EPC工程总承包施工进度管理规定
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理
epc工程总承包项目各阶段工作内容及流程管理EPC（Engineering, Procurement and Construction）工程总承包项目是指工程设计、采购和施工由同一方负责，这种项目常见于大型工程项目，如电力、化工、建筑等行业。
下面将详细介绍EPC工程总承包项目的各阶段工作内容及流程管理。
一、前期准备阶段前期准备阶段是指项目启动前的准备工作，包括项目立项、需求分析、方案设计等。
1.项目立项：确定项目目标、范围、预算、时间计划等，进行项目的可行性分析与评估，并获得相关审批文件。
2.需求分析：详细了解客户需求，明确设计要求和技术规范，进行概念设计，确定技术解决方案。
3.方案设计：在需求分析的基础上进行设计深化，包括工艺流程、设备配置、布局设计等，并制定初步施工方案。
二、设计阶段设计阶段是指根据方案设计进行详细设计、筹备招标文件以及进行设计审查等工作。
1.详细设计：根据方案设计，进行设计所有相关的细节，包括管线布置、设备选型、工艺参数等。
2.招标准备：编制招标文件，包括招标公告、招标文件、合同草案等，准备招标技术规格和量化指标。
3.设计审查：进行内部和外部的设计审查，确保设计方案的可行性、合规性和技术可靠性。
三、采购阶段采购阶段是指根据设计结果进行物资采购和供应链管理，确保项目进度和质量。
1.采购计划与委托：根据设计需求，制定采购计划，确定采购方式并进行采购委托。
2.供应商管理：寻找合适的供应商，进行评估、筛选和谈判，签订合同并监管供应商的交付和质量。
3.采购执行：采购已经确定的设备、材料和服务，并进行货物验收、入库和物流管理，确保供应链的流畅和及时性。
四、施工阶段施工阶段是指在设计和采购完成后，进行实地施工和监管的阶段。
1.施工准备：确定施工计划和施工组织方案，安排施工班组和人员，准备施工所需的材料和设备。
2.施工管理：根据设计图纸进行实地施工，进行进度管理、质量控制和安全管理，并解决施工过程中的问题和风险。
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案一、引言随着社会的发展和经济的繁荣，建设工程项目的数量逐年增加，工程项目的管理也变得越来越重要。
为了提高工程项目的管理效率和质量，降低工程成本，越来越多的企业选择采用EPC(Engineering Procurement Construction,工程设计、采购、施工一体化)模式进行建设工程项目的总承包。
本文将从理论和实践两个方面，对EPC建设工程项目管理方案进行详细的分析和探讨。
二、理论分析1.1 EPC模式的特点EPC模式是一种新型的工程建设管理模式，它将工程设计、采购、施工三个环节有机地结合在一起，实现了工程全过程的一体化管理。
EPC模式具有以下特点：(1)设计、采购、施工三个环节相互独立，但又相互依赖。
在EPC模式下，设计单位需要根据采购单位的需求进行设计，采购单位则需要根据施工单位的施工能力来选择合适的材料和设备。
因此，设计、采购、施工三个环节之间需要密切配合，形成一个完整的产业链。
(2)EPC模式有利于提高工程质量。
在EPC模式下，设计、采购、施工三个环节由同一家公司负责，这有利于确保工程的质量和进度。
由于设计、采购、施工三个环节之间的紧密联系，可以及时发现和解决工程中的问题，避免出现质量事故。
(3)EPC模式有利于降低工程成本。
在EPC模式下，设计、采购、施工三个环节由同一家公司负责，可以实现资源的共享和优化配置，降低工程成本。
EPC模式还可以减少工程合同的份数，简化工程合同的管理和执行，降低工程合同的风险。
1.2 建设工程项目管理的目标建设工程项目管理的目标是通过对工程项目的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现工程项目的顺利实施，达到预定的目标。
建设工程项目管理的主要目标包括：(1)确保工程项目按照预定的时间、质量和成本完成。
(2)提高工程项目的经济效益和社会效益。
(3)提高工程项目的管理水平和技术水平。
1.3 建设工程项目管理的基本原则建设工程项目管理的基本原则包括：(1)科学性原则：建设工程项目管理需要遵循科学的规律和方法，进行合理的计划、组织和控制。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPＣ工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.２编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（ＧB／T50３58-2０05）2术语２.１EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
２.2EPC工程总承包合同EPＣ工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
２.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
12．4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2．5施工把设计文件转化为工程产品的进程,包括建筑、安装和完工试验等作业。
2.６分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。
2.7试运行根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
３工程总承包项目管理的内容与程序3.1管理机构成立XXX,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、工程管理专家、施工手艺专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐，报工程投资部,分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。
23.2职能部门3.2.1工程发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;(２)负责工程计划策划；（3）完成项目评审流程；(4）组织项目投标,负责合同谈判及签署。
３.２.2项目评审委员会负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过和不通过。
（1)通过评审的项目报集团审批;(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;(３)不通过评审的项目终止。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
建设工程EPC总承包模式实施细则
建设工程EPC总承包模式实施细则一、概述EPC（Engineering, Procurement, Construction）是指一种建设工程的总承包模式，即总承包商负责工程设计、采购和施工工作。
本文将详细介绍EPC总承包模式的实施细则。
二、项目招标和投标1.项目招标时应明确采用EPC总承包模式，包括项目的基本情况、要求、技术规范、招标资格、合同条件等内容。
2.总承包商应提供完整的投标文件，包括项目管理计划、施工方案、设计方案、采购计划、安全管理措施等。
3.招标标段应根据项目的特点和需求进行划分，确保各标段能够独立投标和实施。
三、设计阶段管理1.总承包商应组建专业设计团队，负责项目的初步设计、施工图设计和施工图审查工作。
2.设计团队应按照项目的要求和标准，对各专业进行综合协调，确保设计方案的合理性和可行性。
3.设计文件应经相关部门审核，并按照合同约定的时间节点提交给业主进行确认。
四、采购管理1.总承包商应成立专门的采购团队，负责材料和设备的采购工作。
2.采购团队应编制详细的采购计划，包括采购清单、供应商选择和评估、采购合同签订等。
3.采购过程中应注重供应商的信誉和实力，确保材料和设备的质量和供货时间。
五、施工管理1.总承包商应成立施工管理团队，负责项目的施工工作。
2.施工管理团队应编制详细的施工方案和施工计划，明确施工工序、作业要求、质量要求等。
3.施工过程中应加强现场安全管理，确保工人和设备的安全。
4.总承包商应与业主保持密切的沟通和协调，及时解决施工中的问题和争议。
六、验收和交付1.总承包商应按照相关标准和规范，组织验收工作。
2.验收过程中应严格按照设计文件进行检查，确保工程质量和安全。
3.验收合格后，总承包商应及时完成工程交付手续，并向业主提供相关文档和资料。
七、后期维护1.总承包商应提供一定的保修期，负责工程的后期维护和维修工作。
2.总承包商应建立健全的维修体系，包括维修人员培训、备件储备等。
EPC项目进度管理要点
EPC项目进度管理要点（1）进度控制管理总目标进度控制总目标是：确保按合同工期内完成所有工程，按期通过竣工验收。
（2）工程进度控制计划A、进度控制流程工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。
各分包单位也应安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。
由于工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。
因此，要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。
本工程主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。
①健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。
各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。
各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。
进入机电安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。
为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。
统一标准的计划便于装订和比较。
通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。
每一战役性总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。
②计划分级管理工程计划采用分级管理，形式如下：a、工程的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等五个级别的多级管理方式，以土建为主，机电为辅，专业分包及专项发包为补充互相配合。
b、总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。
EPC项目进度管理与控制措施
EPC项目进度管理与控制措施目录一、前言 (2)1.1 编写目的 (3)1.2 背景介绍 (3)二、EPC项目进度管理概述 (4)2.1 EPC项目定义 (5)2.2 EPC项目特点 (6)2.3 EPC项目进度管理的重要性 (7)三、EPC项目进度计划制定 (9)3.1 进度计划的作用 (10)3.2 进度计划的类型 (11)3.3 进度计划的编制依据 (12)3.4 进度计划的编制方法 (13)四、EPC项目进度控制措施 (14)4.1 进度控制的原则 (16)4.2 进度控制的方法 (16)4.3 进度控制的实施步骤 (18)4.4 进度控制的关键点 (19)五、EPC项目进度风险管理 (20)5.1 风险识别 (21)5.2 风险评估 (22)5.3 风险应对措施 (23)5.4 风险监控与报告 (25)六、EPC项目进度优化与调整 (26)6.1 进度优化的方法 (27)6.2 进度调整的策略 (29)6.3 进度优化与调整的实施 (30)七、EPC项目进度管理经验借鉴 (31)7.1 国内外优秀EPC项目进度管理经验总结 (32)7.2 经验教训与启示 (34)八、结论与建议 (35)一、前言随着工程建设的不断推进，EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目进度管理成为确保项目按时、按质完成的关键环节。
本文档旨在阐述EPC项目进度管理与控制措施，以确保项目目标的顺利实现。
在当前竞争激烈的建筑市场环境下，EPC项目面临着工期紧张、技术复杂、风险控制压力大等挑战。
建立一个科学、系统、实用的进度管理与控制体系显得尤为重要。
本管理措施的制定与实施，旨在提高项目管理水平，优化资源配置，确保工程按期交付，提高项目整体效益。
本文档将围绕EPC项目进度管理的核心要素展开，包括项目计划制定、进度监控与调整、风险管理、质量控制等方面。
通过明确各方职责，优化管理流程，强化监控手段，确保项目进度管理的有效实施。
总承包EPC工程质量管理制度
总承包EPC工程质量管理制度总承包工程(EPC，Engineering, Procurement and Construction)是一种项目承包方式，负责工程的设计、采购和施工等全过程。
在总承包EPC工程中，质量管理制度是确保项目质量的重要措施之一、本文将介绍总承包EPC工程质量管理制度的基本内容和重要性，以及一些常用的管理手段和方法。
一、总承包EPC工程质量管理制度的基本内容1.质量目标和要求：确定工程质量目标和各阶段的质量要求，包括设计、采购、施工和验收等各个环节。
2.质量组织及职责：明确质量管理组织机构以及各个成员的责任和权限，包括项目经理、质量经理、设计师、施工人员等。
3.质量计划：编制项目质量计划，明确各阶段的工作内容、质量标准、检验和测试要求等。
4.质量管理控制：建立质量控制和监督机制，包括质量检查、质量评审、技术审核等，确保工程质量符合规定要求。
5.质量纪律和奖惩制度：建立质量纪律和奖惩制度，对质量问题进行追责和处罚，激励和奖励优秀质量管理和质量工作。
6.质量教育和培训：开展质量教育和培训，提高工作人员的质量意识和技能水平，确保他们能够正确执行质量管理制度。
7.质量信息管理：建立质量信息管理系统，包括质量档案、质量台账、不良事件报告等，方便随时查询和分析工程质量情况。
二、总承包EPC工程质量管理制度的重要性1.提高工程质量：质量管理制度可以规范工程的设计、采购和施工等各个环节，保证各项工作按照规定要求进行，以提高工程的质量水平。
2.保证项目进度：质量管理制度能够及时发现和解决质量问题，避免重复施工和质量纠纷，确保工程按时竣工。
3.降低项目风险：质量管理制度能够规范管理和控制工程质量，避免工程质量问题导致的法律纠纷和赔偿风险。
4.提高客户满意度：质量管理制度可以确保工程质量达到客户的要求，提高客户的满意度，增强企业的竞争力。
三、常用的管理手段和方法1.质量计划和目标分解：将项目质量目标分解为具体的工作任务，并制定相应的质量计划，明确各个环节的质量要求和控制措施。
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EPC工程总承包施工进度管理规定
l 本文件适用于EPC工程总承包项目施工进度管理的有关规定。
2 EPC工程总承包项目施工进度的管理分策划阶段(计划编制阶段)和监督实施
阶段。策划阶段的工作在本部控制经理组织指导下在公司本部完成。监督实施阶段
的工作在现场控制经理的组织指导下在施工现场完成。
3 施工进度计划的编制
EPC工程总承包项目设计、采购、施工、开车的进度是否合理、深度交叉的。施
工进度计划是项目进度计划的重要组成部分。它与设计进度计划和采购进度计划有
着紧密的联系。在项目总进度计划中，要编制出全部设备的设计、采购、施工和开
车的进度关系。在安装主进度计划中，则要求标出安装设计、采购、施工和开车的
关键控制点，反映出这些控制点之间的相互制约关系。
合同规定的进度约束项目总进度计划的编制，项目总进度计划约束施工主进度
计划的编制，设备主进度计划又约束施工进度计划的编制。因此，在编制项目总进
度计划或设备主进度计划时，控制经理或施工计划管理人员就应参与讨论和提供有
关信息。这时所使用的数据，主要依据以往同类项目施工积累的经验，以及当前项
目的实际情况。
4 本部施工进度计划的管理
(1) 在项目施工管理人员进驻施工现场之前，应以本部控制经理和本部施工计
划管理人员为主，现场施工经理和现场施工计划管理人员参加，编制一套指导现场
施工用的施工进度计划。这套施工进度计划包括：
· 施工程序
· 装置(或工区)施工进度计划
· 专业施工进度计划
· 施工逻辑网络图
· 设备材料运抵现场顺序及进度要求
· 人力负荷图
· 施工执行效果测量基准曲线
· 施工进度报告系统
(2) 施工程序
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施工程序(path of construction)是对项目施工任务规定合理的工作顺序。施
工程序是编制施工进度计划的基础。确定施工程序的主要依据是，第一，根据以往
的施工经验，特别是同类项目的经验；第二，施工现场的实际情况；第三，项目设
计、采购、安装等方面的限制条件。施工程序应在项目初始阶段即着手进行研究，
并作出多方案的比较，最后确定最佳方案。
(3) 装置(或工区)施工进度计划
装置施工进度计划是装置主进度计划下施工阶段进度计划的具体化，属第三层
进度计划。装置施工进度计划应按项目WBS中的记帐码(SCAN)进行编制，也就是应
用横道图列出每个施工专业(工种)施工的起止时间。装置施工进度计划还应标出施
工关键点进度，显示出这些点之间的逻辑关系及工作周期。装置施工进度计划需经
用户认可。
(4) 专业施工进度计划
专业施工进度计划属第四层计划，按专业分别编制。该计划应按项目WBS中确
定的本专业的工作包，列出每个工作包的施工起止时间。
(5) 施工逻辑网络图
本部施工计划管理人员应编制一套初步的详细的项目施工逻辑网络图，供现场
施工作进度控制之用。一套初步的详细的逻辑网络图包括项目施工总的逻辑图、装
置(或工区)施工网络图、专业施工网络图，要求详细到施工关键控制点。从网络图
中可以确定设备材料，运抵现场的顺序和进度要求。
(6) 设备材料运抵现场顺序及进度要求
根据施工逻辑网络图，施工计划管理人员着手编制设备材料运抵现场顺序及进
度要求。这一文件要详细列出保证施工程序及施工进度要求的设备材料运抵现场的
顺序日期。这一文件要发给项目组的有关人员，作为指导性文件，要求设计图纸和
设备材料的交付满足施工进度的要求。
(7) 人力负荷图
根据施工劳力估算和预算，并按施工周期进行人工时分配，即可绘制出施工人
力负荷图。人工时分配以工作包的进度计划为基础。按周或按月叠加本专业全部工
作包的人力负荷，即可得出专业人力负荷图。叠加全部专业的人力负荷图，即可得
出工区或装置的人力负荷图。
施工人力负荷图完成后，应对人力负荷峰值进行审查，计算需要的施工工人人
数。如果出现峰值超出合理的人力负荷分配，则应对施工进度计划作适当调整。
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(8) 施工执行效果测量基准曲线
施工执行效果测量基准曲线(BCWS)，从工作包开始建立，即按每个工作包的进
度计划，进行资源预算值的分配。逐月累加全部工作包所分配的资源，即可得出BCWS
曲线。BCWS曲线可以按项目WBS中的记帐码单独生成，也可以沿项目WBS向上逐级
叠加，生成工区、装置，以至整个项目的施工执行效果测量基准曲线。
施工执行效果测量基准曲线，根据CSWBS应按S1、S2、S3、S4四个组码分别编
制。
(9) 施工进度报告系统
在项目施工开工之前，项目施工经理就应根据项目的实际和用户的要求，建立
施工进度的报告系统，规定报告的程序、规定、报表等。项目施工进度报告系统分
本部报告和现场报告两部分。
1) 本部施工进度报告
本部施工进度报告由本部施工部计划管理人员负责编制，每月编报一次，本部
施工部计划管理人员在收到现场施工计划管理人员的报告之后，经分析、编辑整理
提出项目施工进度月报，报公司有关部门。本部有关管理部门(项目经理、项目控制
经理、本部施工经理等)根据项目施工进度月报，得以了解现场施工进度情况，必要
时对其中存在问题进行研究，作出决定，对现场施工进行监督、检查、支持和指导。
2) 现场施工进度报告
· 施工进度周报
现场施工进度周报由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程公
司本部施工部计划管理组。施工进度周报的主要内容应包括：
— 本周完成工作量(工程量、赢得值、完成百分数)
— 本周实耗人工时数和累计人工时数
— 本周平均现场人数
— 三月滚动计划和三周滚动计划的执行情况
— 设备材料接收和安装报告
· 施工进度月报
现场施工进度月报，由现场施工进度管理人员编制，报送现场有关代表和工程
公司本部施工部计划管理组。施工进度月报的主要内容应包括：
— 施工逻辑网络图的修改报告。施工逻辑网络图的初版是由本部施工进度计
划管理人员编制和提供的。现场施工开工之后，由现场施工进度计划管理人员，根
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据现场施工进展实际情况进行修改，并每月进行一次。
— 三月滚动计划报告。此计划由现场施工进度计划管理人员编制。第一个月
为执行计划，第二、第三个月为预测计划。
— 设备材料接收和安装报告。
— 工厂制造管道报告。此报告反映委托工厂制造的管道的到货情况。
— 施工进展横道图和人力投入曲线。
— 施工进展综合报告。此报告由现场施工经理在现场计划管理人员协助下编
制。此报告应综合现场施工全面的情况，包括BCWP、ACWP曲线，以及现场施工经理
对进度情况的综述。
5 现场施工进度计划的管理
(1) 现场施工进度计划管理的主要职能是，根据本部制定的进度目标和进度计
划，进行监督、控制和报告
(2) 现场施工计划的编制和任务下达
现场施工开工之前，本部施工管理部门要提供一套现场施工进度计划管理文件。
现场施工进度计划管理人员，根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订
施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工单位。
施工单位根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报工程公司现场施工管理人员，
同时下达给施工作业组执行。
(3) 现场施工进度完成情况的统计。要求施工分包单位按项目WBS进行，以保
证测量施工进展赢得值(BCWP)和实际消耗值(ACWP)。
(4) 施工进展实物完成工作量由施工单位统计，经质检部门确认后才承认其赢
得值。现场施工管理人员根据施工单位统计报表，整理施工进展周报和月报。内容
见本文件第4、(9)、2)条规定。