罗宾斯管理学6计划
罗宾斯管理学学习计划指导
罗宾斯管理学学习计划指导罗宾斯管理学学习计划指导有哪些?在学习上少不了的是一个好的学习计划，你有一个好的学习计划吗?以下是店铺分享给大家的罗宾斯管理学学习计划指导的资料，希望可以帮到你!学习计划指导一、什么是计划工作1.定义计划工作。
答：计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。
注：在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。
学习计划指导二、为什么管理者要制定计划2.计划服务于什么目的?答：管理者制定计划出于四个原因：①计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向。
②计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。
尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化。
③计划可以减少活动的重叠，最小化时间和资源的浪费。
④计划工作为控制工作设立了标准。
3.计划与组织的绩效之间是什么关系?答：首先，一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，某些对于正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
学习计划指导三、管理者如何制定计划注：计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有其他职能的基础。
计划工作包含了两个重要的要素：计划和目标。
4.区分目标和计划。
答：目标是个体、群体和整个组织期望的产出。
目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
罗宾斯管理学考研简答题
罗宾斯管理学考研简答题罗宾斯管理学是许多管理学专业研究生入学考试中常见的参考教材，以下是一些可能出现在考研简答题中的题目示例：1. 简述罗宾斯提出的管理的四大职能及其内涵。
答案要点：罗宾斯认为，管理的四大基本职能包括计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）和控制（Controlling）。
计划是指设定目标并制定实现目标的策略与行动方案；组织是指为了有效地执行计划而进行的资源分配和结构设计；领导则是激励员工，指导他们的行为以达成组织目标；控制则是通过监控、评估和纠正偏差来确保活动按计划进行。
2. 简述罗宾斯在《管理学》中提到的管理者应具备的主要技能有哪些？答案要点：罗宾斯指出管理者需要具备三种主要技能：技术技能（Technical Skills）、人际技能（Interpersonal Skills）以及概念技能（Conceptual Skills）。
技术技能涉及特定工作领域的专业知识和技能；人际技能涵盖了处理人际关系、沟通协调、团队建设等方面的能力；概念技能则指的是分析复杂问题、全局思考、战略规划等高层次的认知能力。
3. 根据罗宾斯的观点，简述影响个体工作满意度的因素有哪些？答案要点：罗宾斯研究指出，影响个体工作满意度的因素众多，其中包括：工作本身的内容和性质（如工作的挑战性、自主性等）、工作环境（如物理环境、心理环境等）、薪酬待遇、晋升机会、同事关系、上下级关系、工作与个人生活平衡等。
4.请简述管理的定义。
管理是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
效率意味着“正确地做事”，即不浪费资源。
在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。
5.请简述管理的职能。
管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。
6.请简述组织结构的类型。
组织结构的类型包括机械式组织结构和有机式组织结构。
机械式组织结构具有高度正规化、集权化和标准化等特点，通常以层级和职能为基础进行划分。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
管理学罗宾斯(第11版)第6章知识
●变革过程风平浪静观：勒温将变革过程描述为对组织的均衡状态的打破·对现状予以解冻·变革为一种新状态·实施再冻结以使这次变革得以维持激流险滩观：环境的不稳定性和不可预测性要求管理者和组织持续适应（通过积极地管理变革）环境，以使本组织存活下去。
●导致变革的因素●组织变革和变革推动者组织变革：组织的人员、结构或技术的任何变动变革推动者：充当催化剂并且负责对变革过程实施管理的人●变革推动者的类型管理者：组织内的创业家非管理者：组织内的变革专家外部咨询顾问：变革实施专家●变革的类型结构--改变组织的结构要素或结构设计技术--采用新的设备、工具或者运营方法，从而以新技能取代旧技能·自动化：在某些工作任务中以机器取代人力·计算机化人员--改变员工队伍的态度、期望、认知和行为●组织发展组织发展（OD）：用来改变员工及工作中的人际关系的性质和质量的技巧或方案。
全球的组织发展：适用于美国组织的组织发展技巧可能并不适用于其他国家和文化。
●人们为何抵制变革变革所带来的模糊性和不确定性旧习惯所带来的舒适担心自己失去地位、金钱、权力、友谊和个人便利认为变革并不符合本组织的目标和利益●如何减少变革阻力教育和沟通，参与，促进和支持，谈判，操纵和招揽，强制。
●组织文化变革组织文化天然抵制变革有助于文化变革的条件:·重大危机的发生·领导权的变更·一家年轻、灵活的小型组织·弱文化●压力和应激源压力：人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的国度压迫感所产生的一种不良反应。
应激源：导致压力的那些因素●什么会导致压力？●导致压力的个人因素A型人格：具有这种人格的个体会长期感觉到一种时间紧迫感，具有一种过度的竞争驱动力。
B型人格：具有这种人格的个体比较放松和随和，容易接受变革。
●激发创新创造力：以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯《管理学》笔记和课后习题(含真题)详解(计划的基础)
第8章计划的基础8.1 复习笔记一、计划的含义和原因1．什么是计划计划（planning）是指定义组织目标，确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。
它同时涉及结果（做什么）和手段（如何做）。
计划既可以是正式的，也可以是非正式的。
在正式的计划中，某个特定时间段内的具体目标是明确定义的；目标是成文的，并且被组织成员共享，以降低模糊性和就需要完成的工作任务达成共识；需要拥有具体的方案来实现这些目标。
2．管理者为何计划（1）计划为管理者和非管理者提供指导；（2）通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响以及制定妥善的应对措施，计划可以降低不确定性；（3）计划可以尽量减少浪费和冗余；（4）计划可以设定在进行控制时使用的目标或标准。
3．计划和绩效（1）正式的计划一般是与正面的财务绩效联系在一起的——更高的利润、更高的资产回报率等。
（2）与计划的数量相比，计划的质量以及实施这些计划的适当措施往往对高绩效的贡献更大。
（3）计划没有带来高绩效时，一般是因为计划受到组织所处的外部环境的影响。
（4）计划—绩效关系会被计划的时间框架所影响。
计划对绩效产生影响需要时间的积累。
二、目标和方案计划作为管理的首要职能包括两个重要的方面：（1）目标（goals，objectives）是所期望的结果或对象。
目标指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果。
（2）方案（plans）或计划，是概述如何实现目标的文件。
方案通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必需的其他行动。
1．目标的类型（1）陈述目标（stated goals），是指对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。
陈述目标可以出现在该组织的章程、年度报告、公共关系宣言或者管理者的公开声明中，它们的表达常常是相互矛盾的，并且受到各种利益相关群体对该组织的看法和意见的影响。
（2）真实目标（real goals），是指组织真正追求的目标。
可以通过观察组织成员正在做的事确定组织的真实目标。
罗宾斯《管理学》决策
罗宾斯《管理学》决策引言在商业和组织管理中，决策是一个至关重要的环节。
它涉及到分析问题、评估选项并做出最佳的选择。
《管理学》是一本经典的管理学教材，作者罗宾斯对决策过程进行了系统的研究和讲解。
本文将以罗宾斯《管理学》为主要参考，探讨决策的概念、决策过程以及与决策相关的因素。
决策的概念决策是指在面临不同选择时，根据一定的目标、条件和假设做出的最佳选择或方案。
它是管理过程中最重要的一环，决策的质量和准确性直接影响组织的绩效和成果。
决策可以分为个人决策和群体决策。
个人决策是指由个体单独做出的决策，而群体决策则是多个个体参与讨论和协商，最终做出的决策。
在群体决策中，通常通过集体智慧和专业知识的汇聚，可以得到更全面和准确的决策结果。
决策过程决策过程是一个系统的、连续的过程，包括以下几个阶段：1.问题识别：识别出存在的问题或挑战，将其明确化和具体化。
2.信息收集：收集和收集关于问题的数据和信息，以便做出更准确的决策。
3.问题定义：明确定义问题的目标和标准，为后续的评估和选择提供依据。
4.方案评估：评估各种解决方案的优劣，比较它们的风险、成本和效益等因素。
5.方案选择：根据评估结果选择最佳方案，确保符合预定的目标和标准。
6.方案执行：将选择的方案转化为具体的行动计划，并实施起来。
7.方案评估：对执行结果进行评估和反馈，及时调整和改进。
影响决策的因素决策过程受到多种因素的影响，包括但不限于以下几个方面：1.信息可得性：信息的可得性和质量对决策的影响很大。
缺乏关键信息可能导致决策的不准确性和不完整性。
2.时间压力：决策的时间压力可能会限制决策者的思考和分析能力。
在一定的时间限制下做出的决策可能并不完全理想。
3.风险偏好：决策者对风险的偏好也会影响决策的结果。
某些决策者更偏好保守的决策方案，而其他人则更愿意冒险。
4.经验和知识：决策者的经验和专业知识对决策的质量和准确性有很大的影响。
经验丰富的决策者通常能够更快速、更准确地做出决策。
罗宾斯管理学学习计划指导 管理学第13版知识点
《罗宾斯管理学学习计划指导管理学第13版知识点》摘要：答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作，学习计划指导二、什么管理者要制定计划，学习计划指导三、管理者如何制定计划罗宾斯管理学学习计划指导有哪些?学习上少不了是学习计划你有学习计划吗?以下是编分享给罗宾斯管理学学习计划指导希望可以到你!学习计划指导、什么是计划工作定义计划工作答计划工作包含定义组织目标制定全局战略以实现目标以及开发组广泛相关计划以整合和协调组织工作计划工作既关系到结(做什么)也关系到手段(怎么做)正式计划覆盖年甚至几年正式目标以面形式表达出并且组织成员所共享学习计划指导二、什么管理者要制定计划计划什么目?答管理者制定计划出四原因①计划指明了方向并对各种努力进行协调使它朝向共方向②计划可以降低不确定性减少环境变化冲击尽管计划不能消除变化但管理者可以通预测变化、考虑这些变化冲击和制定适当措施响应变化③计划可以减少活动重叠化和浪费④计划工作控制工作设立了标准3计划与组织绩效是什么关系?答首先般说正式计划工作通常带较高绩效较高产回报率以及其他积极财结其次计划工作质量以及实现计划适当措施通常要比计划工作身对绩效贡献更再次某些对正式计划工作研究表明正式计划并不必然地导致高绩效外部环境影响通常是更关键计划与绩效关系还受到计划结构影响般组织要改进它绩效至少要年期系统性正式计划工作学习计划指导三、管理者如何制定计划计划通常被称管理主要职能因它构成了所有其他职能基础计划工作包含了两重要要素计划和目标区分目标和计划答目标是体、群体和整组织期望产出目标各种管理策和行动提供了方向以及衡量标准计划是种件它规定了怎么实现目标以及通常描述了分配、进以及其他实现目标必要行动当管理者制定计划他们既要规定目标也要编制计划5目标有哪些不类型答财目标和战略目标是组织正式陈述目标描述目标另种方式是看其是真实目标还是陈述目标①陈述目标是组织向外界宣称和试图使各种利益相关者相信正式陈述这些容陈述充其量是模糊和更多地代表了管理当局公共关系技能而不是作组织实际上应当怎么做有义指导方针另外这些目标容很程上是由组织利益相关者想听到什么定②真实目标是组织真正追目标是公司终目可以通仔细地观察组织成员正做什么了行动是对目标定义6描述每种类型计划答⑴影响程①战略计划是应用整体组织计划其任建立组织全局目标和寻组织环境定位战略计划趋向覆盖较长期以及覆盖较宽领域还包括了目标构建②具体规定如何实现全局目标细节计划称运营计划运营计划要定义实现目标途径趋向覆盖较短期⑵长短①长期计划超3年期计划②短期计划年或短年期计划介二者计划既可以归长期计划也可以归短期计划⑶明确程①具体计划是清晰定义和没有任何释余地计划它具体地陈述了目标不存模糊性不存理上歧义缺是它所要清晰性和可预见性有些条件下并不具备②方向性计划是种具有灵活性计划它设立了般指导原则方向性计划提供了焦但是并不限定管理者某具体目标上采取某具体目标灵活性是方向性计划种特性但是这种灵活性必须与清晰性丧失进行适当权衡⑷使用频率①次性计划是指满足特定情况要而设计仅供次性使用计划②持续性计划是持续执行计划它重复进行活动提供了指南持续性计划包括政策、规则和程序7区别传统目标设定与目标管理答⑴传统目标设立程心议题是首先设立组织高层目标然将其逐层分每组织层次子目标存问题是如高层管理者规定组织目标宽泛如获得足够利润这种模糊目标向下分必须被规定得更加具体由组织目标规定得很模糊所以每层次上管理者制定具体目标是根据他们己对组织目标理甚至是偏见规定具体目标结可能导致目标失清晰性和致性⑵目标管理是管理系统雇员与他上司共制定具体绩效目标定期地评审实现目标进展程以及基进展程进行奖励①目标管理方法不是将目标仅仅作种控制方法而是把他们作激励雇员方法②目标管理包括四要素确定目标、参与策、明确期限和绩效反馈这种方法强调雇员实现他与上司共制定目标这会成对人努力种激励补充⑴手段目链味着上层目标或目与下层目标相系者成实现上层目标手段换言低层目标是实现它上层手段而上层目标又是实现更上层目标手段依次类推直到组织顶层补充⑵目标管理方法是否有效?对目标管理研究肯定了目标管理有助提高雇员绩效和组织生产率样调还发现高层管理当局参与和承诺是目标管理取得成功重要条件目标管理存问题①动态环境下可能失作用要常修订雇员没有足够实现目标很难对其努力作出恰当评价②雇员分关己目标而不考虑其他人目标对提高生产率不利③如只是被看做项年例行工作只是填写些表格那么显然雇员不会被激励实现这样目标8设计良目标具有哪些特征?答设计良目标特征①是以结而不是以行表述;因期望终结是任何目标重要要素②目标应该是可量和定量化;③具有清楚框架;没有约束目标实际上使组织更缺乏灵活性因你永远不能确定什么候算是达到了目标④具有挑战性但却是可达到;⑤设计良目标应该是以面形式表达;以面形式表达目标程迫使人们仔细地思考它而且写下目标是有形可见⑥设计良目标应该是与组织有关成员充分沟通;因使人们理目标是确保他们实现目标必要条件9管理者应当怎样设立目标?答目标设立五步骤①审视组织使命也就是组织目;②评估可获得;如没有相应无论你如何努力也是不可能实现目标③制定目标考虑相关因素;目标要反映希望结应该与组织使命和其他领域目标相协调;目标还应该是可量、具体、包含完成期限④写下你目标;以面形式陈述目标并且与相关人员充分沟通⑤评估结以判断目标是否达到如环境变了要对目标作出适当调整补充目或使命是了说明组织存根价值和义企业目应包含营理念和营目标两方面0权变因素怎么影响计划工作?答影响计划工作权变因素主要有三组织层次、环境不确定性程以及承诺长短①多数情况下较低层次管理者主要是制定运营性计划随着组织层次升高计划工作就越带有战略导向②当环境具有较高不确定性计划应当是具体但又是灵活管理者必须准备实施计划程修订计划甚至放弃原计划③当前计划越是影响到承诺和投入管理者设立计划结构就应当越长这里承诺概念味着计划应该扩展到足够长期限以满足这些承诺和投入实现补充计划工作方法开发计划传统方法是由高管理层正式计划部门辅助下制定计划计划是由上而下制定每组织层次上按照特定要进行裁减虽然这种方法有助使管理计划更完备、更具有系统性和协调性但是这种方法更多地关怎么开发计划而不是制定具有可实施性计划因只有当管理者认识到制定具有可操作性计划重要性它才是有效开发计划另种方法是吸收更多组织成员参与计划程计划编制不是逐级向下编制而是由不层次和不部门成员起按照特定要共编制当成员积极地参与计划工作他们会实际地感受到计划指导和协调方面作用对正式计划工作有哪些批评见?答①它可能对组织策和行动造成刚性;②不能根据动态环境制定计划;③正式计划不能代替直觉和创造性;④计划工作使管理者关焦放今天竞争而不是明天生存上;⑤正式计划工作强化了成功从而很可能导致失败动态环境下管理者如何有效地计划?答动态环境下有效计划工作味着计划既是具体又是灵活要准备环境变化情况下改变原有方向保持对环境变化警惕性这种变化可能影响到计划有效实施必要要作出调整还有即使环境存高不确定性也要持续地进行正式计划工作。
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➢ 定义组织的目标，制定全局战略以实现目标， 开发一系列的计划，整合和协调组织活动。 5W1H.
二、为什么要制定计划
有减预指 利少测明 于重变方 控复化向 制和，，
浪减协 费少调
冲活 击动
三、如何制定计划
1、目标和计划 2、目标类型 3、计划类型 4、设立目标
1、目标和计划
第6章 计划的基础
一、什么是计划工作 二、为什么要制定计划 三、如何制定计划
➢ 目标和计划、目标类型、计划类型、设立目标
四、计划工作的权变因素 五、对计划工作的批评 六、计划工作的工具和技术
一、什么是计划工作
➢ “六五”计划——81～85 ➢ “七五”计划——86～90 ➢ “八五”计划——91～95 ➢ “九五”计划——96～00 ➢ “十五”计划——01～05 ➢ “十一五”规划——06 ～10
程序、规则、规划和预算。
战略计划和操作计划
战略性计划
高层管理者
操作性计划
中层管理者 基层管理者
具体计划与指导性计划
A
A
B 指导性计划
B Байду номын сангаас体计划
计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划：主要的、辅助的 预算：以数字或货币表示的计划
4、设立目标
传统的目标设立方式
➢ 由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层 次将目标逐层分解为子目标。
运营副总裁
营销副总裁
➢未来10年内开设150家新餐馆 ➢5年内削减15%的餐盒成本 ➢顾客平均等待时间缩短30秒
➢未来10年单店销售每年增加5% ➢5年内确定和吸引两个细分市场 ➢为明年准备新的营销计划
财务副总裁
➢在未来10年内保证公司负 债不超过流动资产的20% ➢5年内改进计算机会计系统 ➢本年度增加9%的自由现金
真实的目标与宣称的目标 战略目标、战术目标、作业目标
美国大型公司正式陈述的目标
财务目标
较快的收益成长 较快的获利成长 较高的股利 较大的边际利润 较高的投资收益比 较佳的债券信用评等 较大的现金流量 股价的提升 被视为「绩优」的公司 更多样化的收入基础 在不景气中维持稳定营收
策略目标
较高的市场占有率 较高而稳固的产业地位 较高的产品质量 相对于主要竞争者有较低的成本 更广或更有吸引力的产品线 在顾客心中有更好的声望 优越的消费者服务 在技术及产品创新上被视为领导者 国际市场竞争力的提升 成长机会的扩大
组织的 整体目标
事业部 目标
部门 目标
个人 目标
目标的层级结构
四、计划工作的权变因素
组织层次
➢ 随着组织层次升高，倾向于战略导向、长期、指导性的
组织文化
➢ 手段倾向型文化-侧重于具体的操作性计划 ➢ 结果倾向型文化-倾向于目标性和指导性计划
环境的不确定性程度
➢ 高度不确定性时，计划是灵活的，修订计划甚至放弃原 来的计划。
计划工作的时间
➢ 承诺概念：计划应扩展到未来足够长的期限。
组织的生命周期
➢ 产品生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。 ➢ 多数产品处于生命周期的哪一阶段？
组织的生命周期
幼年期 ➢ 目标是尝试性的，资源的获取具有不确定性，
辨认谁是顾客是困难的。 成长期 ➢ 目标更确定，资源更容易获取，顾客的忠诚度
目标
➢ 是个体、群体和整个组织努力期望的产出，它 提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准， 参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划
➢ 计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，描 述了资源的分配、进度以及其他实现目标的行 动。
2、目标的类型
单一的目标与多重的目标
➢ 各种组织都有多重目标 ➢ 美国大型公司的目标，见表。
宣称的目标与真实的目标
宣称的目标是一个组织对其目标的官方陈述， 是一个组织对外宣称的、试图使利益相关者相 信的正式的陈述。当然，在组织宣称的目标之 间可能存在冲突。
宣称的目标可以从公司的章程、年度报告、公 共关系发布以及管理者在各种场合公开的陈述 中找到。
要了解组织的真实目标，就必须仔细观察组织 成员实际在做什么。
➢ 自上而下的，是最高当局用来施加控制的方式， 上级的模糊目标，非操作性，层层过滤，如图。
目标管理
传统的目标设定过程
最高管理当 局的目标
我们需要 改进公司 的绩效
事业部经理 的目标
我希望看到我们 事业部利润的显 著增长
部门管理者 的目标
增加利润，不管用什么方法
雇员个人的 目标
不必担心质量，只管快干
3、计划的类型
广度 战略的 运营的
时间框架 长期
短期
明确性 方向性 具体性
使用频率 一次性 持续性
计划的类型
广度：战略计划和作业计划 组织层次：高层、中层和基层管理计划 组织职能：生产、营销、财务、人事等 内容：专项计划和综合计划 期限：长期、中期、短期计划 明确程度：指导性计划和具体计划 表现形式：宗旨、使命、目标、战略 、政策、
目标管理
目标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同 制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进 展过程，基于进展过程进行奖励。
目标管理（德鲁克）的四个要素
➢ 确定目标 ➢ 参与决策 ➢ 明确期限 ➢ 绩效反馈
目标管理不是仅仅作为一种控制方法，而是用来 激励员工的方法。通过专门的设计过程，具有可 操作性。既有自上而下，也有自下而上。
提高。 成熟期 ➢ 可预见性最大。 衰退期 ➢ 目标要重新考虑，资源要重新分配。
在组织生命周期的不同阶段，计划也不同。
使命：我们的使命是经营一家能够提
供品质上乘、价格合理的食品连锁餐馆
战略目标（星巴克的战略目标是将全球店面从10000家增加到30000家）
总裁和CEO
➢至少在10年内为股东提供14%的年度回报 ➢在5年内启动或收购新的连锁餐馆 ➢谈判本年度的新的劳动合同
战术目标（为实现店面数量3倍的战略目标，
战术目标是自营、许可经营、海外店面在不同国家的比例）
作业目标（可能是未来5年每年新店的数目）
餐馆经理
➢1年内实施员工激励系统 ➢本年度减少5%的浪费 ➢聘用和培训新的助理经理
广告总监
➢在1年内制定地区性广告计划 ➢下一年度谈判降低5%广告费 ➢实施本年度的促销计划
财务经理
➢2年内将应收款账户和应付款 账户从其他职能中分离出来 ➢年度各餐馆工资支付计算机化 ➢30天内支付所有的发票