罗宾斯管理学第1讲管理综述
罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结
罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结第一篇：罗宾斯管理学第一章(管理和组织导论)总结第一章管理与组织导论管理的定义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：1）这是一个过程（过程是指一系列正在进行中的相互关联者的活动，此处代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制）。
2）协调和监督他人的工作（区分了管理岗位和非管理岗位）。
3）强调效率和效果效率和效果效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
效率与效果对管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏颇，两者相辅相成。
①效率和效果的优劣反映管理者的素质。
②效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。
③效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气（④个体差异：例如赫塞•布兰查德的情景理论根据人的成熟度不同而使用不同的领导风格。
）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
（非管理类员工是指那些直接从事某项工作或任务，不必负有责任地去协调和监督他人工作的那些员工）管理的职能（P-O-L-C）1)计划：设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
（计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
）2)组织：管理者对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织结构：一种框架体系，能使工作任务得以分解，组合和协调。
组织结构有三层含义：复杂化，正规化，集权化。
复杂化：组织分化的程度正规化：组织内部人员行为规范化的程度集权化：制定决策的权力在谁手上3)领导：和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
罗宾斯管理学要点
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
识，对组织的工作有更深入的洞察。 描述成为一名管理者的挑战和回报
作为一名管理者，面临着许多挑战和回报 首先，存在许多挑战 1. 管理工作是艰苦的不引人注意的。 2. 基层管理者的性质可能更倾向文书性质 3. 要与各种类型、有各种性格的人打交道 4. 要履行职责而手中没有足够的资源 5. 要在面对不确定或混乱时激励员工 6. 有效的融合多样化小组中每个人的知识、技能经验 7. 不能把握自己的命运，要通过别人的工作获得成功。 管理者也是极富报偿性的 1. 有义务创造一种工作环境，组织成员能够发挥他们的能力 2. 有机会创造性的思考运用想象力 3. 帮助他人发现工作的意义完成工作 4. 支持，教导，培养其他人 5. 有机会和各种人打交道 6. 得到承认获得组织及社区的地位，发挥作用影产出 7. 获得适当的工资、将近、股票期权等形式的报酬 8. 组织需要优秀的管理者 第二章 管理的今天和明天 管理的历史背景
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
10 种不同但高度相关的角色来恰当的描述。 10 重管理角色可以进一步组合为人际关系、信息传递、决策制定 人际关系决策只涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角 色，包括挂名首脑、领导者、联络者 信息传递角色设计接受、收集、传播信息；包括监听者、传播者、发言人 决策制定角色：做出抉择的活动，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者、 谈判者 描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要程度的变化
卡茨发现管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能 技术技能是指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层 管理者来所，技术技能最重要 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。在所有级 别的工作中，人际技能同样重要 概念技能指管理者对抽想复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能对于 高层管理者非常重要。 论述影响管理者工作的变革
罗宾斯管理学第1讲管理综述
➢ Operatives share the responibilities of managers in
some organization in some situation
❖
An operative can be a team leader, quality inspector, instructor,
Three categorization schemes:
1) management functions (职能）
2) management roles （角色）
3) management skills （技能）
Henri Fayol’s five functionsPOCCC
-A French industrialist in the early part of the
- Functional Approach
• 3.1 Functional Approach
➢ Planning 计划
❖
Defining goals, establishing strategies to achieve goals,
developing plans to integrate and coordinate activities.
➢ Informational roles
❖
❖
Monitor, disseminator, spokesperson
监督员、传播者、发言人
➢ Decisional roles
❖
❖
Entrepreneur，Disturbance handler, resource allocator,
读书摘记-管理学(罗宾斯)1
读书摘记-《管理学》（斯蒂芬，罗宾斯）管理概论1、管理者：是这样的人，他通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。
2、组织是对人员的一种精细安排，以实现某个特定目的。
组织的三个特征：明确的目标、精细的结构、人员。
3、管理的目的：使人和组织更有效率、更有效果的完成工作。
4、管理的四项基本职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
（2）组织：决定需要什么，怎么做，谁去做。
（3）领导：指导和激励所有的群体和个人，解决冲突。
（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。
5、明茨伯格的管理角色理论：（1）人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者。
（2）信息传递角色：监听者、传播者、发言人。
（3）决策制定者：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
6、管理技能：技术技能（基层管理）、人际技能（中层管理）、概念技能（高层管理）管理思想史1、主要的管理方法（p27)2、科学管理：使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
3、泰勒的科学管理原则：（1）为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法，以代替陈旧的经验方法。
（2）科学的挑选、培训、教导和培养工人。
（3）与工人合作，确保所有工作都按业已形成的科学原则完成。
（4）在管理者与工人之间尽量相等地划分工作和职责。
管理者承担自己比工人更胜任的全部工作。
（可以用科学管理的理论来对装修施工各工程及流程进行梳理，提高效率）4、法约尔的14条管理原则：（P30）5、官僚行政组织：一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
主要特征如下：（P30）6、组织行为学的早期倡导者：（P32）持续改进以及对顾客的需求和期望作出应对。
（p34）8、系统的管理方法：（1）组织是由相互依赖的因素构成的，其中包括个体、群体、态度、动机，正式结构、互动、目标、地位以及权力。
管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织目标得以实现。
罗宾斯管理学部分资料
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。