班组长领导艺术培训教材
如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
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的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
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5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
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6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
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宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
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学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
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一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
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让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
班组长职责与能力培训
2）班组定额工作
班组定额工作是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术
悉基本工种的基础理论知识，熟悉本工种 的各种基本 操作技能，熟知班组所有工具设备的性能，并能够正确 使用、维护、保养和保管。随着技术和信息的快速发展， 企业技术更新越来越快，因此，班组长还要对技术更新 和引进的新设备、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质
1）明确目标，有完成任务的坚定信念。 2）努力学习，不断提高自己的管理能力。 3）深思熟虑，有正确处理问题的能力。 4）身先士卒，具有团结班组成员的凝聚能力。 5）满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
题的原因，找出解决问题的办法，安排下周计划。进行设备保养和清洁大扫 除。 （3）月工作标准化
召开月度班组会议，内容班组生产、质量、安全、岗位练兵，班组建设等， 总结本月的工作，分析发生问题的原因，找出解决问题的办法，安排下月计 划，进行设备保养和清洁大扫除。 （4 ）原始记录台帐标准化 （5）场地标准化 （6）工序操作标准化
2）班组生产计划的作用 —— 班组生产计划是企业生产计划得到落实。是将企业计划的 分解，在时间上可以细分到具体时间；空间上可以细分到班组 以至工作场地和具体员工；在加工对象上可以细分到产品、部 件、零件和工序。 ——班组生产计划可以促进生产准备计划的具体落实。它有利 于克服生产中前松后紧的忙乱现象，保证企业的正常生产秩序， 有利于生产各要素的合理结合，提高生产效率，产品质量和保 证生产安全。 ——班组生产计划加强了整个制造企业管理的计划性。 ——班组生产计划使班组每个人有了明确的工作目标。这些工 作目标与经济责任制、岗位责任制相结合就成为调动员工积极 性的重要手段。
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录第一章：班组管理基础知识第二章:班组安全管理第三章：班组生产管理第四章：班组设备管理第五章：班组综合管理第六章：班组团队建设第七章：标准化班组第八章：班组长工作艺术第九章：班组人际交往技能第十章:心理调适与情绪管理第十一章：班组实用写作第一章班组管理基础知识班组是企业生产经营活动的最基层组织,是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设,对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益,都具有十分重要的意义.随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化,加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。
第一节管理基础知识一、管理的产生与发展（一）管理的产生“管理”是个涵义较广的概念。
大到一个国家,小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题.管理的产生可以追溯到很久以前,管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展,生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理,并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。
当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件,作为企业管理,是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。
（二）管理的发展企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。
1.传统管理阶段这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。
这个阶段工厂的生产、工艺没有规程,工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。
2.科学管理阶段这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代.资本主义社会从自由竞争向垄断阶段过渡，生产规模不断扩大，采用机器体系生产，生产技术更加复杂，分工协作更加严密,要求生产加强组织性、纪律性、计划性,实行标准化、专业化等.凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化,实行科学管理，才能适应生产发展的需要。
班组建设与班组长管理实战教材(PPT 72张)
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
第一节
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
2024年车间班组长安全生产培训(3篇)
2024年车间班组长安全生产培训____年车间班组长安全生产培训____字第一章前言1.1 培训目的车间班组长是车间生产中的关键角色，负责领导和管理车间中的生产工作。
车间生产过程中存在着各种安全风险，因此车间班组长需要具备安全生产管理的能力，能够有效识别和预防潜在的危险。
本次培训的目的是提供车间班组长必要的安全生产知识，增强其安全意识，提高车间生产的安全性和综合管理水平。
通过本次培训，希望能够使车间班组长在日常工作中能够正确处理各种安全问题，确保员工的人身安全和生产质量。
1.2 培训内容本次培训的内容包括但不限于以下几个方面：1) 安全生产管理制度和法规；2) 安全设施和防护措施；3) 生产过程中的安全操作规范；4) 事故应急处理和逃生演练；5) 安全培训和教育。
第二章安全生产管理制度和法规2.1 安全生产管理制度车间班组长需要严格遵守和执行公司的安全生产管理制度，确保各项安全规定得到贯彻执行。
具体包括：1) 安全生产责任制：明确车间班组长的安全生产责任和义务；2) 安全生产管理体系：建立和运行有效的安全生产管理体系；3) 安全生产信息报告制度：及时向上级汇报安全生产信息；4) 安全隐患排查和整改制度：定期组织安全隐患排查和整改工作；5) 安全生产奖惩制度：建立健全安全生产奖惩机制。
2.2 安全生产法规车间班组长需要熟悉和掌握相关的安全生产法规，确保车间生产符合法规要求。
这些法规包括但不限于：1) 《中华人民共和国安全生产法》；2) 《中华人民共和国安全生产条例》；3) 《企业安全生产管理规定》等。
第三章安全设施和防护措施3.1 安全设施车间班组长需要了解车间中的安全设施，并能够正确使用和检查这些设施。
具体包括：1) 灭火器和灭火器的使用方法；2) 消防设备和防火门的位置和使用方法；3) 安全出口和逃生通道的位置和使用方法；4) 紧急停机按钮和紧急切电装置的位置和操作方法。
3.2 防护措施车间班组长需要确保员工正确使用各种防护措施，以减少事故的发生。
1班组长角色认知领导与激励艺术
人、机、料、法、环、能源、信息、时间
二、班组长的角色认知
? 角色认知是一种能力。
班组长的角色功能
? 承上
? 承担单位职责 ? 达成组织目标 ? 执行上司的指示
? 启下
? 做好组织的管理 ? 带领团队达成任务 ? 使各项资源充分有效发挥
? 平行间
? 协调 ? 公关
高层次的需要； ? 主导需要是人们动机和行为的主要根源，因而
也最具激励作用； ? 已经满足的需要不再具有激励作用； ? 不同的人或同一个人在不同的时期或场合，具
有不同的需要。
对管理者的启示
研究和把握激励对象的需要是激励的前提 性工作。 把握激励对象的主导需要是有效激励的关 键。 注意激励形式的多样性、灵活性与动态性。
2、员工激励的基本原则
?针对性原则 ?适度性原则 ?及时性原则 ?多样性原则
需要、动机与行为的关系
需要
动机
行为
目标
反馈
3、几种激励理论
? 需要层次理论 ? 双因素理论 ? 期望理论 ? 公平理论 ? 强化理论
（1）需要层次理论
自我实 现需要
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
需要的特点
? 人的需要是有层次性的 ； ? 只有当较低层次的需要得到满足后才会产生较
（2）双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
工资 监督 公司政策 工作条件 人际关系
满意
不满意
? 保健因素 又称维持因素：这些因素没有激 励人的作用，但却带有预防性、保持人的 积极性、维持工作现状的作用，如：企业 政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等。
? 激励因素 是影响人们工作的内在因素，其 本质为注重工作本身的内容激励，藉此可 以提高工作效率，促进人们的进取心，激 发人们做出更好的表现。如：成就、认可、 责任、发展等。
班组长培训课程
班组长培训课程（纲要）1自我认知自我定位我是？我是干什么的？我在企业（生产车间、班组里、生产过程中）起什么作用？现实情况怎样，指企业的管理工作。
做的怎样？角色心里——担起整个企业，是企业的顶天柱？责任心里——为兄弟们造福，你是兄弟一家父老的天？角色认知自我认知和自我定位，角色认知是组织行为学里的一个概念，班组中的所有人都在充当着一定的角色。
你是班长，你就是这个班，绝不能反串。
在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。
Array对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥主管和班组长的作用，是没有实际价值的班组长。
当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：◆办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要主管和班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
◆关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
班组长培训之二
需要层次和激励理论意义
采取某种激励措施以后并不一定会带来满意， 采取某种激励措施以后并不一定会带来满意，更 不等于劳动生产率提高 满足了各种需要所引起的激励深度和效果是不一 样的，物质需求的满足是必要的， 样的，物质需求的满足是必要的，没有它会导致 不满，但是即使获得满足，其作用是有限的， 不满，但是即使获得满足，其作用是有限的，无 法持久 要调动员工的积极性， 要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益和工 作条件等外部因素，更要注意精神鼓励， 作条件等外部因素，更要注意精神鼓励，给予表 扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会。 扬和认可，给人以成长、发展、晋升的机会。
管理的艺术和管理的理念
1. 2. 3. 4. 5.
马斯洛理论和双因子激励 班组长管理的艺术 如何看待非正式组织 团队精神 新上任班组长管理方法
马斯洛理论
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
马斯洛理论
1
为了维持生命 的最基本的需 要。如：衣食 住行、空气、 住行、空气、 水等。 水等。
2
考虑其已获得的 基本生理需要及 其他的一切不再 丧失和被剥夺不 仅考虑到今天， 仅考虑到今天， 而且还考虑到今 后，考虑到自己 的身体免遭危险. 的身体免遭危险.
希望属于某一个 团体或组织， 团体或组织，喜 欢和人为伍， 欢和人为伍，渴 望得到友谊、 望得到友谊、信 关怀和支持， 任、关怀和支持， 同时又给予别人 以友爱、关心。 以友爱、关心。
管理的艺术以及管理的理念
班组长培训之二
熟读经书
结交高人
勤于实践
善于思考
做好管理者的不二法门
管理的3 管理的3、4、1要素
（3)：管理的三种最基本的思维方式 3)： 方式之一：很难说－ 方式之一：很难说－具体问题具体分析 方式之二：统统摆平－建立“兼容并蓄” 方式之二：统统摆平－建立“兼容并蓄”的方式 方式之三：责任在我－ 方式之三：责任在我－解决问题从自我开始 （4)：管理的四项基本原则 4)： 坚持以目标为中心；坚持以人为本； 坚持以目标为中心；坚持以人为本； 坚持随机应变； 坚持注重经济性； 坚持随机应变； 坚持注重经济性； （1)管理的一个核心要素 1)管理的一个核心要素 有效的管理的核心就是要提高管理者的素质
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努力到一半心中感到相當不高 興
為何屬於大家的工作要他一個 人 完成
一度站起來想放著不管
但他的責任心留住了他
又坐下來認命地完成
第三幕
"那個人"不眠不休做到早上終於完成了 "每個人"與"某個人"也正巧來上班 看到完成了的作品便搶著拿給老闆交
差 老闆在從"每個人"手中接過文件後 滿意地點點頭 又拿了一份文件給"每個人"
大象看看古柯碱,看看小白兔,于是把古柯碱向身后一扔, 跟着小 白兔和长颈鹿在森林中奔跑.
品质
服务
互动Keep Mov繁ing荣…
班组长领导艺术——序
第八章 与同级相处的艺术 第九章 与下属相处的艺术 第十章 驾驭矛盾的艺术 第十一章 协调冲突的艺术 第十二章 班组长的表扬艺术 第十三章 班组长谋求晋升的韬略
品质
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第一章 班组长上任之初的立威艺术
滿意地點點頭
又拿了一份文件給"每個人"
"每個人"必恭必敬地收下 待老闆走後便將文件擺在一旁 開始聊天上网做自己的事 咦... 時間差不多了 於是"每個人"便將文件交給"某
個人" 之後灑脫的走了
"某個人"很無奈地看著文件 之後也收拾東西下班了 動也沒動 地將文件放在桌上
"那個人"一看大家都走了 可是老闆交代的工作都還沒做 只好默默地拿來獨自努力
威从何来？？？
品质
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立威艺术-威从何来
职位权威 专业权威 人格魅力权威
品质
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立威艺术-找准自己的位置
做个怎么样的人？ 个人魅力 成熟心态 专业成就
当个怎么样的官？ 领导风格（做整合型领导）
做领导者还是管理者
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你是"每個人"嗎 還是"某個人"呢 你曾關心過"那個人"嗎 希望大家都能疼惜自己的夥伴 不然夥伴也是會折舊的
上传下达-摆正位置
➢ 理解“上情”，理顺“下情” ✓ 普遍的东西具体化 ✓ 一般的东西典型化 ✓ 理论的东西实践化
防止：层层加码，级级渗水
品质
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事实与真相
"每個人"必恭必敬地收下 待老闆走後便將文件擺在一旁 開始聊天说话做自己的事 咦... 時間差不多了 於是"每個人"便將文件交給"某個人
" 之後灑脫的走了
"某個人"很無奈地看著文件 之後也收拾東西下班了 動也沒動 地將文件放在桌上
"那個人"一看大家都走了
可是老闆交代的工作都還沒做
只好默默地拿來獨自努力
努力到一半心中感到相當不高 興
為何屬於大家的工作要他一個 人完成
站起來想放著不管
但他的責任心讓他痛苦地抉擇 著
最後“那個人”選擇了離 去……
之後"沒有人"出場默默 地收拾著未做完的文件
靜靜地將文件放在桌上 後慢慢地離去······
很多事總是"每個人"應該去做 但"每個人"總認為會有"某個人"去
做 而最後卻又往往是"那個人"去做 不過"那個人"總有累的一天 最後便變成"沒有人"去做
尽快熟悉新岗位的职责 尽快从运动员变成教练员 尽快熟悉工作的关系网
品质
服务
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立威艺术-踢好头三脚
抓事 抓人 抓新
品质
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踢好头三脚-抓事-尽快熟悉新业务
了解新岗位的工作性质、内容与重点 了解新岗位的相关制度、规程、考核管理办法 了解新岗位存在的问题和未来工作重点 慎提新思路（笔下记录）
人" 之后洒脱的走了
“某个人”很无奈地看着文件 之后也收拾东西下班了 动也没动地将文件放在桌上
"那個人"一看大家都走了 可是老闆交代的工作都還沒做 只好默默地拿來獨自努力
Байду номын сангаас
第二幕
"那個人"不眠不休做到早上終於完 成了
"每個人"與"某個人"也正巧來上 班
看到完成了的作品便搶著拿給老 闆交差
老闆在從"每個人"手中接過文件 後
品质
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踢好头三脚-抓人-迅速理顺人际关系
了解你的上司 笼络“地方势力” 熟悉“平行”关系 树正气，压邪气 虚心请教，宽于待人（下属的品行特点）晋文公
品质
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踢好头三脚-抓新-建立工作新格局
继承与发展的关系 个人与集体的关系（民主决策） 大事与小事的关系（抓大放小） 强力推进与及时纠偏的关系
领导风格
对 下 属 人 际 关 心 程 度
品质
服务
对业绩的重视程度
Keep Moving…
互动
繁荣
找准自己的位置-做领导者还是管理者
掂掇一下手中的权力
客观公正 引而不发
用魅力吸引下属
任务导向向关系导向型转变
➢使用权力的目的是为了不用权力
品质
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找准自己的位置-主动适应角色的转变
班组长领导艺术 Leading Art
分享 黄国通
品质
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你心目中的好班长？
品质
服务
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班组长领导艺术——序
第一章 班组长上任之初的立威艺术 第二章 班组长上传下达的艺术 第三章 班组长运权行政的艺术 第四章 科学“拍板”的艺术 第五章 用人管人的艺术 第六章 班组长与上级相处的艺术 第七章 与不同上级相处的艺术
有一只小白兔快乐地奔跑在森林中, 在路上牠碰到一只正在卷大 麻的长颈鹿, 小白兔对长颈鹿说: "长颈鹿长颈鹿,你为什么要做伤 害自己的事呢? 看看这片森林多么美好,让我们一起在大自然中 奔跑吧!"
长颈鹿看看大麻烟,看看小白兔,于是把大麻烟向身后一扔, 跟着 小白兔在森林中奔跑.
后来牠们遇到一只正在准备吸古柯碱的大象, 小白兔对大象说: " 大象大象,你为什么要做伤害自己的事呢? 看看这片森林多么美 好,让我们一起在大自然中奔跑吧!"
懂得借力和使力的领导，是精明的领导
品质
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第二章 班组长上传下达的艺术
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請耐心地細閱! 主旨:四個人
內容有點饒舌,但仔細看寓意還蠻深遠的喔!
人物介紹 –—— 老闆 . 每個人 . 某個人 . 那個人 . 沒有人。
第一幕
老板将文件交给部门最近的“每个人" “每个人"必恭必敬地收下 待老板走后便将文件摆在一旁 开始聊天看报做自己的事 咦... 时间差不多了 于是“每个人”便将文件交给“某个