(等级文化）
控股化—矩阵化
功能化—控股化 德国模式
美国模式
(程序文化）
（责任文化）
机密
和君创业
四国决策文化对比
9
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代
左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
企业内部功 能的分化和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
大
规 模
小
组织的生命周期
1
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
3
项目 变革
第三次变 革
第四次变 革
特征 背景
面临 危机
从功能分层 到产业决策
从产业决策 到组织再造
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：
机密
和君创业
治理结构职责的界定
6
董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证
股东
➢ 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
代表股东的权力，监督 管理层并检查错误行动 但避免直接干涉日常管 理帮助制定长期战略保 证发展并评估领导层
•股票市场并未能作为企业 幕集资金的主要途径（因为 有1%企业净资产值税） •主要股东为商业机构和银 行。银行除拥有市场9%股票 外，也通过投票（ Vollmachtstimmrecht)控制 另外40%之股东
•股票市场发展成 熟
•商业及金融机构 占市场股份71%。 财阀集团内互相持 股
权力 分布
•权力理论上由股 东控制，但实际 上由总裁掌握。 •银行、员工、顾 客及供应商并无 直接权力。运作 根据市场竞争及 价格调整。
权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所 有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成 三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。
激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主 要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委 托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防 止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩 罚和制裁。
2
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
执委会制 二级公司总裁制
法人治理结构 3
股东大会 董事会 CEO
COO/总裁 SBU 总裁
CEO/COO制 二级公司总裁制
机密
和君创业
8
传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异
1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进 入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
机密
和君创业
两种典型组织变革方式的对比
4
组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程 新技术 产品改进
剧烈式变革
突破框架 达到新平衡 转变整பைடு நூலகம்组织 创立新的结构和管理 突破性技术 新产品创造新市场
机密
和君创业
公司治理
5
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间 划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安 排。
实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：
➢负责公司日常运作是 所在行业及职能部门的 专家
机密
通过明确区 分管理层及 董事会的角 色及责任使 股东价值达 到最大化
和君创业
三种典型的治理结构模式
7
公司
二级 公司
法人治理结构 1
股东大会 董事会
总裁
副总裁 SBU 总裁
总裁制 二级公司总裁制
法人治理结构 2
股东大会 董事会 执委会
总裁/副总裁 SBU 总裁
•股东、银行、员工都可通 过监察董事会使用权力。顾 客及供应商亦可作为外界董 事。 •主要权力机构为银行（ Haus bank），因其拥有50% 股份投票权。
机密
•股东、银行，管 理人员、员工、顾 客和供应商都通过 财阀集团架构行使 本身影响力。 •主要执行监察权 为银行（Main Bank)
中国两极化特点
个人化—职能化 港台模式
（家族文化）
职能化—功能化 日本模式
(等级文化）
控股化—矩阵化
功能化—控股化 德国模式
美国模式
(程序文化）
（责任文化）
机密
和君创业
四国决策文化对比
9
美国模式
德国模式
日本模式
资本 结构
•股票市场发展成 熟
•由于政策关系， 银行并不可持股 ，主要股东为个 人及基金（退休 、投资、保险
•政府所有和政府主导 下的上市公司，政府体 内控制与经营者体外操 作。 •私人所有和个人主导 下的上市公司，家族体 内控制与人才体外流动 。
一是由以产品为中 官僚危 心的事业部向以客 机
户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可 管理的导 乐 入和发展
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
中国企业现在 正处于决策危 机时期，因而 战略研究和控 制研究（包括 信用控制）是 中国企业家和 管理咨询业面 临的重大课题
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代
左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
企业内部功 能的分化和 整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
大
规 模
小
组织的生命周期
1
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
衰退
创造性
领导危机 需要领导
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
4 精细阶段
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
3
项目 变革
第三次变 革
第四次变 革
特征 背景
面临 危机
从功能分层 到产业决策
从产业决策 到组织再造
二战后投资的 多元化和大量 的兼并使中小 企业纷纷消亡， 企业的组织规 决策危 模急剧膨胀， 机 产业集中度大 大提高，企业 家开始面临产 业问题
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革：