规章制度管理流程-控制矩阵模板
建立健全的管理制度流程与责任矩阵
建立健全的管理制度流程与责任矩阵近年来，随着企业规模的不断扩大和管理环境的变化，建立健全的管理制度流程和责任矩阵变得尤为重要。
良好的管理制度流程和责任矩阵可以提高组织效率、减少管理风险，并促进企业的可持续发展。
本文将从十个方面展开，讨论如何建立健全的管理制度流程与责任矩阵。
一、明确管理制度流程的目标与优势建立管理制度流程的首要任务是明确其目标与优势。
管理制度流程的目标包括规范组织内外部各个环节的行为、促进信息流动和协调各级管理决策。
其优势在于提高工作效率、减少决策周期、增强组织的透明度和责任感。
二、制定和完善各个环节的规章制度管理制度流程包括不同的环节，如人力资源管理、财务管理、运营管理等。
针对每个环节，组织应制定相应的规章制度，明确各项操作步骤和责任分工，确保工作的高效有序进行。
三、建立责任矩阵，明确岗位职责责任矩阵是管理制度流程的重要组成部分，通过明确岗位职责，可以使员工在工作中有明确的目标和职责。
建立责任矩阵时，应考虑各岗位的职责特点和工作需要，合理分配任务和权限，使每个人都明确自己的职责所在。
四、建立信息流通和沟通机制信息流通和沟通是管理制度流程中至关重要的环节。
建立有效的信息系统，确保信息的准确、及时和全面传递是必不可少的。
此外，组织还应建立一套有效的沟通机制，促进部门之间的合作和信息共享。
五、加强内部控制和风险管理为了确保管理制度流程的顺利运行，组织必须加强内部控制和风险管理。
建立健全的内部控制机制，包括明确审批流程、建立预警机制、监督追责制度等等，可以有效地减少各类风险的发生和损失。
六、培养和提升员工素质与能力良好的管理制度流程离不开员工的素质和能力。
组织应注重员工的培训和提升，提高其专业技能和执行力，使其更好地适应工作的需求，并为组织发展注入新的动力。
七、建立绩效管理机制建立有效的绩效管理机制是管理制度流程中的关键环节。
通过明确绩效目标、制定考核标准和建立奖惩机制，可以激励员工积极工作，提高整体绩效表现。
内控手册之人事信息管理流程控制矩阵
控制部门/ 控制 控制 检查资料 对应制度 执行岗位 频次 方法
人力资源 部、其他 每次 相关部门/ 薪酬经理
人事信息系统的设计不够完善， 综合分析信息的功能有限，不能 充分满足公司生产经营管理和战 略决策的需要。
员工业绩 档案管理 制度
人工 控制
人事信息系统的设计不够完善， 综合分析信息的功能有限，不能 充分满足公司生产经营管理和战 略决策的需要。
人力资源 部、其他 每次 相关部门/ 薪酬经理 应聘人员 登记表、 聘任、薪 人力资源 部/薪酬经 每次 资调整、 合同续签 理 变更、考 核等相关 表格等 人力资源 部、其他 每次 相关部门/ 薪酬经理
员工业绩 档案管理 制度
人工 控制
未能对员工信息及时进行更新， 造成员工信息缺失，影响信息系 统数据的完整性、有变更于得到集团回复意见 日更新系统。
员工业绩 档案管理 制度
人工 控制
员工信息因管理不当造成泄密。
严格贯彻保密管理制度；明确信 息管理员制度；合理适当授权； 建立授权外信息获取审批制度。
员工业绩 档案管理 制度
人工 控制
人事信息管理流程控制矩阵
风险编号 控制目标
保证信息 系统满足 公司生产 R-RL0701 经营管理 和战略决 策的需要 保证信息 系统满足 公司生产 R-RL0702 经营管理 和战略决 策的需要 确保人事 信息及时 、准确反 R-RL0703 映员工信 息的变更 情况 员工信息 R-RL0704 保密管理 到位
风险描述
控制措施
对人事信息管理需求进行充分搜 集和调研，严格按照需求制定人 事信息管理制度，不断完善人事 信息系统的各项功能，充分发挥 信息系统对效率提升和管理升级 的作用。 对人事信息管理需求进行充分搜 集和调研，严格按照需求制定人 事信息管理制度，不断完善人事 信息系统的各项功能，充分发挥 信息系统对效率提升和管理升级 的作用。 员工入职当日完成HR系统的信息 录入；个人信息变更于提供相
规章制度管理流程-控制矩阵模板
末级 流程 编号
末级流程名 称
合 法 合
资 产 安
财 务 报
经 营 效
风险点 编号
风险点描述
规全告率
与
规章制度的
规章制度制定、
控制 编号
控制活动参考（此项仅作为各组流程 建设的参考，需针对建设单位实际情 况进行描述，切勿出现完全照搬而脱 离实际。请务必在提交客户确认前删
除此列）
各部门于每年年底提出下一年度规章
公司制度管理部门定期（每年或每半
年）组织各部门对本部门规章制度进
行评估，评估现有制度的适用性、执
行情况及存在的问题，对于存在问题
的制度，由部门提出制度修改申请
（明确修改说明、依据及其必要
性），经部门负责人审核，提交制度
制度修订完善不
管制理度部修门改负申责请人审审批核通，过公后司，具由有提相出关申
到位，可能导致
理部门负责人同意，报具有相关权限
公司管理层审批后予以调整。
规章制度未经有
部门编制制度时，由部门相关人员起
效审批，可能导
草规章制度草案，征求公司各相关部
致制定制度不合
门或成员单位意见，形成规章制度初
理，影响企业正
稿。制度初稿经规章制度管理部门相
常经营管理。
关管理人员复核无误后，报部门负责
人审核、具有相关权限的公司管理层
拟定与签发
修订缺乏统筹管
制度制定、修订计划并附计划说明
理，可能导致规
（包括制定或修改的必要性、与已有
章制度体系混乱
制度的衔接和配套情况、提交审查时
间等），报送制度管理部门汇总审
核，形成《年度规章制度制定、修订
计划》，经部门负责人审核、具有相
内控手册之规章制度管理流程控制矩阵
风险编号 控制目标 风险描述 控制措施 控制部门/ 控制频次 执行岗
每次
检查资料
R-SH-XR-0101
规章制度的制定具有法律 规章制度与现行法律相抵触 制度的制定应坚持合法、合规的原则， 依据 、不合法 遵守国家法律法规及上级规范性文件 坚持民主、科学的原则科学设计制度规 规章制度的制定具有可操 规章制度可操作性差，造成 范，规范的制定应遵循客观实际，在工 作性 纸上谈兵，失去意义 作现状的基础之上进行制定，提高制度 规范的可操作性 总结以往规章制度建设的经验教训，借 规章制度较之以往的制度出 规章制度具有延续性及先 鉴其他公司规章制度建设的先进经验， 现脱节，或者没有体现明显 进性 使所制定的规章制度具有延续性和先进 的先进性 性。 只有制度而没有相配套的落 在高度重视规章制度制定的同时，采取 行政人事部 规章制度具有较好的执行 实措施，使规章制度失去执 有力措施狠抓规章制度的落实，是规章 及相关业务 力 行力 制度具有一定的执行力。 部门 规章制度实行统一归口，分级管理，分 工负责的管理体制；行政人事部负责规 章制度的综合管理工作。凡超越权限的 规章制度均视为无效。规章制度的效力 等级按照从高到低分为二个等级，依次 为公司基本规章制度、公司各部门制定 的有关专业规范 规章制度的制定按照立项、起草、审核 、审议、颁布的法定程序进行。规章制 度的综合管理部门应根据体制和管理的 创新需要及国家政策法规的发展变化， 及时对规章制度进行梳理，按法定程序 做好申报修订、废止的工作 公司风险控制部门以及规章制度综合管 理部门按照有关规定和本部门职责范围 风险控制部 对规章制度的实施予以监督，对违反规 及行政人事 章制度的行为进行严肃处理。各相关业 部 务部门根据其职责范围对有关专业规范 进行实施和监督工作
产权管理流程-控制矩阵模板
控制 编号
控制活动参考（此项仅作为各组流程 建设的参考，需针对建设单位实际情 况进行描述，切勿出现完全照搬而脱 离实际。请务必在提交客户确认前删
除此列）
应当进行资产评估事项：1.整体或部 分改建为有限责任公司或者股份有限 公司；2.以非货币资产对外投资；3. 合并、分立、破产、解散；4.非上市 公司国有股东股权比例变动；5.产权 转让；6.资产转让、置换；7.整体资 产或者部分资产租赁给非国有单位； 8.以非货币资产偿还债务；9.资产涉 讼；10.收购非国有单位的资产；11. 接收非国有单位以非货币资产出资； 12.接收非国有单位以非货币资产抵 债；13.法律、行政法规规定的其他需 要资评产估评的估事项。参照《集团公司资产评 估管理办法》规定，应在集团公司评 估机构库内择优选聘评估机构进行评 估，一般筛选2-3家，再公开进行评 选，并与对应确认选定机构签订资产 评估业务约定书。个别特殊、临时业 务不能在集团公司评估机构库内选聘 时，由企业在国资委公布的中央企业 备选评估机构名单中选聘评估机构， 并严报格集按团照公《司国财有务资部产批评准估。管理办法》 、《中国核工业集团公司资产评估管 理办法》等制度执行，向评估机构如 实提供有关情况和资料，并对所提供 的情况和资料的真实性、合法性和完 整性负责，不得隐匿或虚报资产，不 得以任何形式干预评估机构正常执业 行严为格。按照批复处置方式、资产评估结 果进行处置。 涉及评估的资产处置，由产权归口管 理部门在执行结果的15个工作日内报 集团公司财务部备案。
控制目标
末级 流程 编号
末级流程名 称
合 法 合
资 产 安
财 务 报
经 营 效
风险点 编号
风险点描述
规全告率
与
资产评估
企业内部控制关键流程图及风险控制矩阵治理结构模版
内部控制关键流程图及风险控制矩阵治理结构
1.内容概述
本模块主要涉及股东会、董事会、监事会、经理层、授权管理、董事、监事派出、组织架构设置与评估调整、不当行为管理、关联方管理。
2.适用范围
组织架构调整与评估适用于公司组织架构调整与评估管理。
不当行为管理适用于公司对各级干部、职工的舞弊、不当行为管理。
关联方适用于公司识别、管理关联方信息，从而为关联方交易的管理、相关财务处理提供基础信息；并确保相关流程符合监管机构的要求。
3.与下属单位的衔接
4.
公室
当前流程名称：KP01-1组织架构调整与评估参与部门：最后更新时间：
公室
当前流程名称：KP01-1组织架构调整与评估参与部门：最后更新时间：
公室
当前流程名称：KP01-1组织架构调整与评估参与部门：最后更新时间：
办公室
办公室
办公室
办公室。
存货管理业务内部控制矩阵制度范本.格式
合规风险：违反国家有关安全、消防、环保等规定。
3.1 分（子）公司仓储、供应及相关部门拟定仓储保管工作规程，经分（子）公司分管副经理审核批准后执行。
分（子）公司
2
仓储保管工作规程
1.2
经营风险、资产安全风险：未对存货规范保管导致资产损失。
3.2 各级仓储人员按照仓储保管规程，对存货分类保管；仓储部门负责人至少每月检查一次，并做好检查记录，及时处理安全隐患。对违反规程造成存货损失的，要追究责任人责任。经分（子）公司经理批准，依据价值损失的大小和事故等级做出相应处罚。
财务风险：未设置实物明细账并正确记录，影响财务报告。
2.1【非ERP】分（子）公司仓储部门设置实物明细账，仓储人员根据存货入库单，详细登记存货的类别、编号、名称、规格、型号、计量单位、数量等内容。对代管、代销、暂存、受托加工的存货，应单独记录，避免与本单位存货相混淆。
分（子）公司
3
实物明细账
√
√
存货
对于管线出售的液体库存商品:分（子）公司有关部门办理相关合规手续后，由生产调度部门安排储运部门输送液体产品，根据管道流量表计算发出商品数量，发出商品数量经供方确认，营销部门审核后，由财务部门审核有关业务单据，办理货款结算手续。
分（子）公司
仓储部门
储运部门
生产调度部门
营销部门
财务部门
6
【非ERP】：
出库日报表
分（子）公司
仓储部门
采购供应部门
生产、经营部门
财务部门
6
盘点记录
盘点差异分析
√
√
√
存货
2.1
2.3
资产安全风险：存货实物与账面记录不符，导致资产损失。
JYK一体化管理流程-控制矩阵模板
评估结果失真。
位）绩效奖。
√
未对存在异议的
各部门（单位）如对考核评价结果存
考核结果进行复
在异议，在接到考核结果通知后，由
核反馈，可能导
部门负责人内向公司绩效考核部门提
致考核结果不真
交《申诉申请单》申请复核。绩效考
实。
核办部门复核调查，并在规定时间内
向部门反馈复核意见。
备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件
未对公司JYK方
案执行情况进行
有效监控，可能
导致未能及时作
出合理调整或对
问题采取有效措
施。
√
未对公司JYK方
案执行情况进行
有效监控，可能
导致未能及时作
出合理调整或对
问题采取有效措
施。
控制 编号
控制活动参考（此项仅作为各组流程 建设的参考，需针对建设单位实际情 况进行描述，切勿出现完全照搬而脱 离实际。请务必在提交客户确认前删
分析
分析报告上报不
标分析及各归口管理部门上报计划完
及时，影响经济
成情况，编制《季度经济运行分析报
运行分析的效率
告》，经部门负责人审核，公司季度
和效果。
运行分析会集体讨论、具有相关权限
的管理层审批，上报上级公司。
公司每季度根据经济运行分析结果召
开经济运行分析会，JYK管理部门组
织，各相关部门参加。会议分析公司
9月15日前，各部门（单位）根据分解
重点战略任务和经营指标编制下一年
度的年度计划（包括年度经营综合计
划、年度经营专项计划、年度重点工
作计划），经部门负责人审核报各专
生产管理流程-控制矩阵模板
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组织架构流程-控制矩阵模板
体制改革
批，可能造成企业
方案编制 √
√
体制改革方向的误
与审批
导，造成企业体制
改革的失败，甚至
影响企业后续的经
营发展。
未能有效监督体制
改革方案的落实，
体制改革 实施
√
√
可能造成企业体制 改革执行偏离改革 目标，影响体制改
革的效果，甚至影
响公司日后发展。
每年年底，机构管理部门相关岗位人员编制分 析报告，分析机构设置与岗位设置匹配情况， 分析机构设置合理性、机构运转协调有效性。 对组织架构设计与运行的效率和效果的评估内 容包括但不限于： 1.组织架构的设计是否合理有效，职责分工是 否健全。 2.各项工作中的业务处理与记录程序是否规范 、经济，其执行是否有效。 3.各项业务工作中的授权、批准、执行、记录 、核对、报告等手续是否完备。 4.各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互 分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。 5.是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。 6.授权是否具有相应的指引和必要的控制措 施，其措施是否有效执行。 对于存在缺陷的组织机构应做出优化调整，一 般包括：①股权结构的调整；②公司治理结构 的调整；③内部机构的调整。 提交具有相关权限的管理层、决策机构审批， 并围作绕为集机团构公编司制上管市理融的资参计考划依及据自。身战略规划， 体制改革归口部门编制《上市融资专项计划 》，经部门负责人、主管领导逐级审核后，报 总经理办公会、董事会、股东会逐级审议（根 据企业实际情况进行调整），体制改革归口部 门根据审议意见调整，经部门负责人复核后， 与《JYK年度方案》一同上报上级单位审核后 报集团公司，根据集团公司批复意见调整后， 按照集团要求，在集团中介机构库中选取2-3 家意向合作单位（特殊原因不能在集团中介库 中选聘的，应在国资委备选机构库中选聘，并 报集团公司财务处批准），随相关支持性文件 报部门负责人、主管领导逐级审核后，报总经 理办公会审议，确定最终合作中介机构，选聘 结果及相关材料经上级单位汇总审查后报集团 公司审批。体制改革归口部门按照集团公司批 复意见与对应选聘中介签订合作协议，具体签 订体程制序改按革照归“口流部程门编与号选+聘合中同介订机立构与协履作行，”完执成行 《改制可行性报告》的编制，经总经理办公会 审议后，报上级单位汇总审查后，报集团公司 审批，根据集团批复意见与中介机构协作完成 《体制改革方案》，经总经理办公会审议后， 报上级单位审查，并上报集团公司备案。 体制改革归口部门（需明确具体部门）为体制 改革实施监督管理归口部门，负责按照《体制 改革方案》监督执行情况，形成书面文件《 XXXX》并定期向总经理办公会汇报体制改革执 行进度及情况，同时上报情况至上级单位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
末级 流程 编号
末级流程名 称
合 法 合
资 产 安
财 务 报
经 营 效
风险点 编号
风险点描述
规全告率
与
规章制度的
规章制度制定、
控制 编号
控制活动参考（此项仅作为各组流程 建设的参考，需针对建设单位实际情 况进行描述，切勿出现完全照搬而脱 离实际。请务必在提交客户确认前删
除此列）
各部门于每年年底提出下一年度规章
请部门人员草拟修改规章制度，具体
制度缺乏失效
实施程序参照“规章制度的拟定于签
性，制约企业的
发”流程。
管理提升。
制度发布时需表明新制度生效日期，
规章制度废
制度废止不及
公司制度废止时，由部门提出制度废
止
时，可能导致公
止申请，经部门负责人、制度管理部
司制度体系冗
门负责人审核，具有相关权限的公司
余，影响公司制
无法进行统筹管
批。由制度管理人员统一编制文号，
理。
下发至各部门执行制度一经颁布，全体员工必须严
执行与修订
督检查不够，可
格贯彻执行，不得违反，违者视情节
能导致制度不能
给予批评教育或处分。对已确定的规
得到有效落实，
章制度，在没有修订前，任何人不得
不能充分发挥应
借故不执行。
有的作用。
审批，具有相关权限的决策机构集体
审议。
审查关注：
1、是否满足合规性要求；
2、是否已根据各部门意见修改、完
善；
单位制度发布程
3制、度是发否布与时其，他由规制章度制编度制存部在门矛凭盾审等批。
序不明确，可能
通过 的制度审核表单，向制度管理部
导致公司内部制
门提出申请。经制度管理部门制度管
度发布不统一，
理人员复核，制度管理部门负责人审
公司制度管理部门定期（每年或每半
年）组织各部门对本部门规章制度进
行评估，评估现有制度的适用性、执
行情况及存在的问题，对于存在问题
的制度，由部门提出制度修改申请
（明确修改说明、依据及其必要
性），经部门负责人审核，提交制度
制度修订完善不
管制理度部修门改负申责请人审审批核通，过公后司，具由有提相出关申
到位，可能导致
拟定与签发
修订缺乏统筹管
制度制定、修订计划并附计划说明
理，可能导致规
（包括制定或修改的必要性、与已有
章制度体系混乱
制度的衔接和配套情况、提交审查时
间等），报送制度管理部门汇总审
核，形成《年度规章制度制定、修订
计划》，经部门负责人审核、具有相
关权限的公司管理层审批。
年度规章制度制定、修订计划应在该
年度内完成，确需调整的，经制度管
控制频率
责任部门/ 岗位
实施证据
一般控制 人工 预防性
一般控制 人工 预防性
一般控制 人工 预防性 一般控制 人工 预防性
一般控制 人工 预防性 一般控制 人工 预防性 况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件内容、频率等信息。
穿行测试
制度索引
穿行测试步骤
穿行测试样 穿行测试结
本
果
缺陷编号
缺陷描述
1、获取1份人力资源需 求，检查XX内容，发现 各部门未根据实际需求 编制人力资源需求计 划，而是由人力资源部 根据经验确定人力资源 需求计划。 2、结论：不符合控制活 动及制度描述
管理层审批，必要时报具有相关权限
度的执行。
的公司决策机构审议通过后，正式发
备注：1、控制活动参考是根据以往的项目经验提炼的，仅作参考。各组需要根据本单位实际情况，更新执行部门、岗位、审批层级、文件
2、无参考，现场需根据企业实际情况、制度进行细述。
控制活动描述
关键控制/ 一般控制
人工/ 自动
预防性/ 检查性
理部门负责人同意，报具有相关权限
公司管理层审批后予以调整。
规章制度未经有
部门编制制度时，由部门相关人员起
效审批，可能导
草规章制度草案，征求公司各相关部
致制定制度不合
门或成员单位意见，形成规章制度初
理，影响企业正
稿。制度初稿经规章制度管理部门相
常经营管理。
关管理人员复核无误后，报部门负责
人审核、具有相关权限的公司管理层