采购物品的四象限分类模型
四象限法则工具
四象限法则工具
四象限法则是时间管理的一种方法，把事务按照重要和紧急两个不同的程度进行衡量，基本上可以将事务分为四个象限：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。
四象限法则的应用领域十分广泛，例如商品企划、波士顿矩阵、采购下单策略、销售策略等。
具体应用如下：
1. 商品企划：在四象限法则中，可以将商品按照品类价格策略和销售状况进行分类，例如将高价销售且销售好的商品归为“明星商品”，低价销售且销售差的商品归为“瘦狗商品”，以此制定相应的商品策略。
2. 波士顿矩阵：通过四象限法则，将企业产品划分为四个类型，包括问题产品、明星产品、现金牛产品、瘦狗产品，然后制定相应的战略。
3. 采购下单策略：根据销售额占比和库存额占比，可以将商品分为不同类型，例如主力的销售商品品类、表现较为稳定，下一季应当维持当前的采购占比；销售出乎意料的好，下一季该品类应当加大采购量。
4. 销售策略：根据商品的售罄率和毛利率，可以将商品归为不同的象限，例如售罄率高、毛利率高的商品是理想象限的商品，不可多得的好商品；售罄率高、毛利率低的商品是薄利多销、高性价比的商品；售罄率低、毛利率高的商品一般是代表品牌形象、代表时尚潮流的商品；售罄率低、毛利率低的商品是价格已经较低，但还是销售很差，尽快处理回笼资金。
以上内容仅供参考，建议查阅相关资料文献，或者咨询专业人士，以获取更全面准确的信息。
供应商分层分级管理四象限法
供应商分层分级管理四象限法一、基本概念供应商分层分级管理四象限法是一种常用的供应商绩效评估和管理方法，通过将供应商按照绩效和重要性进行分层和分级，帮助企业管理者更好地理解和管理供应商关系。
二、分级四象限管理四象限法基于供应商的两个关键指标：供应商的绩效和对企业的重要性。
根据这两个指标，供应商可以被分为四个象限，分别为：1. 重要且优秀 (Key Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中非常重要，并且表现优秀，对企业的成功起到关键作用。
- 这些供应商通常具备稳定性、高质量、竞争力和可靠性，与企业有长期合作关系。
- 对这些供应商，企业需要加强合作，保持密切联系，共同发展。
2. 重要但需要改进 (Development Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中扮演重要角色，但在某些方面需要改进和提升。
- 这些供应商可能存在一些问题，如交货延迟、质量问题等，但与企业有潜在的合作潜力。
- 对这些供应商，企业需要与其建立开放的沟通渠道，提供支持和指导，帮助其改进并提升绩效。
3. 不重要但优秀 (Sustaining Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中并不是非常重要，但在绩效方面表现优秀。
- 这些供应商提供的产品或服务质量高，但对企业战略目标的影响相对较小。
- 对这些供应商，企业需要维持合理的合作关系，给予适当的支持和奖励，以保持其良好表现。
4. 不重要且需要改进 (Non-Critical Suppliers):- 这些供应商在企业的供应链中不是特别重要，而且在绩效方面也存在问题。
- 这些供应商的产品或服务质量可能低下，对企业的战略目标影响有限。
- 对这些供应商，企业可以考虑与其重新评估合作关系，寻找替代供应商或者帮助其改进。
三、总结通过这种分层分级的管理方法，企业可以更好地了解供应商的绩效和重要性，制定相应的管理策略和目标，提高供应链的管理效能，减少潜在风险，并与关键供应商建立稳定和良好的合作关系。
四象限评价法
四象限评价法
四象限评价法也称为波士顿矩阵法，它是一种根据商品市场占有率和销售增长率来对商品进行评价的方法，是由美国波士顿咨询公司提供的一种评价方法。
由市场占有率和销售增长率这两个指标以及它们的组合，就会有四种组合方式，形成四类商品。
如图6—3所示
↑
销│
售├──────┬──────┐
增│ 第III类商品│ 第1类商品│
长├──────┼──────┤
率│ 第Ⅳ类商品│ 第II类商品│
└──────┴──────┴───→
0 市场占有率
图6—3 波士顿矩阵
．第1类商品，是市场占有率高、销售增长率高的商品，很有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是零售店铺的名牌或明星商品。
对这类商品，零售店铺要在陈列空间、促销投入、陈列技巧诸方面给予支持和巩固，保证其现有的地位及将来的发展。
．第Ⅱ类商品，是市场占有率高、销售增长率低的商品，能带来很大的利润，是零售店铺目前的主要收人来源，一般处在生命周期的成熟期阶段，它是零售店铺的厚利商品。
对这类商品应增加陈列位置，运用POP促销措施来提高盈利。
．第Ⅲ类商品，是市场占有率低、销售增长率高的商品。
这类商品在市场中处在成长期阶段，很有发展前途，但生产企业尚未形成优势，带有一定的经营风险，因此叫风险或疑问商品。
对这类商品，零售店铺只需保留较小的陈列空间，多用POP促销，以扩大其知名度。
．第Ⅳ类商品，它的市场占有率和销售增长率都低，说明商品无利或微利，处于衰退期了，零售店铺应果断地将其撤出，对其进行淘汰.。
四象限分析模型
四象限分析模型图2.2中，我们将四个互相作用，并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S（视作供给）、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。
每根轴都从原点出发，数据均为正值，越往外值越大。
在解释图2．2时，按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。
在这个图中．右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场，左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。
2、第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴：租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量，如平方米)。
曲线表明在国家特定的经济条件下，对物业的需求数量怎样取决于租金。
从纵轴上可以看出，租金变化时所对应的物业需求数量。
如果不管租金如何变化，家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求)，那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线；如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求)，则曲线就会变得更为水平。
如果社会经济状况发生变化，则整个曲线就会移动。
当公司或家庭数量增加(经济增长)时，曲线会向上移动，表明在租金不变的情况下，物业需求会增加；当经济衰退时，曲线会向下移动，表明物业需求减少。
为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡，必须确定适当的租金水平R，使需求量等于存量。
需求是租金R和经济状况的函数：D(R，经济状况)=S (2．1)如前所述．物业市场上的存量供给是由资产市场给定，因此，在图2．2中．对于横轴上的某一数量的物业存量，向上画一条垂直线与需求曲线相交，然后从交点再画一条水平线与纵轴相交，按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下．我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。
第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分，有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。
以原点作为起点的这条射线，其斜率代表了房地产资产的资本化率，即租金和价格的比值。
这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。
采购四象限(参考全资料)
第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页所用方法：非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场评估报价的标准：基于价格的标准、基于成本的标准、基于供应商能力和积极性的标准所接洽的供应商数量：单一、有选择的供应商、公开竞争第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页定义：指当产品造成人身伤害或财产损害时，其生产者应承担相应的法律责任。
不管该生产者主观上是否有过错，如果产品造成人身或财产损害的，生产者仍对损害所带来的责任承担配偿责任。
承担责任的含义：一是基于合同关系；二是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失的民事责任。
四种情形：如你已通过明示和默示的方式提供了担保，则当你的产品不能和你的担保吻合时，你确实将承担违反该担保的合同责任第二种情形是合同过失责任，即违反了产品是通过熟练的技术方式来设计或建构的明示或默示担保第三种情形是对人身和财务造成实质损失的过失侵权责任。
这不是合同责任，而是对造成损害事实的责任。
第四种情形是严格的对人身或财产造成损害的侵权行为责任形式：过失责任：一般指当你负有小心谨慎的责任而你没有尽改以往时且造成损害时所应承担的责任严格责任：不管你用什么方式生产，只要有损失，你都必须承担责任。
知识产权种类：商业秘密、专有技术、著作权、商标和专利定义：一方当事人未经对方同意（授权使用）或法律规定（正当使用）而使用了他人的知识产权，则其行为侵犯了他人的知识产权。
使用：可以通过在合同中明确约定合同涉及的知识产权的性质、授权使用的期限、知识产权的使用方式、在何处使用、授权期届满的处理方式来确定第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页第21 页共21 页。
采购品类管理工具和方法
采购品类管理工具和方法1. 介绍采购品类管理是一个组织用来管理和控制其采购活动的重要过程。
它涉及到对供应商进行评估、选择和合作以及管理采购过程中的各种类别和子类别。
采购品类管理可以帮助组织提高采购效率，降低采购成本，并确保采购的质量和可靠性。
在本文中，我们将介绍一些常用的采购品类管理工具和方法，帮助您更好地管理您的采购需求。
2. 采购品类管理工具2.1 采购分类矩阵采购分类矩阵是一种常用的采购品类管理工具，它可以帮助组织对采购品类进行分类和管理。
通常，采购分类矩阵是基于采购品类重要性和供应风险来划分的。
一般情况下，采购分类矩阵将采购品类分为四个象限：战略关键品类、战略重要品类、非关键品类和操作性品类。
根据不同的象限，组织可以制定相应的采购策略和管理措施。
2.2 供应商绩效评估工具供应商绩效评估工具可以帮助组织评估和监控供应商的绩效表现。
这些工具通常包括供应商评估表、供应商绩效指标和供应商绩效得分卡等。
通过对供应商进行定期评估和监控，组织可以及时发现和解决潜在的问题，并提高供应链的稳定性和可靠性。
2.3 采购需求预测工具采购需求预测工具可以帮助组织准确地预测未来的采购需求。
这些工具通常基于历史数据和市场趋势来进行预测，并可以提供一些有效的预测模型和算法。
通过准确地预测采购需求，组织可以避免库存过剩或不足的问题，从而提高采购效率和降低采购成本。
2.4 采购流程管理工具采购流程管理工具可以帮助组织规范和控制采购流程。
这些工具通常包括采购计划、采购订单和采购合同等相关文档的管理和追踪。
通过采购流程管理工具，组织可以实时监控采购进展，提高采购效率，并确保采购活动的合规性和可靠性。
3. 采购品类管理方法3.1 ABC分析法ABC分析法是一种常用的采购品类管理方法，它可以帮助组织根据采购品类的重要性对其进行分类和管理。
根据ABC分析法，组织可以将采购品类分为三个类别：A类品类、B类品类和C类品类。
通常情况下，A类品类是最重要的品类，需要重点关注；B类品类次之，需要适度管理；C类品类则是最不重要的品类，可以进行简化管理。
供应链管理课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章课后习题答案一、判断题题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10√× √×√√√√√××√页码P4 P5 P7 P9 P9 P11 P20 P8 P23 P25 二、名词解释SCP:分别指市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)。
哈佛学派认为. 市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)之间存在着必然的联系.並建立了SCP分析框架來分析行业与企业的发展情況P5三、简答题1答：分析汽车供应链结构简图：（1）汽车行业全球供应链的形成与发展在激烈的市场竞争中，汽车制造业是一个复杂程度和集成度非常高的行业，汽车制造业需要懂得合作与共享，并且在不同的环节有着不同的侧重点，满足不同客户需求，不断完善汽车产业全球价值链的分工体系，才能在激烈的市场中成为佼佼者。
（2）汽车供应链的利益分配及影响因素“微笑曲线”价值分布汽车供应链中有不同的侧重点，对于整车装配、非关键零部件的生产加工、流通环节等均为低附加值环节；对于产品设计与研发、品牌推广和关键零部件的生产和采购等则划分为高附加值环节，汽车企业应重视“微笑曲线”所带来的价值，针对不同的区域有不同的侧重点，有利于节省成本，提高质量。
特征：多种生产策略组合；典型的生产滚动计划；整车厂的生产计划实施，驱动整个供应链；普遍注重精益的物流运作；物流业务外包成主流；严格的零部件供应商准入机制与供应商分级管理；基于框架协议下的全球化采购；汽车售后供应链体系备受关注。
汽车产业发展新趋势汽车产业发展呈现规模化、集群化发展趋势，产业集群化使产业链纵向延伸发展，同时提高了与相关产业进行横向竞争与合作的效率2、答：分析服装供应链结构简图：先分析服装供应链的工艺流程，再分析服装供应链的类型。
服装供应链有四种主要类型的企业：（1）单纯的生产加工企业（2）自有品牌的“虚拟企业”（3）供、产、销一体化的企业（4）服装贸易公司特征：（1）服装产品的生命周期短(2)服装消费需求变动性大(3)服装消费需求的可预测性低(4)服装购买的冲动性高(5)服装产品被模仿的情况严重P14-15发展趋势：（1）产品个性化需求增大消费能力、消费心理与社会的进步三个因素，共同催生了个性化定制这个基于人自身表达诉求的概念。
基于四象限分类法的采购战略的选择
化 ， 购风险 低。 业每年 的购买 常规物 品的数量 和金额很 小 ， 采 企
每 个企 业每 年 的购买 额 只 占供 应商 销售 额的很 小 比例 。 （） ２瓶颈 物品 瓶颈 物 品是 指 采购 风险 大 ， 而企 业每 年需 求量 不大 ， 又 但 不 可或 缺的产 品 。 供给瓶 颈物 品 的供应 商数 量较 少 ， 品多 能 产 是非 标准化 的 ， 因此采购风 险很高 。 企业每 年的采购 额较小 ， 而
低 风 险
采购数 量和 金额 很大 。
（） ４杠杆 物 品
图１采 购物 品分 类模型 （ｕｐｙＰｓｉ ｉ ｏｅ Ｓｐｌ ｏｉｏ ｎ Ｍ ｄ１ ｔｎ ｇ ）
杠杆物 品是指采 购风 险小 ， 企业 每年的采 购量很 大的产 但
四种 物 品 的特 点
表
维普资讯
ｔｒｓｉｓ ｐ ｌ ｒａ ｄｂ ｙ ｒｃ ａａ ｔｒｓｉｓｏ ｅｆｕ ｐ ｓｏ ｅ ｓ ｅｐ ｃｉ ｅｙ． ｅ ｉｔ ｓ ｐｉ ｎ ｕ ｅ ｈ ｒｃｅ ｉｔ ｆ ｈ ｒ ｔ ｅ ｆｉ ｍ ｓ ｅ ｔ ｌ ｃ ｏｆ ｕ ｅ ｃ ｔ ｏ ｙ ｔ ｒ ｖ
Ｋｅ ｏｒ ｓ ｐ ｒ ｈ ｓ ｔｍ ｐ ｓ ｐ ｒｈ ｓ ｔａｅ ｙ ｅ ｅａ ｅｉ ｍｓ ｙＷ ｄ ： ｕ ｃ ａ ｅｉ ｅ ｔ ｅ ； ｕ ｃ ａ ｅｓｒ ｔｇ ；ｌｖ ｒ ｇ ｅ ｙ ｔ
商对 采购 商 的知 觉 分 为核 心 型 客 户 、 发展 型 客 户 、 缘 型客 户 以及 剥 削 型 客 户 。 将 采 购物 品 分 类模 型 与供 应 商知 觉模 型 相 结 合 的 基 边 在
础上 ， 分别阐述 了四种类型采购物 品的采购对 策， 理想供应商的选择 ， 以及 采购商应如何操作 等问题 。 关键词 ： 采购物品分类 ； 采购 战略 ； 杠杆物 品 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２３ 文献标识码 ：Ａ 文章编号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７４ ０ １— ４ ｌ０ — ４ ２２ ０ ）卜 １２ ０
四象限定律事物分类法
四象限定律事物分类法在我们分析某些事或某些人的时候，难免会做些分类，以便做出更准确全面的认识。
做分类的方法有很多种，每个人根据自己的经验和认知不同，所习惯采取的方法也不同。
这里就我常用的一个方法来做一个分享。
这个方法并非我独创，其实有很多人已经在用，但是我发现这个方式在很多地方都很适用，用得多了，也就有了比较系统的看法。
为了便于大家理解，我把这种方法叫做四象限定律。
说起象限，相信大家都不陌生。
一横一竖两个轴，右上角区域是两个正轴相连形成，称为第一象限。
左上角是纵正轴和横负轴相连形成，称为第二象限。
左下角是两个负轴相连形成，称为第三象限。
右下角是纵负轴和横正轴相连形成，称为第四象限。
运用这个象限，我们可以给很多事物进行分类，只要抽离出这个事物的两个属性就可以了。
这两个属性就相当于纵横两个轴，两者相交错就出现了四种情况：1、两个属性都很强。
这是第一象限。
2、两个属性一个强一个弱，这是第二象限。
3、两个象限都很弱，这是第三象限。
4、两个象限一个弱一个强，这是第四象限。
举例说明：例一：这个世界上有的人有钱，有的人有闲，有钱和有闲就成了两个轴。
假设把横轴叫闲，纵轴叫钱由此可以将这个世界上的人分为四种。
1、有钱有闲，这是第一象限。
这种人自由自在，又不缺钱花。
很多真正成功的人都这样。
2、有钱无闲，这是第二象限。
这种人很有钱，却忙得要死。
很多老板都这样。
3、无钱无闲，这是第三象限。
这种人既没有钱也没有时间。
很多打工的都这样。
4、无钱有闲，这是第四象限。
这种人虽没有钱，时间却多得很。
很多乞丐都这样。
与此相类似的还有一种说法。
人们的富贵贫贱分精神和物质两方面。
精神和物质就构成了纵横两轴。
假设把横轴叫精神，纵轴叫物质。
人也可以分为以下四类。
1、第一象限：富中之富。
物质上过得好，精神上过得也好。
2、第二象限：富中之贫。
物质上虽然过得好，但精神上却很不快乐。
3、第三象限：贫中之贫。
物质上很匮乏，精神上也很匮乏。
4、第四象限：贫中之富。
采购物品的四象限分类模型
（1）.常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。
常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购 风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每 年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可
采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充 分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本 较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关 系。
ห้องสมุดไป่ตู้
（4）.杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。
杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风 险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业 对供应商的吸引力。
四种分类物品的采购战略的制定
常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室 用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求， 并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量， 以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作 为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标 准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法 降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购 风险。 杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购 商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格 差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准 化的，因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小，企业每年的 购买瓶颈物品的数量和金额很小。
（3）.关键物品 关键物品是指采购风险较大，企业采购量很大的产品。这种产
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品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替 代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金 额很大。
（4）.杠杆物品 杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品。
杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风 险低。企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业 对供应商的吸引力。
四种分类物品的采购战略的制定
常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求（如办公室 用品与电脑耗材），汇总不同地点、不同用户的采购需求， 并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量， 以增加采购商对供应商的吸引力，并获得好的交易条件；作 为瓶颈物品采购商，则应在增加采购量的同时，通过使用标 准化产品，确定新的供给来源，并与供应商紧密合作等办法 降低采购风险；作为关键物品采购商，也应着力于降低采购 风险。 杠杆物品采购风险小，但企业每年的采购量很大，因此采购 商的议价能力很强，价格变化对采购方的影响很大，当价格 差异大于转换成本时，企业会考虑转换供应商。
采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者，并充 分利用其强势的议价能力，以获取最大的利益。若转换成本 较高，那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关 系。
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采购物品的四象限分类模型
（1）.常规物品 常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品。
常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购 风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每 年的购买额只占供应商销售额的很小比例。
（2）.瓶颈物品 瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可