基于价值管理的战略决策概述
价值管理
基于价值的管理（Value Based Management,VBM）[编辑]基于价值的管理简介基于价值的管理（Value Based Management，VBM）是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。
价值管理的目的就是实现：∙企业使命（经营理念）、∙实现企业使命和目的的经营战略、∙企业治理（由谁来制定企业使命、规范企业活动）、∙企业文化、∙企业沟通、∙企业组织形态、∙决策系统和决策流程、∙绩效管理系统和流程、∙薪酬回报系统和流程，与企业所要追求的价值和目的之间的一致性（通常是指最大化股东价值）。
[编辑]价值管理的三个要素1. 创造价值（Creating Value）。
企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。
2. 管理价值（Managing for Value）。
企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。
3. 衡量价值（Measuring Value）。
企业价值评估。
价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相关者价值最大化）。
[编辑]价值管理为何重要？我们注意到任何大公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中：1. 这是一个企业产品和服务所依存的市场；2. 这还是一个企业之间纵横捭阖的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。
3. 这又是一个为了投资者的口味和金钱争得头破血流的资本市场；4. 这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。
在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失去立锥之地。
价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场。
近年来，传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠。
这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added（经济增加值）、CFROI（现金流投资回报）、Market Value Added（市场增值），以及其他价值管理机制[编辑]价值管理有何优点？∙稳定地创造价值，最终实现股东价值最大化。
基于价值链的全面预算管理探析
基于价值链的全面预算管理探析一、引言预算管理作为管理会计的一项重要工具，是企业实施战略、规划业务活动、控制成本和衡量绩效的关键手段。
而基于价值链的全面预算管理，是在传统预算管理的基础上进行了创新和完善，更加注重对企业内外部价值链环节的协调和优化，以实现整体业务绩效的最大化。
本文将探索基于价值链的全面预算管理的概念、特点及实施方式，并分析其在企业管理中的作用和意义。
二、基于价值链的全面预算管理概述（1）全面性：基于价值链的全面预算管理不仅关注企业内部各个经营环节的互动和影响，还注重外部供应链、分销链和渠道链的配合和协同。
（2）连续性：基于价值链的全面预算管理是一个动态的过程，需要持续地跟踪、监控和调整，以适应市场环境和企业经营的变化。
（3）风险性：基于价值链的全面预算管理需要对供应链、生产链、销售链等各个环节的风险进行评估和控制，以保障企业整体风险的可控性。
（4）协同性：基于价值链的全面预算管理注重各个环节的协同配合，避免局部优化对整体绩效的不利影响，实现各个环节的最佳协同效应。
1.价值链分析价值链分析是基于价值链的全面预算管理的第一步，通过细致分析企业的内部价值链和外部供应链、分销链，找出每一个环节的成本和价值创造能力，为制定预算和管理决策提供依据。
2.目标设定在价值链分析的基础上，企业需要设定整体业务目标和各个环节的具体目标，确保各个环节的协同配合和整体业务绩效的最大化。
3.预算编制预算编制是基于价值链的全面预算管理的核心环节，要求企业根据价值链分析和目标设定，制定全面的预算计划，包括成本预算、销售预算、生产预算、投资预算等，全面考虑内外部环节的互动和联动。
4.执行和控制预算执行和控制是基于价值链的全面预算管理的重要环节，需要建立有效的预算执行和控制机制，包括预算执行责任制、预算执行监控、异常情况处理等，保证整体预算计划的有效实施。
5.绩效评价基于价值链的全面预算管理要求企业对整体业务绩效进行不断评价，发现问题、改进方案，并及时对预算进行调整，以确保企业整体业务绩效的最大化。
基于价值链的企业战略成本管理研究
基于价值链的企业战略成本管理研究1. 引言1.1 背景介绍企业战略成本管理是企业管理中一个重要的领域，通过合理的成本管理可以提高企业竞争力，优化资源配置，实现持续盈利。
随着市场竞争的日益激烈，企业对成本管理的重视程度也越来越高。
在过去，企业主要通过传统的成本管理方法来控制成本，如成本核算、成本控制等。
随着企业经营环境的不断变化和发展，传统的成本管理方法已经不能满足企业管理的需求。
基于价值链的企业战略成本管理是近年来发展起来的一种新的管理模式。
价值链理论是由波特提出的，强调企业内部各个环节的各项活动都是为了创造价值而存在的。
基于价值链的成本管理方法则是将成本分析与价值链理论相结合，通过对企业各项活动的成本进行分析和管理，实现成本控制与价值创造的平衡。
在这样的背景下，本文将对基于价值链的企业战略成本管理进行深入研究，旨在探讨如何通过价值链视角来优化企业成本管理，提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将通过具体案例分析和理论探讨，总结出实践中的经验和启示，为企业的成本管理提供新的思路与方法。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨基于价值链的企业战略成本管理，分析其在企业运营中的作用和意义。
通过研究不仅可以加深对企业成本管理的理解，还可以为企业提供更有效的管理方法和决策支持。
具体来说，本研究旨在探讨基于价值链分析的成本管理方法及其在企业中的应用，研究基于价值链的成本分析模型的构建和实践，并总结基于价值链的成本管理对企业的影响因素。
通过对相关理论和实践案例的分析，本研究旨在为企业提供可行的价值链成本管理策略，并探讨其对企业的战略决策和经营效率的影响。
通过对研究目的的探讨，旨在为企业提供深入的理论支持和实践指导，以提高企业的经营绩效和竞争力。
1.3 研究意义价值链是企业核心竞争力的来源，通过价值链分析可以识别和优化企业的核心活动，实现成本的最小化和降低经营风险。
基于价值链的企业战略成本管理研究具有重要的实践意义和实施意义。
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
决策路径探讨
鲁 瑛 联邦快 递 （ 中国 ）有限 公司 １ ０ １ ０ Ｏ ６
高 ， 明该 因素对 企 业竞 争地位 的影 响越 大。 表 评分 值含 义 ：１ 表竞 争力 弱 ， 代表竞 争 力 代 ２ 次弱， ３代表竞 争 力 次强 ， 代表 竞争 力 强 。 ４ ｄ．计 算 每 一 关键 因素 的加 权 得 分 ， 按 照 不 同的 企业 战 略方 案进 行 合计 ， 得 出每 一 战略方 案 的综 合得 分 ， 得分 综合 高 的 战略方 案 为可 选 方案 。 举 例 如下 ： Ｓ公司 有 甲 、乙、丙三 个 备 选 战略 ， 在 将通 过 竞争 Ｉ 现 生态矩 阵 分析 法来 评价 拟选 战略 对 企业 竞争 力 的影 响。 先选 首 定 影响 企业 竞 争力 的 关键 因素 ， 赋予 相应 并 的权 数 ：对 于 Ｓ公 司 来说 ， 顾客 忠诚 度 被 当 作最 重要 的 关键 因素 ， 权数 为 ０ ４财 务状 其 ．， 况和 市场份 额 的权数 为０２被 认 为是较 为次 ．， 要 的 关键 因素 ， 格竞 争 力 和质 量保 证 的权 价 数为 ０ １被认 为 是最 次 要的 关 键 因素 。 ．， 其次 ， 对每一备选战略的每一关键因素 进行 评分 。 如本 例 中 甲战略 的顾 客忠 诚度 例 评分值为 ３ 乙战略的顾客忠诚度评分值为 ， １丙战略的顾客忠诚度评分值为４表明丙战 ， ， 略在 这 一方 面 占有 较 明显 的 优势 ， 战略在 甲 这一 方面 占有 一 定的 优势 。乙战略 在这 顾客 忠诚 度方 面 存在 劣 势 。 最后， 计算每一关键因素的加权得分 ， 按 照不同的企业战略方案进行合计。从表 １ 中 的总 计 中可 以看 出 ， 战略 的总得 分为 ２７ 甲 ．， 乙 战略 的 总得 分 为 １ ７ 丙 战略 的总 得 分为 ．， ３２ 这表 明 丙战 略 的竞争 力相 对 于 甲战 略 、 ．， 乙 战略 更 强 ， 战略 的竞 争力 在 三个 战 略 中 乙 【 章摘 要 】 文 价 值链理论经过 ２ ０多年 的 时 间 获
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨摘要：随着我国社会经济的不断发展与进步，各种行业间都面临着经济知识的挑战，各企业管理系统也就随之不断的创新与进步，价值链的管理会计也应运而生，为了企业的更快更好发展，管理会计在不断的进行改进，通过综合战略改良来为企业带来最好的管理服务。
关键词：价值链；管理会计；战略探讨随着科学技术与信息技术的快速发展，价值链已经越来越被我们熟知，价值链理论是一项具有现代发展意义的管理理论分析，把价值链与管理会计紧密的联合起来，是迎合了现代快速发展的管理思路，并且是一项崭新的战略决策。
一、价值链的管理会计重要意义时代的快速发展与进步使得原有的管理会计已经不能适应目前的发展状态，这就必须要跟随着时代发展，不断的改进并创新；价值链与管理会计进行了有效地结合，并保障了现代企业的顺利高速发展。
受时代技术快速发展的影响，企业在不断的适应并改进发展模式，以达到经济目标的实现，所以，企业不仅改变了发展方向，同时最主要的就是改变经济发展模式。
1.价值链的解析价值链的理论是来自于国外的崭新概念，现如今将价值链的理论与企业管理会计紧密结合，促进企业战略成本决策的形成与应用，充分的体现了价值链的存在价值及使用价值；由于现存的企业发展模式处于原地踏步或落后状态，不少企业为了经济利益不得不提出发展策略与管理手段，这就使得价值链的管理会计应运而生，通过新的发展模式，为企业经济带来最大限度的价值，从而使企业得到利益的最大追求。
2.管理会计的战略研究对于任何一个企业来说，管理成本越低就越迎合企业的管理标准，并且在降低成本的同时又带来企业经济利益的发展；价值链的管理会计正是按照这一管理思路进行战略制定，最大限度的提升企业的经济价值，并降低成本管理。
价值链的会计管理在现代的信息化基础上得到了广泛的推广与应用，不仅建立健全了企业的信息技术，而且增加了各企业间的紧密连接性。
随着互联网技术的普及应用，信息化技术为价值链管理会计提供了实施过程中的信息安全性。
价值管理的实施计划与作用
增强企业风险控制能力
价值管理通过评估企业价值和风险，帮助企业识别潜在风险，提高风险控制能力。 价值管理强调风险分散和多元化，降低企业的风险集中度，增强风险抵御能力。 价值管理通过建立风险预警机制和应急预案，提高企业对突发事件的应对能力。
04
价值管理的应用案例
某企业价值管理实践案例
总结词：成功实施
关注客户需求，通过提供优质的产品和服务满 足客户需求，以实现客户价值的最大化。
创新与持续改进
鼓励创新思维，不断改进产品和服务，以创造 新的价值。
合作与共赢
加强企业内外部合作，实现资源共享、优势互 补，共同创造价值。
02
价值管理的实施计划
价值管理实施步骤
确定价值管理目标
明确企业价值最大化的目标，并 制定相应的价值管理战略。
价值管理的目标
1 2
3
提高企业绩效
通过优化资源配置、降低成本、提高生产效率等方式，实现 企业价值的最大化。
增强竞争优势
通过不断创新、改进产品和服务，提高企业的核心竞争力， 以获得持久的竞争优势。
提升股东价值
通过提升企业绩效和竞争优势，增加股东回报，实现股东价 值的最大化。
价值管理的原则
以客户为中心
数字化工具提升价值管理效率
02
利用云计算、物联网等技术，实现企业数据的集中管理和分析
，提高价值管理的效率和准确性。
数字化转型与价值管理的协同发展
03
通过数字化转型推动企业商业模式创新，实现企业价值的最大
化。
价值管理在全球范围内的推广与普及
01
国际交流与合作推动价值管理发展
加强国际间的学术交流和合作，共同研究价值管理的前沿理论和实践。
企业价值链管理与战略规划
企业价值链管理与战略规划企业的成功离不开有效的价值链管理，而价值链管理也必须在战略规划的指导下才能发挥最大效益。
本文将介绍企业价值链管理的基本理念和方法，以及战略规划的重要性和实施路径。
一、企业价值链管理价值链是指企业在生产和销售过程中，经过一系列环节，最终将原材料转变为成品，并以一定的价值向客户提供产品和服务所形成的链条。
企业价值链管理是指通过对企业价值链各环节的优化，最大化地提高企业的附加值和市场竞争力。
价值链管理的核心思想是分析企业生产和销售的每一个环节，并找到其中存在的问题和改进空间。
在这个过程中，企业需要注重以下几个方面：1.产品设计和研发：优化产品设计和研发流程，提高新产品开发的速度和质量，确保产品能够满足市场需求。
2.供应链管理：优化供应商选择和采购流程，降低原材料成本，提高供应链的效率和稳定性。
3.生产和制造：优化生产制造流程，提高产品生产效率和质量。
4.销售和服务：优化销售和服务流程，提高客户满意度和忠诚度，增强企业品牌价值和市场竞争力。
通过对价值链各环节的优化和改进，企业能够实现降低成本、提高效率、增加附加值和市场竞争力等目标，从而实现可持续发展和创造更多价值。
二、战略规划战略规划是指企业对未来的战略和发展方向进行全面的规划和安排。
战略规划包括规划目标、战略定位、发展路径、资源配置和风险管理等方面。
战略规划的重要性在于，它能够指导企业整体发展，预测市场变化，有效应对风险和挑战，确保企业的长期竞争力和可持续发展。
战略规划的实施路径包括以下几个步骤：1.分析外部环境：包括政治、经济、社会、技术和法律等方面，了解市场竞争态势和行业发展趋势。
2.分析内部环境：包括企业资源、品牌竞争力、技术和员工等方面，了解企业自身优势和劣势。
3.明确发展目标：根据市场需求、企业资源和发展趋势，确定企业短期和长期的发展目标。
4.制定战略定位：根据企业自身优势和市场需求，在竞争中找到合适的定位和差异化策略。
基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨
基于价值链管理 会计的战略 成本决策 路径探讨
丁 冬梅
山西省工业设 备安装公 司
摘 要 ：随着 我国社会 经济的不断发展与进步 ，各种行业 间都面 临着经济知识的挑战 ，各企业管理系统也就随之不 断 的创新与进步 ，价值链 的管理会计也应运而 生 ，为了企业 的更快更好发展 ．管理会计在不断 的进行 改进 ，通过综合 战略改 良来为企业带来最好 的管理 服务 。 关键词 ：价值链 ；管理会 计 ；战略探讨
随着 互联 网技 术的普及应用 ，信息化技术为 价值链管理会 计提 业绩的综合评价 ，使得业绩综合评价得到进一步提升。 供 了实施过程 中的信息安全性 。 二 价值链的 实施与发展状态
三 、影响价值链管理会计 实施 的诸 多因素
随着现代化 信息技术的快速 发展 ，价值链管理会计 的管理
、
价值链的管理会计重要意义
创新 ｔ价值 链与管理会 计进行 了有 效地结合 ，并保 障了现代企 对 企 业 的 不 利 因 素 ，进 而 更 加 有 利 的 确 保 了企 业 的 经 营 模 式 与 业的顺利 高速发展 。受时代技术快 速发展 的影 响，企业在不 断 经济发展 目标 。价 值链 的会计 管理不仅充分体 现了企业价值 ，
价 值 链 的 理 论 是 来 自于 国外 的 崭 新 概 念 ，现 如今 将 价 值 链 方 向出发来看 ，都 在管理体 系与 发展方向上有 了全 新的改 良，
的理论与企 业管理会计 紧密结合 ，促进 企业战略成本 决策的形 并 完善了 以往 的管理方式 ；传统 的管理会计体 系是 以对管理会
影 响 或 阻 碍 ，从 而 影 响 了调 整 结 果 ；在 进 行 实 施 价 值 链 的 管 理 上 更 加 注 重 管 理 过 程 中 的 环 境 因 素 。从 经 济 角 度 出发 ，企 业 在 会 计 过 程 中也 会 遇 到 各 种 阻碍 与 影 响 因 素 ， 这就 需 要 我 们 分 清 经营模 式上 在不断 的进 行改观 ，以求得更 好发展 ；因此经济 发 竞争状 态下 的劣势与优势 ，积 极地做好 管理 系统 的实施 工作 ， 展模式 由以往的传统发 展模式 ，改 良为 多元化的发展模 式，价
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本成本 -发现
基于历史状况的公司价值低于（或高于）其市场价值 A业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有B业务体现 公司总部成本占公司价值＊＊%，负担沉重
2016-1
31
目标公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素
营运资本支出 权益资本 债务资本 资本结构
竞争优势期间
微观价值动因
（一些例子）
GDP增长 市场份额 价格上限 价格计划
区域机构 工作实践 服务组合 支持成本
现金税率 递延税 财产机构 JV机构
网络投资人
存货
债权人
21
步骤二：确定价值增加或减少之所在
股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位 的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个 业务创造价值，哪个业务减少价值。
2016-1
33
目标公司
• 5.公司业务结构重组计划 -按业务领域逐一确定行动计划 -各途径对提高价值影响
2016-1
34
目标公司
1.将业务计划和业务绩效考核集中在价值创造上， 将价值纳入计划
• 以前问题
-制定公司/部门业务计划时，未重视价值创造
-业务绩效的评估对价值问题重视不够
• 责任
-价值创造是管理层责任，各项业务均应考虑价值创造，每年 都应进行价值创造循环思考，发现重组和价值提升机会
• 采用了错误的绩效标准。资本周转率低于 对手，抵销了销售效率
• 改进资产负债表 -流动资产。主要是存货。改进存货管理，可
减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在 制品积压，提高效率，减少3.64亿元。
2016-1
9
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
债权人权益 政府权益
股本权益
15
2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都需 要使用完整信息
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考 虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出， 唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条 件下）
2016-1
16
3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
37
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
38
管理报告设计——报告结构
• 战略概述
• 任务和战略意图 • 详尽的市场评价
• 关键的价值驱动因素
• 危险和机会
• 关键的计划行动
• 价值结果
• 价值 • 主要假设
• 与以往的报告不同
• 资源提供者要求得到高于社会平均回报率， 公司管理者要赚取高于资本成本之利润
• 回报不高时，筹资困难，价值毁损
2016-1
17
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
18
价值为基础的管理的生命周期
发展价值为基础的管理
意义： • 它可以改变公司的管理观念，使原来的短期利润目标 变为长期的价值增长目标。 • 通过引导管理层为股东创造价值，从而深刻影响公司 战略、计划和预算，为公司带来未来成功。 • 它为股东价值始终如一的强调和对个人行为的激励都 使得员工可一同努力来实现公司的目标。
目标：股东总回报（股东价值最大化）。
2016-1
25
将价值管理变为现实的步骤
• 清楚价值动因 • 各业务环节对价值的贡献：增加还是减少 • 价值为基础的决策制定 • 价值管理的系统渗透
2016-1
26
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
27
管理层任务
• 方式
-改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入 新行业考虑等，要以创造价值为宗旨
-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本 利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长
2016-1
35
目标公司
2.制定立足价值的指标和绩效尺度
• 同时反映增长/投资资本回报率
• 经济利润
2016-1
5
理解价值思维—价值是何物
立足长远需要 •行业可能发生 重大变化 -技术 -管制条例 -竞争 •投资期长 •业务复杂
2016-1
高 不确定性 低
不同情况下公司采用的衡量标准
净利润增长 多年期现金流量折现或 经济利润（多年期）
经营价值驱动因素
净利润，销 投资资本回报率-加权平 售收入回报 均资本成本=经济利润
各项业务主要价值驱动因素 A——销售增长/营业毛利 B——增加营业毛利 C——降低资本密集度/增加毛利
2016-1
32
目标公司
• 4.外部改进后带来的潜在价值 • 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的
另一家公司
-上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理
经济利润=投资资本*（投资资本回报率-资本的机会成本）
-公司价值=投资现值+未来经济利润折现值
-收益期限内的经济利润最大化可保证现金流量最大化
• 传统指标局限性
-净利润，不能反映因创造利润而占用的资本机会成本
-投资资本回报率忽略了价值创造与增长
• 指标体系
-公司价值——经济利润
-战略业务单位——经济利润
-职能经理——如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长
率/价格实现率/销售费用率
-财20务16-职1 能转变
36
小结
• 价值管理3步骤 -关注公司价值创造状况，查明结构调整机会 -抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收
购和重组等重大交易 -在公司管理方针中灌输价值创造观念
2016-1
• 资源要求 • 计划预测概述
• 近期和长期资源要求 • 人力资源要求
• 业务预测
• 主要竞争者类似情况
• 投资资本回报率/股本回报率/ • 10年预测的财务描述
• 敏感性分析/情景分析 • 主要绩效标准
• 对价值的敏感和影响
• 公司可以发展一个业绩评价的综合系统来涵盖所有的决 策：投资／出售／购并决策、融资决策和经营决策。
• 价值管理周期的最后阶段的顺利进行，还有赖于CFO将 决策支持工具和价值模型结合起来。
2016-1
23
步骤四：植入价值为基础的管理系统
• 在价值管理系统的执行过程中会遇到很多困难。尽管 它很有说服力，但还是需要一开始就取得董事会的最 大可能支持。
（一年期）
资产负债表
低 资本密集程度 高
• 流动资金
• 土地、厂房、设备
6
理解价值思维—价值是何物
• 价值管理 -管理资产负债表，仅管理损益表是不够的 -立足长远
2016-1
7
理解价值思维—价值是何物 -管理资产负债表
销售成本
销售收入回报 1-
15.1% 14.3%
46.3% 53.7% 销售、管理费用 35% 26.6%
资本成本来折现
2016-1
现金流入
—销售增长率 —现金利润
现金流出
现金税 —固定资产支出 —营运资本支出
加权平均资本成本
—权益资本
—债务资本
—资本结构
20
步骤一：清楚价值动因（2）
股东价值
未来自由现金 流量总额
以加权平均成 本来折现
减去负债
2016-1
宏观价值动因
销售额增长
现金利润
现金税
固定资产支出
2016-1
4
基于价值的管理
• 只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值 • 将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一
起 • 管理决策集中在价值驱动因素方面 • 强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，
采用以价值为基础的绩效标准 • 除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表，
长短期利益相结合
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前
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公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
客户
供应商
员工
2016-1
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价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 2016可-1供分配利润
基于价值管理的战略决策
2016
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
2
概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
2016-1
3
基本概念
概念：价值为基础的管理，是对经营现金流、风险以及 调整时间进行分析和管理的系统。
价值
C D
B
损害价值
A
创造价值 的业务单位
的业务单位
2016-1
集团
总的股东价值
资本投资