罗宾斯管理学第七版课件上海交大
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管理学(第七版) 斯蒂芬P罗宾斯robbins_PPT08
8–10
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
Identifying the Organization’s Opportunities
Exhibit 8.3
8–11
Strategic Management Process (cont’d)
• Step 4: Formulating strategies
➢ Develop and evaluate strategic alternatives ➢ Select appropriate strategies for all levels in the
• Philosophy: What are the organization’s basic beliefs, values, aspirations, and ethical priorities?
• Self-concept: What is the organization’s major competitive advantage and core competencies?
Strategic Management in Today’s Environment
• Discuss the implications of dynamic and uncertain environments on organizational strategy.
• Explain the rule of three and its significance to strategic management.
❖ Weaknesses (things done poorly or not at all) can place the firm at a competitive disadvantage.
• Steps 2 and 3 combined are called a SWOT analysis. (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
务、从失业而广泛蔓延的社会问题，意味着美国 和全球经济环境发生了巨大的改变，并将继续发 生改变
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
罗宾斯管理学七版课件上海交大ppt课件
五、讨论题 1、产业革命为什么增加了对管理理论的需求？ 2、为什么管理的过程方法更具有综合性？ 六、案例分析 1、再创专业纽扣公司 2、升任公司总裁后的思考
第三章 文化与环境对管理实践的约束
当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场
中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。
——杰克‧韦尔奇
过程方法是基于管理职能的，这些职能（计 划、组织、领导、控制）被看成是一个连续 的循环过程。
2、系统方法
（1）系统方法是是将系统定义为一组相互联 系和相互制约的要素按一定的方式形成的整 体。
（2）系统的分类：封闭系统；开放系统
3、权变方法（情境方法） 一般的权变变量： （1）组织规模； （2）任务技术的例常性 （3）环境的不确定性 （4）个人差异 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践
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学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
一、管理者与操作者
1、组织及其特征
组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。 每一个组织都有三个共同的特征：明确的目 的（用目标来表示）、人组成、发育出系统 性结构（用以规范和限制组织成员的行为）。
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
17
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照第3章 ppt课件
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
ppt课件
学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
决策基础
Foundations of Decision Making
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学习目标 Learning Outcomes P56
• 描述决策过程中的步骤 Describe decision-making process • 解释管理者用于决策的三种方法 Describe the three approaches managers can use to make decisions • 描述决策类型和管理者面临的决策情境 Describe the types of decision-making conditions managers face • 讨论群体决策Describe group decision making • 讨论决策制定的当代专题 Describe contemporary issues in managerial decision making
• 直觉 (Heuristices) – 运用经验原则以简化决策Use “rules of thumb”to simplify their decision making – 可能导致错误和偏见
Lead to errors and biases in processing and evaluating information
• 管理者受限于自身获得信息的 能力
Managers make decision rationally limited by their ability to process information
• 管理者在不完全信息条件下做 出决策，他们只能寻求满意
Managers can’t possible analyze all information on all alternatives, they satisfice rather than maximize.
《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
6-12
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者（续）
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者（续）
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策（续）
决策制定过程（续）
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
Management《管理学》第7版『美』斯蒂芬8226P8226罗宾斯-40页文档资料
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》第七版第十六章 激励员工
第十六章激励员工学习内容█什么是动机█早期的动机理论□马斯洛的需要层次理论□麦格雷戈的X理论与Y理论□赫茨伯格的激励——保健理论█当代动机理论□麦克利兰的三种需要理论□目标设置理论□强化理论□具有激励作用的工作设计□公平理论□期望理论□当代动机理论的整合█当代动机问题□激励多元化的员工队伍□绩效工资方案□账目公开管理█从理论到实践：激励员工的一些建议█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.定义动机的过程。
02.描述三种早期的动机理论。
03.说明如何通过目标激励员工。
04.指出强化理论与目标设置理论之间的差异。
05.找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。
06.描述公平理论中激励的含义。
07.解释期望理论中的关键联系。
08.描述管理者当前面对哪些动机问题。
09.指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。
在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
成功的管理者，如本章开篇“管理者困境”中的主人公安吉尔·洛伦佐，认识到对某个人具有激励作用的刺激物对其他人可能作用很小甚至根本不起作用。
你可能会因为在一个团结协作的团队中工作而受到鼓舞，但别指望每个人都会如此；你可能会因为挑战性的工作而受到激励，但别人未必如此。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的这些需要和欲求。
█什么是动机--------------------------------------------------------------------------为了理解动机是什么，让我们首先看看动机不是什么。
为什么这样做呢?因为许多人误以为动机是一种个人的内在特质，这种特质某些人具备而另一些人不具备。
尽管在实际工作中许多管理者会说某个员工缺乏动机，但有关动机的知识告诉我们不应这样标记一个人。
我们的知识表明，动机是个人与环境相互作用的产物。
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• 旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、各 种肤色和不同性别的人。
• 4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种可 选的方案中进行决策的人。他必须确定自己认为 将导致某一个或几个期望目标的选择，同时他的 决定并不抽象，因为它将创造一种真实。管理者 是一个带有魔力的人，魔力使他能够在世界上创 造事物的新状态，而这种状态若非他就根本不可 能出现。管理者是一个有权作出决定的人。他还 是这样一个人，他对自己所做的
• 选择负责，而此选择应受到奖励还是惩罚则由他 人判断，他是人们赞扬或谴责的一个正当目标。 对管理者如此众多的描述才形成管理者的全部。 斯蒂芬罗宾斯认为：管理者是指挥别人活动的人 。
• 5、任何管理者都是在一个组织中工作。根据管理 者在组织中所处的位置，可划分为：高层管理者 、中层管理者和基层管理者。
管理学原理
上海交通大学管理学院 李寿德 博士 副教授
第一篇 导论
• 管理实践和人类历史一样悠久。古代人远距离 迁移整个民族；建造金字塔、寺庙和城市；创建
复杂精密的政府、农业和商业系统。这些复杂精
巧的社会性努力都是通过运用管理技术和管理方
法而得以实现的。
•
——《管理与组织行为经典文选》
第一章 管理者与管理
• 一、管理者与操作者 • 1、组织及其特征 • 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。每
一个组织都有三个共同的特征：明确的目的（用 目标来表示）、人组成、发育出系统性结构（用 以规范和限制组织成员的行为）。
• 2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者和操 作者。
• 3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以是年 纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
• （3）领导职能：激励下属、指导下属的活动、
• 选择沟通渠道以及解决成员之间的冲突等。 • （4）控制职能：对成员的活动进行监督以确保其
按计划完成等。
计划 组织 领导 控制 导致
• 管理职能
实现组织目标
• 一个问题：根据管理者职能论，很容易回答管理 者在做什么的问题，管理者在进行计划、组织、 领导和控制，但是所有的管理者都是如此吗？
• 第一章首先讨论的几个问题： • 1、你认为什么是管理？ • 2、你认为什么是管理者？ • 4、你认为一个管理者扮演那些角色？
学完第一章后，你应当能够： 1、区分管理者和操作者 2、定义管理 3、区分效果和效率 4、确定管理者扮演的角色 5、区分成功的管理者和有效的管理者的活动 6、说明管理者的工作是否具有普遍性
• 3、管理者角色理论 • 20世纪60年代末期，明茨伯格的研究结论表明，
管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角 色。这10种不同的角色可组合成三个方面：
• （1）人际关系方面的角色（挂名首脑、领导者、 联络者）
• 人际关系角色是指所有的管理者都要履行礼仪性 和象征性的义务。
• （2）信息传递方面的角色（监听者、传播者、发 言人）
高• 层基管层理的者、中层的和28高% 层的管理3者6%每种职能2的2时% 间分布 14%
• 2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升，他们 从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。
• （2）组织的类型
• 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理者的 工作都具有共同性。他们都要作决策、设立目标 、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、以实 现组织的目标。
• （4）卢森斯等人的研究结论：不同的管理者花费 在这四项活动上的时间和精力显著不同。如下图 所示：
活动 管理者
传统管理
沟通
网络联系 人力资源 管理
•
• 平平均均的的管、理成者功的和3有2%效的管理29者% 某种活动19的% 时间分布20%
成功的管理者
13%
28%
48%
11%
有效的管理者
19%
44%
• 信息角色是指所有的管理者在某种程度上都从外 部的组织或机构接受和收集信息。
• （3）决策制定方面的角色（企业家、混乱驾驭者 、资源分配者、谈判者）
• 4、有效的管理者也是成功的管理者吗
• （1）一个说明：有效的管理者是用工作成绩的数 量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标 志；成功的管理者是用在组织中晋升的速度作为 标志。
11%
26%
• 5、管理者的工作具有普遍性吗
• （1）组织的层次 • 1）研究表明：所有的管理者，不论他处于组织的哪个层
次，都要履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们化 在每项职能上的时间不同。
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
组织 24%
领导 51%
控制 10%
中层管理者
18%
33%
36%
13%
• （2）为了回答有效的管理者是否也是成功的管理 者的问题，卢森斯等人研究了450多位管理者，发 现这些管理者都从事以下四种管理活动。
• 1）传统管理：决策、计划和控制 • 2）沟通：交流例行信息和处理文书工作 • 3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员
配比和培训。
• 4）网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往 。
• （3）效果是管理者追求管理活动的结果。 • 效率涉及的是管理活动的方式、效果涉及的
• 是管理活动的结果。 管理履行的职能为：
• （1）计划职能：确定目标、制定战略、展开计划 以便协调各种活动等。
• （2）组织职能：设计组织结构，决定组织要完成 的任务，谁去完成任务以及这些任务的分类组合 等。
• （3）组织规模
• 研究表明：管理者角色的重要性在大企业和小企 业中显然不同。但这只是履行管理职能的程度和 重点不同，而不是职能本身不同。 与大企业的管 理者相比，小企业的管理者更可能是一个多面手 ，他们的工作综合了大公司总裁的活动和第一线 监工的日复一日的活动。在大企业，管理者是结 构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是 非正规化的。
• 6、操作者
• 操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
• 不具有监督他人工作的职责。 • 二、管理和管理职能 • 1、管理的定义 • （1）管理是指同别人一起，或通过别人使活动完
成的更有效的过程（这里过程是指管理者发挥的 计划、组织、领导和控制的职能）。
• （2）效率是管理极其重要的组成部分。体现人、 财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。