金豆子母婴健康管理责任公司培训体系

Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

2013年5月18日

---目录--- 一、公司培训体系

（一）培训体系概述

1.培训的目的

根本目的在于实现员工和企业的共同发展。具体表现为：（1）提高员工素质，促进员工发展。

（2）改善绩效。通过培训，从弥补各部门层级员工知识不足、提供职务发展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善员工和组织绩效。

（3）进行人才储备

? 人员知识、技能结构的优化。 ? 后备人才及战略人才培养。（4）企业文化的培育 2.培训的原则（1）系统性原则

全员性：培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工。全程性：针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容。

全方位：包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训。（2）针对性原则

金豆子母婴健康管理有限责任公司培训体系

行业特点：结合本公司作为母婴管理行业的基本特点与定位。

企业阶段：结合本公司初创期特点。

培训对象：针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训。

（3）实效性原则

导向性：培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持。

实践性：提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要。

参与性：强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质。

3.适用范围

金豆子母婴健康管理有限责任公司所有员工。

4.权责分配

（1）部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要求。

（2）人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，训练执行及记录。

?负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求

?负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求

?负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施

?负责上岗基础教育

?负责组织对培训效果进行评估

?负责《员工档案》的管理

3.各部门

?编制本部门员工岗位工作人员任职要求

?负责本部门员工的岗位技能培训

?应工作需要提出培训申请

?培训组织结构及其运作流程

（二）人力资源管理架构

1.人力资源规划

2.培训管理运作流程

（1）运作流程

流程反映培训组织结构中各部门的职能及运作程序，企业的培训工作主要来自于组织战略目标及各部门员工的培训需求。

各项培训计划的审批都应严格遵循上述流程，以控制住不切实际的培训计划的实施，各部门内部的培训工作总结、评估都应按时反馈给人力资源部，以做好培训工作的备案管理。

人力资源部负责提供各项培训所需的技术支持服务，并按期向公司组织管理层汇报企业培训工作的开展情况，组织管理层对企业整个培训工作适时予以监督、指导。

（2）组织分工

（三）培训需求分析

1.需求分析流程

员工个人

企业战略发展目标：

定位于酒店式母婴护理机构，公司处于初步发展阶段，缺少拥有熟练技能的员工队伍。

人力资源发展规划：

公司的人力资源主要采取循序渐进的策略，需要分析内外部人力资源供给，分析余缺，建立公司的绩效考核和培训体系，以提高员工的服务质量和水平；制定规范的人员需求计划，以确保公司的用人需求；

?对核心能力的需求

制定专业技术能力举例：（母婴护理专业技能）

第1级（一般技术的）：具备基本的护理理论知识，具备上岗证书，能进行基本的护理操作。

第3级（有技术的）：有熟练的操作技能，能独立处理稍复杂的技术问题，处理客户关系，解答客户疑难。

第5级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相当于当前本部专职的专业管理平均水平）

第7级（行业先进的）：行业先进的专业管理水平，能对公司护理部员工提供专业的技术指导，具备专家团岗位基本的技术能力。（相当于当前本部专职平均水平在1-3年后希望达到的发展水平）

第9级（行业领先的）：行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在5年以后的专业发展水平）

组织能力获取方式：

内部获取：内部培养、培训外部获取：外部招聘（2）工作层面分析

根据职务描述及岗位设置情况进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。

行业水平

一般技

有技术

专业的：5

行业先

行业领

?职位能力素质差异分析模型

专业技能岗：各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。

通用技能

管理岗：要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。

（3）员工层面分析

对现有的人员素质、能力结构等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训计划、员工的职业生涯培养计划和公司发展的前瞻性需求培训计划。

3.培训需求的信息收集

（1）公司的文档资料收集

?公司五年战略规划；

?公司年度计划；

?公司组织机构、岗位设置、《职务说明书》等资料；

?《员工职业生涯规划书》；

?《绩效考核》资料；

?公司各部门的工作总结和工作计划；

?人员招聘的有关资料；

?员工行为评估的备存资料；

?人员职位变动信息等。

（2）培训需求调研收集

?问卷法

●列举所有想要了解的事项；

●将列出的事项转化为问题；

●设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；

●对问卷进行编辑，并最终成文；

●进行试答，检查存在问题，并加以修改；

●将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；

●按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。

?访谈法

培训组织者有目的的对有关员工进行访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。

●培训组织者确定访谈内容；

●准备好访谈提纲；

●确定访谈对象及人数；

●实施访谈，注意访谈气氛和过程的控制；

●整理并分析访谈结果。

（3）关键事件分析

通过对关键事件的描述，分析有关行为因素，寻找改善办法，收集培训信息。

（4）职业发展前瞻性需求分析

随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。

4.培训需求分析与确认

对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，根据组织发展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、轻重缓急（区别目前需求和未来需求）。为培训计划的制定，奠定良好的基础。

5.培训需求纠偏

在培训执行过程中，要根据组织内外环境变化，根据工作及职位发展的需要和人员变动的实际情况等等因素对培训需求进行纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工发展的共同需要进行。

（四）培训计划制定

在确认培训需求的基础上，根据“优先顺序、轻重缓急“的时间管理理念，对组织培训资源的有效配置。

1.培训计划制定流程

者

2.培训内容的设计

（1）培训方法分类

（2）培训内容设计

为保证培训工作的针对性、实用性和有效性，根据专业、部门、职务类别的不同，设计相应的培训内容。

? 培训能力大类

工作关联程度

理论知识

3.培训教师的选择途径

（1）外请专家，选择培训课程。

（2）外聘培训机构，选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。

（3）内部管理者、专家团

（五）培训的实施与管理

培训控制是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立培训信息的动态反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善计划。确保培训的效果。

1.培训需求控制

培训需求分析是制定培训计划的前提，同样，在培训过程中对培训需求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训计划进行必要的修改和完善是非常必要的。

2.培训目标的检讨与控制

实践是检验真理的唯一标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行检验。培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态发展。总目标的修正，分目标的增减，都将为确保整体培训效果提供保障。

3.培训方案的纠偏

.培

训的

过程

控制

培训

流程

及实

施阶

段的

控

制，

通过

对培

训过

程的跟踪，对培训内容的实施、培训时间、费用的使用和培训的组织等监控，对培训计划的落实进行不断的检查总结，为培训评估积累资料，同时，也为培训计划的修订与完善打下基础。

5.培训费用管理

培训活动的开展需要有充足经费作保障，必须进行必要的费用预算。同时，对费用开支进行科学管理，确保合理使用。

（1）培训经费预算额的确定方法

比例确定法：设定一基准值，按一定比率决定经费预算额。根据公司上一年度销售收入或净利润的百分比确定经费预算额。

人均预算法：预先确定公司内人均教育经费预算额，乘以在职人数，得出经费预算额

推算法：根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标。

需求预算法：根据公司培训需求，确定一定时限内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。

（2）培训经费的预算管理

内部培训费用包括：场地费、食宿费、培训器材、教材费、培训相关人员工资及外聘教师讲课费、交通差旅费等。

外部培训费用还包括委托费用、参培人员的补助等。

6.培训风险管理

（1）培训的风险

选拔外派学习员工的风险；

培训的投资收益风险；

专业技术保密难度增大的风险；

人才流失、经济损失的风险；

培养竞争对手的风险等。

（2）培训风险的防范措施

依法签订培训合同，建立约束机制；

建立有效的激励机制；

鼓励自学，加大岗位培训力度；

加大考核力度，提高整体素质；

完善培训制度，提高培训质量；

运用法律手段维护合法权益；

7.员工培训绩效管理

（1）每个员工每年的培训时间至少在40小时以上，并将此作为绩效指标考核到各级培训审批岗位在上一年度绩效考核和能力评估的时候就需确定来年40小时以上的培训时间和培训内容。

（2）培训记录要求各个部门备份，每季度末由各个部门统计培训时间并申报给人力资源部门。

（3）员工的年均培训时间将考核到各级培训审批岗位，包括基层主管、主任、副经理、经理、本部主任、副总、总经理等。

ISO新版质量管理体系标准培训总结

《关于开展质量提升-----新版质量管理体系标准宣贯培训》总结 2017年12月 13 日（上午9点至12点，下午1点半至3点半），参加XX质监局、XX市场监督管理局主办的《关于开展质量提升-----新版质量管理体系标准宣贯培训》，主要为推广新版质量管理体系标准，推动辖区企业导入新版质量管理体系、提升全面质量管理水平。随着时代的发展，社会的进步，人们对生活的要求也日益提升，对日常生活中所涉及到的产品质量也更加的关注；特别是在今年“十九大”明确“质量第一”和“质量强国”；说明了质量管理体系的建立和运行重要性；龙海局强调2018年将对体系标准化执行加强监督检查，对不符合如体系标准运行“两张皮”象现，将通报认监委。本次ISO9001-2015标准讲解主要讲解了标准的概术、质量管理原则和术语、2015版ISO9001标准的理解；ISO 9001质量管理体系其主要内容是新版质量管理体系主要的变化，如删减了08版的一些要求：预防措施；质量手册、管理者代表的具体要求，由原来的八项管理原则改为了七项原则：（1、以顾客为关注焦点，2、领导作用，3、全员参与，4、过程方法，5、改进，6、基于证据的决策方法，7、关系管理）。通过培训总结以下7点： 1、充分理解PDCA循环，善于运用PDCA思路进行管理凡事要有目的有计划，制定计划后要按照计划执行，执行后要进行总结，得到执行结果，针对执行结果要进行处理（改进或维持并形

成闭环），只有不断在这个循环中发现问题、解决问题、持续改进，企业才能持续的提高。 2、导入战略及风险管理概念战略的制定是对企业发展的一个规划，是企业最高领导者对企业发展方向的期望，而质量管理体系必须要贴合企业的战略目标，提高质量的竟争力。战略管理过程通过战略行动（战略的制定）、战略实施、战略的评估和控制。关于风险，指不确定的影响，对企业内外部环境识别分析，可使用SWOT分析法，即Strength（竞争优势）、Weakness（竞争弱势）、Opportunity（外部机会）、Threats（外部威胁）分析工具进行分析，从而发现风险，制定应对措施并把握机会。 3、加强沟通在2015版质量管理体系中所描述的沟通是：组织应确定与质量管理体系相关的内部和外部沟通。特别是在内部，沟通不仅是发现问题和解决问题的过程，也是人际交流的过程。特别是部门与部门之间的沟通，需要多一点积极性，少一点不满情绪，以解决问题为目的，而不是以逃避责任为原则。沟通的五大要素：1沟通什么、2何时沟通、3与谁沟通、4如何沟通、5谁负责沟通。 4、文件化信息的控制控制文件化信息的活动有以下几种：①分发、访问（指查阅文件的许可、授权和允许查阅和修改书面信息）、检索和使用；②存储和防护、包括保持可读性；③更改的控制（如版本控制，特别是新老图

企业培训管理制度(全新版)

1.目的理顺和规范公司培训管理工作，提升员工素质，提高岗位达标率和人力资本准备度，满足质量管理体系运行的需要。 2. 适用范围公司所有员工的培训管理与控制工作。各分子公司可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训管理办法，并报总公司人力资源部备案。 3. 职责 3.1集团培训部负责集团母公司及集团高层培训的归口管理：负责组织培训需求评审，培训计划(方案)制定，培训组织实施，培训效果评估，培训资料整理、归档，培训费用控制。并负责指导和监督分子公司人力行政部培训管理工作； 3.2集团分子公司人力行政部负责本单位其他员工培训的归口管理，并与集团培训部的整体培训工作相衔接。 3.3集团总裁负责审批集团母公司及集团高层年度培训计划； 3.4集团分子公司总经理负责审批各单位年度培训计划； 3.5集团各单位主管负责配合培训部/人力行政部进行本单位人员培训工作。 4. 作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则：员工培训后能达到培训的目的：学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某方面的习惯； 4.1.2实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率； 4.1.3针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。4.2培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1) 目的 (a) 让新员工了解公司历史、企业文化、制度，使新员工对公司有整体的了解； (b) 让新员工感受到公司的欢迎与重视，体会到归属感； (c) 减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； (d) 使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程，加强同事之间的关系；

华为公司员工培训体系以及培训管理方案

华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、TBT（Technologies Based Training）辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。

华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用Multimedia C D-ROM Training、Video Training、Audio Training 等教学手段，并逐步发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。新员工培训系统华为新员工培训采取全封闭、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中互相启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。华为新员工培训致力于培养具备开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握基本的工作常识和专业技能，具有可持续发展性的新一代华为人。管理培训系统

综合管理人员培训

综合管理人员培训 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

综合管理人员培训第一章高层管理工科员培训第一条凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点： 1. 从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新； 2. 解险过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。第二条凡高层管理人员应具有下列意识： 1. 引进新是品或改良原有产品； 2. 掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术； 3. 努力开拓新市场、新领域。第三条每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是： 1. 身为高层管理者的责任心、使命感； 2. 独立经营的态度； 3. 严谨的生活态度； 4. 诚实、守信的经营方针； 5. 热忱服务社会的高尚品质。第四条凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。第五条高层管理人员应随时进行市场调查研究营销方案，以推进营销活动，促进效益的提高。第六条营销研究的基本步骤是： 1. 确定研究主题，决定研究的目标；

2. 决定所需要资料及资料来源； 3. 选择调查样本； 4. 实地搜集资料； 5. 整理、分析所收集的资料； 6. 进行总结并写出报告。第二章中层管理人员培训第七条对中层管理人员进行教育培训的基本目标是： 1. 明确公司的经营目标和经营方针； 2. 培训相应的领导能力和管理才能； 3. 使其具有良好的协调、沟通能力。第八条凡本公司中层管理人应坚持以下标准： 1. 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会； 2. 是否适当地分派了工作，使下属有公平感； 3. 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持； 4. 是否信守向下属许下的诺言； 5. 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑；第九条中层管理人员应具备以下的条件： 1. 具有相关工作的知识； 2. 掌握本公司的管理方法； 3. 熟练掌握教育培训技术； 4. 努力培养作为领导者应具备的人格。第十条中层管理人员应具备以下能力： 1. 计划能力：

质量管理体系培训资料全

天津市宝坻区云景嘉园住宅小区工程质量管理体系编制：审核：审批：二〇一七年五月十一日

目录第一章项目部质量管理组织机构 0 第二章质量管理生产目标 0 第一节施工现场质量管理组织机构图 (1) 第二节质量管理组织结构图（即质量保证体系图） (1) 第三节项目管理人员质量责任制 (2) 第三章质量保证体系说明 (9) 第四章质量管理制度 (9) 第一节技术交底制度 (9) 第二节工序交接检制度 (10) 第三节工程签证检查制度 (10) 第四节施工测量复核制度 (10) 第五节施工过程的质量三检制 (10) 第六节严格执行材料半成品、成品采购及验收制度 (11) 第七节仪器设备的标定制度 (11) 第八节质量奖惩制度 (11) 第九节坚持持证上岗制度 (11) 第十节实行质量否决制度 (12) 第十节认真执行“样板制” (12) 第十二节做好施工中的协作配合工作 (12) 第五章分项工程施工过程控制框图 (12)

第二节模板工程质量过程控制 (14) 第三节钢筋工程质量过程控制 (14) 第三节钢筋工程质量过程控制 (15) 第四节砼工程质量过程控制 (15) 第四节砼工程质量过程控制 (16) 第五节防水工程施工过程控制 (17) 第六节砌体工程质量过程控制 (18)

第七节门窗安装工程质量过程控制 (19) 第八节墙面抹灰工程质量过程控制 (20) 第九节地面工程质量过程控制 (21) 第七章技术质量管理奖罚制度 (23) 第八章质量管理例会制度 (26) 第九章质量事故报告制度 (26)

第一章项目部质量管理组织机构依照项目法施工管理规定，云景嘉园住宅小区工程的特点，成立项目部工程质量管理小组。项目部组员及职责如下：为了加强项目施工质量管理标准化，落实“百年大计、质量第一”的方针，为了每项工程都达到创天津市标化工程标准的管理目标，明确各级员工质量责任，联系实际，确保工程质量符合优质工程标准。根据国家建筑工程质量管理的标准，天津市文明工地和优质结构工程的要求结合本工程分包单位较多等实际情况制订质量管理体系。第二章质量管理生产目标严格按照合同条款要求及现行规范标准组织施工，工程一次验收

企业亟需建立培训管理体系

企业亟需建立培训管理体系 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

中国企业亟需建立培训管理体系 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。中国企业的培训，伴随着中国企业的成长，已经经历或正在经历以下四个阶段：第一阶段：无意识地做类似培训的工作这一阶段“培训”还没有正式作为一项企业的职责引入到企业中，此时，中国企业也会经常“开会”——进行“思想政治教育”、“先进经验学习”；也会实施“师傅带徒弟”的工作模式……这些都是培训工作，却是无意识地在做，并没有建立起现代培训的概念。第二阶段：有意识地参加公开课上世纪末，“终身学习”的观念深入人心，中国一些高校，在外资企业有过经理人经验的人士，以及各类组织培训的“咨询公司”等，顺应时代的需要，为社会提供了各种类型的公开课资源。企业的培训意识也由此产生，企业开始参加各种类型的公开课，接受各种新思想的冲击。

这个阶段的培训，更多是由公司的老板、经理参加，他们成为了接受新思想、新知识的第一批人。这批人通过参加公开课，思想意识提高了一个层次，但回到企业看看员工们的思想还停留在“远古时代”，于是出现了“老板一个人在天上飞，看着员工们在地上爬”的形象比喻。第三阶段：重视培训，并频繁组织培训老板与员工的思想意识差距是促使企业开始重视员工培训的直接原因。意识上的重视，必然带来行动上的重视，企业开始频繁地组织各种各样的培训，掀起了培训的热潮。只要是对培训有关的话题，企业都会表现出十足的兴趣。员工外出参加公开课，请讲师到公司进行内训，拓展训练，沙盘模型，MBA……前几年，一些专事培训的公司，以奇迹般的速度发展，充分证明了企业培训热潮的热度之高。在这一阶段，企业往往在参加培训的时候，会问：多少钱培训什么而很少去考虑我们需要什么培训，怎么来规划培训。而只是培训什么听什么，人家培训我也培训。前几年，某培训大师一堂课各地来回反复讲，就能吸引不少企业不惜斥资几十万，组织几乎全员参加一场培训。而课程结束后，往往听到员工这样的反馈：“听听激动，想想感动，就是不知道如何行动”。也有企业发现员工在日常工作中运用电脑不很熟练，认为员工需要进行有关电脑应用方面的培训，于是就在某大学里找了一个很出名的电脑培训班让员工们参加。结果却是员工学到一半才发现，这个培训班主要讲授的是高级程序语言，而员工们需要掌握的是基本的办公软件的应用就可以了，从而出现了培训需求与培训供应错位的现象。荀子说，“学至于行而止矣”，培训不能有效的与实际工作相结合的问题，逐渐显现。难怪企业发出这样的感叹：培训投入产出比不高，培训效果不理想……该不该培训怎么做培训更有效第四阶段：构建培训管理体系，持续打造学习型组织

综合事业部培训管理规定

综合事业部培训管理规定 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

综合事业部培训管理制度目录第一章总则...................................................................................................................................... .. (3) 第一条、目的...................................................................................................................................... (3) 第二条、适用范围 (3) 第三条、培训分为部门培训和公司内训 (3) 第二章培训工作流程与相关规定 (4) 第一条、培训需求调查与计划 (4) 第二条、培训组织与实施 (5) 第三条、培训资料整理与培训总结 (7) 第四条、培训类别 (8)

第三章其他管理规定 (9) 第一条、培训讲师管理 (9) 第二条、培训课堂纪律考核 (10) 第三条、培训管理 (11) 第四章附责...................................................................................................................................... (11) 附表1 (12) 附表2 (13) 附表3 (14) 附表4 (15) 附表5 (16)

质量管理体系基本知识培训教案文件

质量治理体系差不多知识培训讲义第一章强制性产品认证第一节概述所谓3C认证，确实是“中国强制认证”(英文名称为“China Compul-sory Certification”，缩写为“CCC”，简称“3C”认证)。 3C认证是我国新的安全许可制度，统一并规范了原来的“CCIB认证”和“长城认证”，符合国际贸易通行规则，是我国质量认证体制与国际接轨的重要政策之一，既能从全然上强制企业提高治理水准和产品质量，又有利于建立公平、公正的市场准入秩序。《强制性产品认证治理规定》2001年12月3日公布,2002年5月1日起施行。从今年5月1日起（现已延期至8月1日），凡列入《第一批实施强制性产品认证的产品目录》19大类132种产品，没有通过3C认证的，一律不准出厂或进口，更不得上市销售。第二节 3C认证步骤 3C认证模式：型式试验+初始工厂审查+获证后监督 1 认证申请

1.1 申请单元划分 1.2 申请资料 2 型式试验 3 初始工厂审查 4 获证后监督 4.1 认证监督检查频次 4.1.1 一般情况下从获证后的12个月起，每年至少进行一次监督检查。 4.1.2 若发生下述情况之一可增加监督频次： 1) 获证产品出现严峻安全、环保质量问题或用户提出安全、环保质量方面的投诉并经查实为生产厂责任时； 2) 认证机构有足够理由对获证产品与标准要求的符合性提出质疑时； 3) 足够信息表明生产厂因变更组织机构、生产条件、质量治理体系等，从而可能阻碍产品符合性或一致性时。 4.2 监督的内容 4.2.1 工厂质量保证能力复查从获证起的四年内，工厂质量保证能力复查范围应覆盖附件4的全部内容。每个工厂的复查时刻通常为1～2个人日。获证后的第五年，应按附件4的规定对工厂质量保证能力进行全面审

公司员工培训体系建设方案

公司培训体系建设方案一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。二、公司培训体系建设定位建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织）三、建设思路

1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理

公司培训体系架构

公司培训体系架构培训需求调查在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点： 1、明确企业培训的定位在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。 2 、明确企业培训的目标确定短期内培训工作的重点和突破点；积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。培训体系建设第一阶段 1、制订并完善培训管理制度

根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。 2、建设培训管理团队成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。 3 、组建内部培训师团队选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。第二阶段 1 、完善培训课程体系重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外

搭建公司培训体系框架之一培训制度

员工培训管理办法第一章总则第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能，规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。第二条适用范围：本办法适用于公司全体员工。第三条培训工作理念：员工培训以“”为理念。第四条培训原则： (一)坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； (三)坚持分级管理，归口负责原则； (四)坚持培训系统化，制度化原则； (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。第二章培训内容、形式与组织管理第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一)通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训，使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二)对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上，能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作，满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。

(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 (二)外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》(见附件二)，并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二) ，明确相关责任。 (1) 单次脱产培训时间5天以上； (2)公司支付培训费用单次3000元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的，由人力资源部组织的培训，第二层级是各工作(班)组组织的培训。第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： 1、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作； 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排，制定年度培训计划(含财务预算)； 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训；并进行效果评估； 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录；有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求； 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源，包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 1、根据工作需要，结合员工需求，制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训； 2、建立员工的培训档案； 3、向公司推荐内部培训师和教材；

公司培训管理体系讲解学习

公司培训管理体系

培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。第二章培训需求调研一、培训需求调研流程图，见下图： 1 内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：

综合管理部考核制度初稿

第一章总则第一条考核目的综合管理部是公司负责人事、行政管理及后勤保障的工作部门，其工作的有序开展对公司的正常运行，保证公司的工作规范化、程序化及提升公司的整体工作水平具有重大意义。为了对综合管理部的工作进行客观评价，充分体现综合管理部的工作职能和部门水平，努力提高综合管理部服务水平和员工整体的业务素质，特制订本考核制度。第二条考核原则 1.公平、公正的原则 2.定性考核与定量考核相结合的原则 3.工作结果与岗位目标相结合的原则 4.上级考核与同级、下级考核相结合的原则第三条适用范围本制度适用于对综合管理部所有员工绩效的考核第二章考核内容及方法第四条考核内容考核内容主要是从综合管理部的部门职责及员工综合素质指标角度进行设计，具体考核内容及评分标准见附表。第五条部门考核 1. 综合管理部部门职能（1）统筹制定人力资源规划，在总经理领导下负责公司具体管理工作的布置、实施、监督；（2）负责企业文化构建；（3）负责文秘、文件（人事）档案综合管理，信息管理；（4）负责会议召集，外事接待，公共关系协调；（5）负责人事招聘、录用、培训、解聘、作绩效考核、员工考勤等；（6）负责薪资福利、假期与劳动合同、保险统筹管理；（7）负责办公用品设备购置及使用管理、办公环境、秩序管理；

（8）负责车辆与各类牌照票务管理等工作；（9）负责其他人事行政等综合性事务工作事物。 2. 综合管理部部门考核指标表1 综合管理部部门考核指标第六条综合管理部长考核 1.综合管理部长工作职责（1）根据公司战略发展要求，制定人力资源规划，为人事决策提供建议；（2）负责高层管理团队的会议事务，保持与高层管理人员的联系与沟通；（3）负责对外联系与社会活动的规划与实施，建立并完善良好的外部人脉网络；（4）负责组织编制公司各项人事、行政管理制度，指挥协调公司人事、行政管理工作，并监督各负责人落实公司制度；（5）根据各部门岗位职责做好部门编制，合理的制定招聘计划；（6）负责编写并调整公司组织结构、人员编制、员工晋升方案等；（7）负责制定公司年度人事经费预算及预算计划的执行管理，严格控制本部门各项支出；（8）负责管理公司的办公用品等；（9）负责管理公司劳动合同书、人事档案；（10）负责协调处理员工关系，受理员工投诉，处理相关劳资纠纷；（11）负责组织、召开公司各项重要会议，发布会议纪要，跟踪落实会议精神；

质量管理体系培训心得体会

篇一：质量管理体系培训心得体会质量管理体系培训心得体会质量管理体系培训心得 6月2日我参加了集团公司组织的iso9000质量管理体系培训。通过培训老师深入浅出、由点到面的讲解，使得原本生涩的理论知识，变得生动活泼，通俗易懂，让我对质量管理体系的实际运用有了更清晰的认识和更深刻的理解。通过学习我明确了以下几个方面：一、“质量管理体系”最初是来自西方国家的企业管理文化，这套体系引入我国后，几经试用和修订，与中国本地的管理模式相融合，已经形成了自己的特色体系，也已经成为国家技术监督部门认可的辅助管理手段。iso9000质量管理体系标准，实际上就是国际上公认的系统地进行质量管理方面的一个标准，它主要涉及到质量管理的八项原则和质量管理体系的建立和运行。质量管理的八项原则是世界各国质量管理成功经验的科学总结，是iso9000标准的编制基础。它的贯彻执行有利于促进企业管理水平的提高，有利于提高顾客对其产品或服务的满意程度，有利于帮助企业达到持续成功的目的。二、计划、实施、检查、持续改进，简称为pdca的管理流程广泛应用于管理工作的方方面面。在质量管理所包括的产品管理、人力资源管理、安全管理、成本管理、市场管理、流程管理等一系列项目中，无论哪一项管理制度的建立和运行都与pdca管理流程息息相关。在这个管理循环链中，四个环节相互依存、相互作用，共同形成一个有效的机制，在与管理相关联的环节充分发挥着自己的功效。三、物流企业的产品是服务，服务是企业文化的凝固与体现。我们利用“pdca”循环实现阶梯上升的管理目标，达成企业的最终愿望，也就是通过实现高质量的管理，得到让顾客满意的产品（服务），也就是为客户提供高质量的物流服务，并不断持续改进。优质、高效、最大限度的满足顾客在物流方面的需求，从而提增强了业务竞争力。也使顾客感到：我们银河物流才是最好的合作伙伴。其次，印象最深的还有“流程”这个词。质量管理体系本身就是用一些流程标准来控制产品(服务)的合格。只有严格执行了标准流程，产品（服务）就一定合格。所以我们应该清楚我们工作的流程都有哪些，然后经过层层分解落实到每一个过程，做到工作层次分明，岗位职责明确，工作责任落实到位，工作就会由复杂变的简单了。四、iso9000质量管理体系标准，是国际上公认的系统地进行质量管理方面的一个标准。我们在建立自己的质量管理体系时，一定要切合实际，切不可生搬硬套。千万不要“照葫芦画瓢”，盲目的依照体系标准去工作，而是把我们实际的工作流程与标准融入到体系中去运用，并在工作中逐渐完善，形成自己的体系，并不断持续改进。五、经过学习改变了大家对内审的认识，内审不是专门挑刺、找毛病的。内审在不断检验我们质量管理体系的有效性，我们通过建立质量管理体系不断实现管理与服务水平的提高，我们的质量管理体系也因为得到实践而不断调整完善，从而体系与服务都得到持续的改进。最后，质量管理体系不仅贯穿于公司经营活动，还是企业文化建设的一个方面。要实现自觉自愿的全员参与，使质量文化在企业内部的管理实践中，形成共同的价值观、道德准则和行为规范，形成全体员工共同的凝聚力、约束力和推动力，使提高服务质量成为全体员工自觉的行为和习惯，从而牢固树立起服务一流的观念。全体员工自觉、自愿立足于本职工作的小改进，终会促成企业优质服务的大突破。篇二：质量管理体系学习体会质量管理体系学习心得质量是什么？质量是一个企业赖以生存的保障，如果说一个企业所制造出来的产品或所提供的服务失去了质量，那么这个企业也就失去了市场，注定会在这个历史舞台上黯然倒下。尤其像我们这种重型装备制造企业，可谓成也质量，败也质量，质量关乎企业的生死存亡，这一点似乎公司每个人都有共识。但是，如何改善我们公司的产品质量，如何提升我们公司的质量管理水平，如何让全体员工都具备这种质量意识，却是我们公司所面临的一个问题。

企业培训管理制度

企业培训管理制度 1、培训在企业活动中的地位培训是企业活动的重要组成部分，进入公司的新员工，必须接受公司的岗前培训，员工上岗后要进行岗位专业技能培训，培训工作在企业中始终是一项长期、持续的造血工程。通过形式多样、务实有效的培训，有利于提高员工的综合素质，提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。 2、培训目的（1）帮助经理及时掌握公司内、外部环境条件的变化。了解公司员工的思想状况与工作情况和对相关知识基本技能的掌握状况。（2）使基层管理人员尽快掌握必要的管理技能，明确自己的职责，改变自己的工作观念，熟悉工作环境，习惯新的工作方法。（3）使专业人员熟练掌握本企业的知识和技能，及时了解各自领域里的最新知识与社会发展相适应。（4）为员工提供再学习和深造的机会，以实现其个人的价值。（5）对一般员工的培训是使其了解公司及产品概况，掌握工作规范，必要的工作技能，明确责权界限，以求按时完成本职工作。（6）提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障。（7）激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。（8）达到合格的管理者必须是合格的培训者的要求。（9）加强企业内部的团队修练，增加企业自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量和工作效率。

3、培训原则（1）经常鼓励员工积极参加学习和培训。（2）预先制订培训后期要求达到的标准。（3）积极指导员工的培训和学习。（4）培训和学习应是主动的而不是被动的。（5）参加培训者能从培训中有所收获。（6）采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。（7）对不同层次，不同类别的培训对象要采取不同的培训方式。（8）通过培训为员工提供晋升机会。二、培训分类 1、按培训制定周期可分为：年度培训和月度培训。培训工作由各部门按年度制订计划，经总经理批准后报人力资源部，人力资源部汇总后并根据公司总体的培训任务制订公司年度和月度培训计划，并组织实施和考核，各相关部门配合培训师实施。 2、培训按时间可分为：不定期培训与定期培训。 3、培训按方式可分为：分阶层脱产培训和不脱产培训。 4、培训按培训对象可分为：总经理、副总经理、总监级人员的培训；部门经理和主管级以上人员的培训；一般员工的培训；特殊岗位人员的培训；新聘人员的培训等。

公司培训体系规划

公司培训体系规划 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

A公司的培训体系规划 A公司的培训体系规划面对国内外厂家众多新款产品汹涌而来，国家兑现WTO承诺进一步调低进口关税，2006年的行业市场竞争进入了空前激烈的时期，公司要能够参与竞争并在竞争中脱颖而出取得更大的市场份额，必须高效地培养自身整体营销服务人员的现代营销意识和手法，提高市场应变能力和战斗力，以适应消费市场变局，培训则是其中最重要的手段。而培训体系的设计出台有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。∫弧⑴嘌倒ぷ鞯淖橹逑、培训工作内部组织总体框架2、成立培训工作领导小组组长：总经理副组长：副总经理成员：各部门长执行秘书：培训主管3、各部门培训职责①培训工作领导小组工作职责---审议年度培训工作总体规划---审核年度营销网络培训课程开发规划---组织开展年度培训合作伙伴招标工作---对内部培训师的资格审核---组织召开季度培训工作例会---审核培训计划实施效果②综合管理部工作职责---公司培训管理的归口部门---制定年度培训工作总体规划---专业培训机构招标考核管理---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训---组织各部门实施职能范围内的培训活动---内部讲师的管理---培训效果评估与考核管理③各部门各大区培训负责人职责：---制定本部门/区域培训计划，并组织实施---对培训课程的实施进行检查、考核---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训④各部门培训员工作职责---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结---负责本部门当

培训管理体系构建方案

培训管理体系构建方案目的使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。培训管理体系包含内容 1、企业内训实施三级培训管理机制（1）三级培训管理机制含义一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）；二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训

员负责本工区专业操作技能及常规能力培训；（2）公司所有内部培训工作均适用三级培训管理机制；（3）公司培训管理体系所覆盖的培训网络包括：企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实施； 2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等； 3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习的自我培训。培训体系建立成效预估整合公司目前培训状况；规范公司培训实施流程；形成公司培训网络化；培训系统资源共享；培训效果、效益保障；培训资源、资金合理配置。培训体系组织结构

质量管理体系培训班

企业要提高经济效益，必须根据企业自身特点，在内部建立相应的体系认证，用适宜的、符合自己经济发展的管理模式，来有效地开展各项质量活动，实现质量管理。在现代企业管理中，普遍采用的是国际通用的ISO体系认证。质量管理体系培训班哪家好？下面合肥蓝鑫认证咨询有限公司来告诉您！体系运行前企业需解决的主要问题主要有三点，分别是：一、组织机构的优化。组织机构是企业开展管理工作的基石，应按照高效的业务流程去构造组织的机构，并努力减少中间环节。在职能划分时既不能出现遗漏，也要尽量避免过多过深的交叉，更要处理好部门之间的接口。目前公司缺少一个能协调各职能部门和项目部、集中处理各类信息、为各层次提供决策和咨询服务、致力于企业长远发展研究的机构。二、能力、意识和培训问题。合格的人力资源是圆满完成各项工作任务的保证。基于适当的教育、培训、技能和经验，从事各项工作的人员应是能够胜任的，企业应确定各岗位人员所必要的能力，提供培训或采取其它措施以满足这些需

求，并评价所采取措施的有效性，使员工认识到所从事工作的相关性和重要性，以及如何为实现目标作出贡献。三、程序文件的编写。文件化的程序文件有助于良好地运行控制，体系标准都是通用的，如体将通有的要求与企业的具体活动、主品服务特点结合起来是编写成功的关键。应充分反映企业的质量、安全和环境等管理现状，不照搬照抄应派有与企业现有的管理基础相结合，不另起炉灶；应采用PDCA的过程方法，体现对人、机、料、法、环的有序控制。应成立一个由管理者代表直接领导的跨部门的工作小组，以进行有效的协调和通。合肥蓝鑫认证咨询有限公司是一家全方面为企业提供职业健康安全管理体系（OHSAS18000）、质量管理体系（ISO9000）、环境管理体系（ISO14000）、IATF16949（原TS16949）、科技项目申报等服务的全程式咨询机构。涉及二十余行业，是为企业提供高品质服务、增强品牌竞争力的中坚力量。公司拥有高素质的顾问团队和专家资源。服务范围涉及通讯、信息技术、政府机关、高新技术企业、医药（械）制造和营销、制造业、交通运输、餐饮业、

公司培训管理体系

公司培训管理体系目录第一章培训体系设计的指导思想第二章培训需求调研第三章培训形式第四章培训内容和培训方式第五章培训计划第六章培训实施和管理第七章培训效果评估第一章培训体系设计的指导思想一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性二、一个中心和两个基本点培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。第二章培训需求调研一、培训需求调研流程图，见下图： 1为了具

2、人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。 4、绩效分析公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。 5、现存问题分析如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如：公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。 6、重大事件分析重大事件是指：重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。 7、职业发展前瞻性培训需求分析随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、 1、访谈法培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。访谈的遵循以下步骤：