第2章项目管理环境
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1972年，“迪斯尼世界”在佛罗里达州再奏凯歌； 1983年，占地200英亩的“东京迪斯尼” 成功开放； 20世纪90年代，迪斯尼的欧洲梦，最终选择建在巴黎。
按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政 年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每 天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。
监控 执行 收尾
第二阶 段 启动 规划
监控 执行
收尾
第三阶段 启动 规划
监控 执行……
收尾
第2章项目管理环境
阶段与过程的关系
（1）项目生命周期的阶段划分各不相同，而项目 管理的过程内容是一样的。
（2）项目生命周期中的阶段是一次性的，而项目 管理中的各过程是可以重复的。
第2章项目管理环境
第二节 项目干系人
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
第2章项目管理环境
矩阵型组织结构的特点： 优点：
项目是工作的焦点 可以分享各个部门的技术人才储备 减少了项目成员的忧虑 增加决策层对项目的信任 可以平衡资源以保证多个项目的完成
第2章项目管理环境
矩阵型组织结构的特点：
缺点：
权利的均衡使工作受到影响 容易使项目经理之间产生矛盾 违反了命令单一性的原则 项目与职能部门的责权不清
项目干系人影 响最终特性的 能力
开始
项目干系人查看 / 同意阶段性成果
结束
第2章项目管理环境
四、不同专业部门对项目生命周期的划分
项目 类型
第一 阶段
1、世界 银行
项目 初选
2、工程 可行性研 建设项目 究
第二 阶段
项目 评估
详细 设计
第三 阶段
第四 阶段
执行与 总结与评
监测
价
施工
交工
第2章项目管理环境
二、项目组织结构的定义
定义： 组织：
是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队。
组织结构：
是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不 同位置上发挥作用。
第2章项目管理环境
三、项目组织结构的类型及特点
职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构
弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
二、项目生命周期的一般划分
成
本
和
资 源 投
开始 阶段
入
水
平
开始
中间阶段 时间
结束 阶段
结束
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征
1、项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项 目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。
整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是
低 —— 高 —— 低
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
收尾各过程
第2章项目管理环境
项目生命周期 VS. 项目管理过程
需求
以产品为导向的过程
阶段按职能完成
阶段 阶段 阶段
产品
适用于 所有阶段
目标 启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理过程
绩效
第2章项目管理环境
3、项目生命周期与项目管理过程的关系
第一阶段 启动 规划
职能经理
分承包商
内部客户 项目经理 项目成员 总经理 经理们掌握 同事 的内部资源
项目成员
外部客户
供应商
项目包容系统的边界
项目利益相关者的构成
第2章项目管理环境
二、识别项目干系人
识别所有干系人 确定主要干系人的需求和期望 同主要干系人沟通 管理主要干系人的影响
识别干系人很重要， 启动过程开始识别。
（2）各过程往往重复进行
监控各过程 规划各过程
项目过程组
启动各过程
执行各过程
生命期
收尾各过程
阶段
阶段
阶段
阶段
监控各过程 规划各过程
启动各过程
执行各过程
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
监控各过程 规划各过程
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
执行各过程
适用性：
适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团 队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。
第2章项目管理环境
3、矩阵型组织结构
弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
第2章项目管理环境
（1）弱矩阵型组织结构
项目协调
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员
职员
项目联络员 职员
职员 职员
职能型组织结构的特点：
缺点：
协调的难度大 项目组成员责任淡化
适用性：
主要适合于规模较小，偏重于技术的项目， 而不适用于环境变化较大的项目，主要适用 进行公司内部的项目。
第2章项目管理环境
2、项目型组织结构
项目协调
总经理
项目经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
适用性：
适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的 项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。
第2章项目管理环境
项目组织结构对项目的影响
组织结构 项目特征
项目经理权限
可利用的资源
预算控制者 项目经理的角色 项目管理行政人
员
职能型
很少或 没有 很少或 没有 职能经
理 兼职
兼职
弱矩阵 有限
矩阵型 平衡矩阵
职员 职员 职员
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
项目型组织结构的特点：
优点：
项目经理对项目全权负责 沟通途径简单 能够充分发挥团队精神 决策速度快 命令协调一致
第2章项目管理环境
项目型组织结构的特点：
缺点：
资源配置重复 对成员要求高 项目结束后成员安排困难 容易造成组织规章制度执行上的不一致
工艺研究
临床前新 寻找药 识别筛 药研究病 物来源 选线索 性试验
新药研 究申请
配方稳定性 阶段一 阶段二 阶段三 新药 临床试验 临床试验 临床试验 申请
注册后 活动
代谢作用
专利处理过程
毒性研究
发现 筛选 临床前研究10年以上
病情登记
申请后活动
第2章项目管理环境
五、项目生命周期与项目管理各过程的关系
项目管理过程的内容 项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
第2章项目管理环境
1、项目管理过程的内容
启动 规划 执行 监控 收尾
启动各过程
监控各过程 规划各过程
执行各过程
44个 过程
收尾各过程
第2章项目管理环境
界面模 糊
界面清楚
项目边界
监控各过程 规划各过程
项目发起人 项目依据 启动各过程
或赞助人
执行各过程
项目可 交付成果 最终用户
收尾各过程
项目记录 过程资产
第2章项目管理环境
2、项目管理过程的特点
各过程之间可交叉 各过程往往重复进行
第2章项目管理环境
（1）各过程之间可交叉
过 程 相 互 作 用
规划过程组
启动过程组
开始
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
完成 时间
第2章项目管理环境
资源
时间
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征（续）
2、在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和 不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高， 直到最后完全明确。
风险&机会
开始
成功概率
结束 时间
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征（续）
3、在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需 求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。
第2章项目管理环境
4、项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
第2章项目管理环境
5、项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计 划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
第一阶段
第二阶段 第三阶段 第四阶段
项 项目选择 目 任 可行性分析 务
策略审批
基础计划 费用计划
进度计划 合同谈判与签订 详细计划编制
施工 安装 测试
竣工验收
最后测 试维护
项目 立项 决策
主要 合同 发包
工程 完成
交付 阶 时 使用 段 间
典型建设项目的生命周期
第2章项目管理环境
4、药物研制项目典型生命周期
职员
职员
职员 职员
职员 职员
第2章项目管理环境
（2）平衡矩阵型组织结构
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员 职员 项目经理
职员 职员 职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
第2章项目管理环境
（3）强矩阵型组织结构
总经理
项目部经理 职能经理 职能经理 职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
三、项目干系人的责任
项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
第2章项目管理环境
1、项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 确保项目成果满足这些需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目，以获得他
们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关
第2章项目管理环境
四、确定项目干系人的方法
要确保项目干系人的责任，应做到
人员落实 任务落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
第2章项目管理环境
项目责任矩阵表的一般格式
角色和责任 干系人 干系人 干系人 干系人
干系人
…
项目任务/ 活动
1
2
3
n
活动1
活动2 活动3
活动4
… 活动M
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
一、 项目生命周期的含义（续）
PMBOK认为：为有效进行项目管理控制，将项目 分成若干阶段，这些阶段合在一起称为项目生命 周期。
池仁勇认为：项目生命周期是指一个项目的开始 与结束。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要 经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
1、 职能型组织结构
项目协调
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
职能型组织结构的特点： 优点：
有利于企业技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动
第2章项目管理环境
C
重大里程碑评审 P
C
C
C
F
第2章项目管理环境
第三节 项目组织
项目组织的重要性 项目组织结构的定义 项目组织结构的类型及特点
第2章项目管理环境
一、项目组织的重要性
不清晰的目标21％
人员问题11％
其他12％ 供应问题4％
组织问题33％
技术问题4%
管理问题15％
项目失败原因所占的比例
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
2020/11/25
第2章项目管理环境
第一节 项目生命周期
项目生命周期的含义 项目生命周期的一般划分 项目生命周期的特征 不同专业部门对项目生命周期的划分 项目生命周期与项目管理各过程的关系
第2章项目管理环境
一、 项目生命周期的含义
项目阶段：
一般按时间顺序划分项目阶段 每个阶段以主要的可交付成果来确认 Check Point、Stage Gate 由实施项目的执行组织根据监控需要决定
项目干系人的构成 识别项目干系人 项目干系人的责任 确定项目干系人责任的方法
第2章项目管理环境
一、项目干系人的构成
积极参与项目的个人和组织 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响
第2章项目管理环境
示例
奥运会项目 北京市民、奥组委… … 拆迁项目 钉子户、房主… … … A公司研发的新产品项目 有竞争关系的B公司… 伊朗核武器研发项目 美国… … …
例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下， 请建立责任矩阵。
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
第2章项目管理环境
责任矩阵
F-负责；P-协助； C-参加；R-报告
项目例会
项目 经理
F
项目成 员
P
QA人 员
C
客户
企管经 分管副
理
总
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
第2章项目管理环境
一、项目干系人的构成（续）
客户或委托人 项目发起人 项目经理 被委托人或承约商 供应商 分包商 其他干系人
第2章项目管理环境
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
项目相关利益者
分包商 供应商等
第2章项目管理环境
政府
项目发起人
者沟通
第2章项目管理环境
2、项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品
的验收
第2章项目管理环境
3、项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必
要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
小到中等
有限 少到中等
职能经理
职能经理与 项目经理
兼职
全职
兼职
半职
强矩阵
中等到 大
中等到 多
项目经 理
全职
全职
项目型
很高，甚 至全权
很多，甚 至全部
项目经理
全职
全职
第2章项目管理环境
第四节 项目外部环境
政治和经济 文化和意识 规章和标准
第2章项目管理环境
巴黎迪斯尼失败之原因
1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福 尼亚州成功开放；
按计划投资50亿美元，在1993年9月30日结束的财政 年度里，迪斯尼公园已经损失了9.6亿美元，意味着每 天要损失250万美元。94年底累计亏损达20亿美元。
监控 执行 收尾
第二阶 段 启动 规划
监控 执行
收尾
第三阶段 启动 规划
监控 执行……
收尾
第2章项目管理环境
阶段与过程的关系
（1）项目生命周期的阶段划分各不相同，而项目 管理的过程内容是一样的。
（2）项目生命周期中的阶段是一次性的，而项目 管理中的各过程是可以重复的。
第2章项目管理环境
第二节 项目干系人
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
第2章项目管理环境
矩阵型组织结构的特点： 优点：
项目是工作的焦点 可以分享各个部门的技术人才储备 减少了项目成员的忧虑 增加决策层对项目的信任 可以平衡资源以保证多个项目的完成
第2章项目管理环境
矩阵型组织结构的特点：
缺点：
权利的均衡使工作受到影响 容易使项目经理之间产生矛盾 违反了命令单一性的原则 项目与职能部门的责权不清
项目干系人影 响最终特性的 能力
开始
项目干系人查看 / 同意阶段性成果
结束
第2章项目管理环境
四、不同专业部门对项目生命周期的划分
项目 类型
第一 阶段
1、世界 银行
项目 初选
2、工程 可行性研 建设项目 究
第二 阶段
项目 评估
详细 设计
第三 阶段
第四 阶段
执行与 总结与评
监测
价
施工
交工
第2章项目管理环境
二、项目组织结构的定义
定义： 组织：
是完成一个项目的相关人员所组成的一个团队。
组织结构：
是组织中的成员以怎样的形式组织起来，使他们在组织的不 同位置上发挥作用。
第2章项目管理环境
三、项目组织结构的类型及特点
职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构
弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
二、项目生命周期的一般划分
成
本
和
资 源 投
开始 阶段
入
水
平
开始
中间阶段 时间
结束 阶段
结束
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征
1、项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项 目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。
整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是
低 —— 高 —— 低
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
收尾各过程
第2章项目管理环境
项目生命周期 VS. 项目管理过程
需求
以产品为导向的过程
阶段按职能完成
阶段 阶段 阶段
产品
适用于 所有阶段
目标 启动、规划、执行、监控、收尾
项目管理过程
绩效
第2章项目管理环境
3、项目生命周期与项目管理过程的关系
第一阶段 启动 规划
职能经理
分承包商
内部客户 项目经理 项目成员 总经理 经理们掌握 同事 的内部资源
项目成员
外部客户
供应商
项目包容系统的边界
项目利益相关者的构成
第2章项目管理环境
二、识别项目干系人
识别所有干系人 确定主要干系人的需求和期望 同主要干系人沟通 管理主要干系人的影响
识别干系人很重要， 启动过程开始识别。
（2）各过程往往重复进行
监控各过程 规划各过程
项目过程组
启动各过程
执行各过程
生命期
收尾各过程
阶段
阶段
阶段
阶段
监控各过程 规划各过程
启动各过程
执行各过程
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
监控各过程 规划各过程
监控各过程 规划各过程
启收动尾各各过过程程
启收动尾各各过过程程
执行各过程
执行各过程
适用性：
适用有大型项目的公司，通常项目技术复杂，项目团 队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。
第2章项目管理环境
3、矩阵型组织结构
弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型
第2章项目管理环境
（1）弱矩阵型组织结构
项目协调
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员
职员
项目联络员 职员
职员 职员
职能型组织结构的特点：
缺点：
协调的难度大 项目组成员责任淡化
适用性：
主要适合于规模较小，偏重于技术的项目， 而不适用于环境变化较大的项目，主要适用 进行公司内部的项目。
第2章项目管理环境
2、项目型组织结构
项目协调
总经理
项目经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
适用性：
适合同时开展多个规模及复杂程度各不相同的 项目的公司，这样可以保证充分利用企业资源。
第2章项目管理环境
项目组织结构对项目的影响
组织结构 项目特征
项目经理权限
可利用的资源
预算控制者 项目经理的角色 项目管理行政人
员
职能型
很少或 没有 很少或 没有 职能经
理 兼职
兼职
弱矩阵 有限
矩阵型 平衡矩阵
职员 职员 职员
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
项目型组织结构的特点：
优点：
项目经理对项目全权负责 沟通途径简单 能够充分发挥团队精神 决策速度快 命令协调一致
第2章项目管理环境
项目型组织结构的特点：
缺点：
资源配置重复 对成员要求高 项目结束后成员安排困难 容易造成组织规章制度执行上的不一致
工艺研究
临床前新 寻找药 识别筛 药研究病 物来源 选线索 性试验
新药研 究申请
配方稳定性 阶段一 阶段二 阶段三 新药 临床试验 临床试验 临床试验 申请
注册后 活动
代谢作用
专利处理过程
毒性研究
发现 筛选 临床前研究10年以上
病情登记
申请后活动
第2章项目管理环境
五、项目生命周期与项目管理各过程的关系
项目管理过程的内容 项目管理过程的特点 项目生命周期与项目管理过程的关系
第2章项目管理环境
1、项目管理过程的内容
启动 规划 执行 监控 收尾
启动各过程
监控各过程 规划各过程
执行各过程
44个 过程
收尾各过程
第2章项目管理环境
界面模 糊
界面清楚
项目边界
监控各过程 规划各过程
项目发起人 项目依据 启动各过程
或赞助人
执行各过程
项目可 交付成果 最终用户
收尾各过程
项目记录 过程资产
第2章项目管理环境
2、项目管理过程的特点
各过程之间可交叉 各过程往往重复进行
第2章项目管理环境
（1）各过程之间可交叉
过 程 相 互 作 用
规划过程组
启动过程组
开始
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
完成 时间
第2章项目管理环境
资源
时间
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征（续）
2、在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和 不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高， 直到最后完全明确。
风险&机会
开始
成功概率
结束 时间
第2章项目管理环境
三、项目生命周期的特征（续）
3、在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需 求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。
第2章项目管理环境
4、项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
第2章项目管理环境
5、项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部门计 划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
第一阶段
第二阶段 第三阶段 第四阶段
项 项目选择 目 任 可行性分析 务
策略审批
基础计划 费用计划
进度计划 合同谈判与签订 详细计划编制
施工 安装 测试
竣工验收
最后测 试维护
项目 立项 决策
主要 合同 发包
工程 完成
交付 阶 时 使用 段 间
典型建设项目的生命周期
第2章项目管理环境
4、药物研制项目典型生命周期
职员
职员
职员 职员
职员 职员
第2章项目管理环境
（2）平衡矩阵型组织结构
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员 职员 项目经理
职员 职员 职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目协调
第2章项目管理环境
（3）强矩阵型组织结构
总经理
项目部经理 职能经理 职能经理 职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
三、项目干系人的责任
项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
第2章项目管理环境
1、项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 确保项目成果满足这些需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目，以获得他
们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益相关
第2章项目管理环境
四、确定项目干系人的方法
要确保项目干系人的责任，应做到
人员落实 任务落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
第2章项目管理环境
项目责任矩阵表的一般格式
角色和责任 干系人 干系人 干系人 干系人
干系人
…
项目任务/ 活动
1
2
3
n
活动1
活动2 活动3
活动4
… 活动M
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
一、 项目生命周期的含义（续）
PMBOK认为：为有效进行项目管理控制，将项目 分成若干阶段，这些阶段合在一起称为项目生命 周期。
池仁勇认为：项目生命周期是指一个项目的开始 与结束。
丁荣贵认为：项目生命周期就是由完成项目需要 经过的若干个不同阶段或过程组成的总体。
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
1、 职能型组织结构
项目协调
总经理
职能经理
职能经理 职能经理 职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
第2章项目管理环境
职能型组织结构的特点： 优点：
有利于企业技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动
第2章项目管理环境
C
重大里程碑评审 P
C
C
C
F
第2章项目管理环境
第三节 项目组织
项目组织的重要性 项目组织结构的定义 项目组织结构的类型及特点
第2章项目管理环境
一、项目组织的重要性
不清晰的目标21％
人员问题11％
其他12％ 供应问题4％
组织问题33％
技术问题4%
管理问题15％
项目失败原因所占的比例
第2章项目管理环境
第2章项目管理环境
2020/11/25
第2章项目管理环境
第一节 项目生命周期
项目生命周期的含义 项目生命周期的一般划分 项目生命周期的特征 不同专业部门对项目生命周期的划分 项目生命周期与项目管理各过程的关系
第2章项目管理环境
一、 项目生命周期的含义
项目阶段：
一般按时间顺序划分项目阶段 每个阶段以主要的可交付成果来确认 Check Point、Stage Gate 由实施项目的执行组织根据监控需要决定
项目干系人的构成 识别项目干系人 项目干系人的责任 确定项目干系人责任的方法
第2章项目管理环境
一、项目干系人的构成
积极参与项目的个人和组织 其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响
第2章项目管理环境
示例
奥运会项目 北京市民、奥组委… … 拆迁项目 钉子户、房主… … … A公司研发的新产品项目 有竞争关系的B公司… 伊朗核武器研发项目 美国… … …
例题：某软件项目的追踪与管理流程图如下， 请建立责任矩阵。
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
第2章项目管理环境
责任矩阵
F-负责；P-协助； C-参加；R-报告
项目例会
项目 经理
F
项目成 员
P
QA人 员
C
客户
企管经 分管副
理
总
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
第2章项目管理环境
一、项目干系人的构成（续）
客户或委托人 项目发起人 项目经理 被委托人或承约商 供应商 分包商 其他干系人
第2章项目管理环境
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
项目相关利益者
分包商 供应商等
第2章项目管理环境
政府
项目发起人
者沟通
第2章项目管理环境
2、项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目产品
的验收
第2章项目管理环境
3、项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，必
要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
小到中等
有限 少到中等
职能经理
职能经理与 项目经理
兼职
全职
兼职
半职
强矩阵
中等到 大
中等到 多
项目经 理
全职
全职
项目型
很高，甚 至全权
很多，甚 至全部
项目经理
全职
全职
第2章项目管理环境
第四节 项目外部环境
政治和经济 文化和意识 规章和标准
第2章项目管理环境
巴黎迪斯尼失败之原因
1965年，占地30公顷的“迪斯尼乐园”在美国加利福 尼亚州成功开放；