成本决策分析
决策成本案例分析题
【案例分析】事例一：1998年春，某县主要领导决定在该县通向市里的主要公路沿线建设“食用菌百里长廊”，要求沿路7个乡镇铲除公路两边正在生长的小麦，把香菇架、椴木节堆放在公路沿线搞食用菌栽培，以便上级领导参观。
次年5月，该领导加大了建设“食用菌百里长廊”的工作力度，多次主持召开现场会，宣布哪个乡镇行动不力、完不成任务，书记、乡长就地免职，并明确表态，老百姓不搞，可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付，这叫“逼民致富”。
事例二：某地有个县委书记为了提高该地知名度，促进地方经济发展，提出要召开一个全国性黄牛工作会议。
他把会场布置在贯通三县的公路边上，下令村民们几天之内在，公路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。
很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外地租，每头牛每天租金10元。
该书记曾说：“关键不是让百姓看到政绩，而是要让领导看到政绩。
”靠着这种做法，该县委书记先升任市委领导，后来又当上了省级干部。
事例三：某地一镇政府在20世纪90年代中期一再充当投资主体先后办了8个公司。
由于缺乏市场论证、技术管理人才和产品营销手段，没几年，众多项目仓促上马又半途而废，8个公司只运行了3年就被迫停办。
该镇因大举借债办企业搞开发，欠下了1亿多元的“政绩债”。
据测算，根据当地经济发展状况，该镇每年只能挤出近百万元用于还债，还清这些债务大约需要100年。
事例四：由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场，由于建设规模过度超前，目前客运量和货运量只达到设计规模的1／3左右，航站楼和机场生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。
如果停止营运肯定会影响到政府形象而继续营运则必然加大亏损，有关部门陷入了两难境地。
事例五：为美化城市，东部某市有关部门在市中心广场修建了6座高大的雕塑。
然而，雕塑建成后，专家和市民都批评这些雕塑设计水准不高，没有艺术性，缺少美感。
于是政府便听取群众和专家的意见，决定将6座雕塑拆掉重建。
《成本核算与管理决策分析》
《成本核算与管理决策分析》成本核算与管理决策分析是一门重要的管理学科，广泛应用于各个行业和组织中。
下面将详细介绍成本核算和管理决策分析的相关内容。
一、成本核算1. 成本核算的概念和作用在管理学中，成本核算泛指对企业的各项费用进行精确计算和分析的过程。
它的作用主要有两个方面：一是提供决策依据，帮助企业领导层制定和实施合理的经济决策；二是进行成本控制，帮助企业提高运营效率和盈利能力。
2. 成本核算的步骤成本核算的步骤可以简单概括为：收集成本数据、分类和分析成本、计算成本总额、计算成本单价、执行成本控制。
3. 成本核算方法成本核算方法主要包括：直接成本法、间接成本法、可变成本法、固定成本法等。
不同的方法适用于不同的情况，企业需要根据自身实际情况选择合适的方法。
4. 成本核算的目标和指标成本核算的目标主要包括：提高企业经济效益、提高企业竞争力、优化资源配置等。
而成本核算的指标主要包括：成本比率、产品成本、成本效益比等。
二、管理决策分析1. 管理决策分析的概念和作用管理决策分析是指对企业经营过程中需进行决策的问题进行分析和判断的过程。
它的作用主要是帮助企业管理层作出可行和明智的决策，促进企业的持续发展。
2. 管理决策分析的步骤管理决策分析的步骤可以总结为：明确决策目标、收集相关信息、分析信息并建立模型、评估各种方案、选择最优方案、实施决策、跟踪和评估结果。
3. 管理决策分析方法管理决策分析方法有很多种，常见的方法包括：定量分析、定性分析、SWOT分析、敏感性分析、决策树分析等。
不同的方法适用于不同的问题和决策环境。
4. 管理决策分析的工具管理决策分析的工具主要包括：数据收集工具、分析工具和决策支持系统。
数据收集工具可以帮助企业获取相关信息，分析工具可以帮助企业对信息进行分析，决策支持系统可以帮助企业管理层作出决策。
综上所述，成本核算与管理决策分析是企业管理中非常重要的一环。
通过成本核算，企业能够精确计算和分析各项费用，制定合理的经济决策，并提高运营效率和盈利能力。
生产和成本决策分析
◈若生产函数属于规模收益递增，即产量 增加的速度大于投入量增加的速度，那 么，它的成本函数是：总成本的增加速 度随产量的增加而递减。
◈若生产函数属于规模收益递减，即产量 增加的速度小于投入量增加的速度，那 么，它的成本函数是：总成本的增加速 度随产量的增加而递增。
2、短期成本函数和长期成本函数
第三阶段： 边际产量<0，边际产量<平均产量 特点：随着投入要素的增加，总产量、平均产量 均呈下降趋势 管理重点：减少要素投入量
生产三阶段原理对管理 的启示： ◆投入与产出并不成正比。 ◆投入要素之间必须保持合理比例关系 ◆管理决策必须面向整体、面向未来
4、单一可变要素最优投入量的确定 ◈边际产量收入：是指增加一个单位的可
素的投入量不变。增加一种要素的投入量 ，开始时会使产量增加，当产量增加到一 定程度后，在增加该要素的投入量，产量 反而下降。 特别注意：边际收益递减规律的假设前提： ◆技术不变 ◆其他要素投入量不变 问题思考：请举出边际收益递减规律的实例
3、生产三阶段理论
产 量
TP
第一阶段 （管“量”区） 第二阶段 第三阶段
式中，
分别为投入要素
的边际产量，它们相应的价格分
别为
。
例题分析： 某出租汽车公司有小轿车100辆，大轿
车15辆，如果再增加一辆小轿车可增加 收入10000元，但要增加开支1250元；如 果再增加一辆大轿车可增加收入30000元 ，但要增加开支2500元，问目前两种车 的比例是否合适？
（四）规模经济性分析
会计成本不能用于决策，只有机会成 本才是决策的基础。
2、隐性成本与显性成本 显性成本：是指企业向生产要素供给
方支付的那些成本。它是记在帐面上的 ，看得见的实际支出，是偿付资金的实 际现金流出量。
基于成本效益进行管理决策的案例分析
基于成本效益进行管理决策的案例分析在现代企业管理中，成本效益是一个至关重要的指标。
为了实现盈利最大化和资源的最优利用，企业需要进行有效的管理决策。
本文将通过一个实际案例，探讨如何基于成本效益进行管理决策。
案例背景：某电子产品制造公司面临一个重要决策，即是否将生产线迁移到国外。
目前，该公司的生产线位于国内，但随着劳动力成本的不断上升，管理层认为将生产线迁移到低成本国家可以降低成本并提高利润。
然而，迁移生产线也意味着面临一系列的风险和挑战。
因此，公司需要进行深入的成本效益分析来做出决策。
成本效益分析：1. 直接成本：首先，公司需要考虑直接成本，即与生产线迁移直接相关的成本。
这包括劳动力成本、运输成本、设备购置和维护成本等。
通过对比国内和国外的成本水平，公司可以计算出迁移生产线的直接成本节约。
2. 间接成本：除了直接成本，公司还需要考虑间接成本。
这些成本包括管理费用、市场推广费用、研发费用等。
迁移生产线可能会导致一系列间接成本的变化，例如管理团队的重新组建、市场策略的调整等。
因此，公司需要综合考虑这些因素，并计算出迁移生产线对间接成本的影响。
3. 风险分析：除了成本，公司还需要评估迁移生产线所面临的风险。
这包括政治风险、法律风险、供应链风险等。
在国外开展业务可能会面临更多的不确定性和挑战，例如政府政策的变化、法律法规的不稳定等。
因此，公司需要对这些风险进行全面的评估，并探讨如何降低风险对成本效益的影响。
决策分析：在进行全面的成本效益分析后，公司可以基于以下几个因素做出决策：1. 成本节约：通过比较直接成本和间接成本的节约，公司可以评估迁移生产线对成本的影响。
如果节约的成本超过了迁移生产线所面临的风险和挑战，那么迁移生产线可能是一个明智的决策。
2. 市场竞争力：除了成本，公司还需要考虑迁移生产线对市场竞争力的影响。
如果迁移生产线可以提高产品质量和供应链的灵活性，从而增强公司的市场竞争力，那么迁移生产线可能是一个明智的决策。
如何进行有效的成本效益分析和决策
如何进行有效的成本效益分析和决策成本效益分析和决策是管理领域中至关重要的一项工作。
通过对成本和效益进行评估和对比，能够帮助组织或个人做出明智的决策，提高资源利用效率，实现经济效益最大化。
下面将介绍如何进行有效的成本效益分析和决策。
一、确定分析目标和范围在进行成本效益分析之前，首先需要明确分析的目标和范围。
明确分析的目标可以确保分析的方向和方法与决策需求相匹配。
而明确范围可以帮助聚焦于有限的资源和决策范围，提高分析的准确性和可操作性。
二、收集并整理数据成本效益分析的关键在于准确的数据。
在收集数据时，需要充分了解分析对象以及相关的经济、社会和环境因素。
可以通过调查问卷、实地调研、查阅文献资料等多种方式进行数据收集，并将数据进行整理和分类，以便后续的分析和决策。
三、确定评估方法成本效益分析有多种评估方法，包括净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、投资回收期（Payback Period）等。
根据决策的具体情境和需求，选择适当的评估方法进行分析。
不同的评估方法有其各自的优势和适用范围，需要根据实际情况进行权衡和选择。
四、计算成本和效益在进行成本效益分析时，需要对相关成本和效益进行计算。
成本包括直接成本和间接成本，效益可以是直接效益和间接效益。
计算成本和效益时，需要考虑时间价值因素，即将来的成本和效益按照一定的贴现率进行折现。
五、比较和评估将计算所得的成本和效益进行比较和评估，以得出成本效益分析的结果。
不同的项目或决策可能存在不同的成本和效益，需要根据比较结果进行判断和选择。
通过对不同方案的比较，可以找出最具经济效益的决策方案，并为后续的实施和控制提供参考。
六、风险评估和灵敏度分析在进行成本效益分析时，需要对相关的风险和不确定性进行评估。
可以采用灵敏度分析等方法，对关键参数或假设进行变动，并观察对结果的影响程度。
通过风险评估和灵敏度分析，可以提高对决策结果的可信度和稳健性。
七、决策和实施在完成成本效益分析后，需要根据分析结果做出决策并进行实施。
成本分析在企业决策中的应用
成本分析在企业决策中的应用企业成本控制与管理方案引言：在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力和可持续发展，成本控制与管理是至关重要的一环。
成本分析作为企业决策的重要工具，可以帮助企业识别和分析成本构成，为企业的决策提供有力支持。
本文将探讨成本分析在企业决策中的应用，并提出一套有效的成本控制与管理方案。
一、成本分析的目的和意义成本分析是指对企业的各项成本进行系统的核算、分析和评估的过程。
其目的在于帮助企业管理层了解成本构成，发现成本问题，并制定相应的成本控制和管理策略。
通过成本分析，企业可以实现以下几个方面的价值：1. 识别成本构成：通过成本分析，企业可以清楚地了解到底哪些因素导致了成本的增加，从而更好地进行成本控制。
2. 评估成本效益：成本分析可以帮助企业评估不同成本项目的效益，帮助企业决策者在做出决策时考虑成本与效益的平衡。
3. 支持决策制定：成本分析为企业决策制定提供了重要的参考依据，帮助企业管理层做出明智的决策，提高决策的准确性和可靠性。
二、成本分析的方法和工具成本分析可以采用多种方法和工具，根据具体的情况选择合适的方式进行分析。
以下是一些常用的成本分析方法和工具：1. 直接成本与间接成本分析：直接成本是指可以直接与产品或服务相关联的成本，如原材料成本、直接人工成本等；间接成本是指与产品或服务间接相关的成本，如间接人工成本、制造费用等。
通过对直接成本和间接成本的分析，可以更好地了解成本构成，为成本控制和管理提供依据。
2. 差异分析：差异分析是一种通过比较实际成本和标准成本之间的差异，来评估成本效益的方法。
通过分析差异，可以找出成本偏差的原因，并采取相应的措施进行改进。
3. ABC成本法：ABC成本法（Activity-Based Costing）是一种基于活动的成本分析方法，它通过识别和分配各项活动的成本，更准确地计算产品或服务的成本。
ABC成本法可以帮助企业更好地了解不同活动对成本的贡献，从而优化资源配置和成本控制。
决策管理-生产与成本决策分析
第三讲生产与成本决策分析企业是一个经济组织，不仅要作出生产多少的决策，还要讲究经济核算，寻求最经济的产品生产方式与方法。
因此，企业在研究市场供求机制、为产量决策提供理论依据的基础上，还要研究生产的经济性问题。
一、生产决策分析(一)生产与生产函数生产是指把投入要素转变为市场需求的产出的过程。
生产决策的首要任务就是要研究如何用最少的投入，实现同样多的产出；或用同样多的投入，实现最大的产出。
企业管理者了解生产函数及优化原则的主要目的，在于为实现生产的经济性奠定必要的理论基础。
生产函数是指在一定的技术条件下，各种生产要素投入量的组合与所能生产的最大产量之间的对应关系。
其一般数学表达式为：Q﹦f(X1，X2，…，X n)式中，Q为产量；X1，X2，…，X n为诸投入要素，如原材料、资金、劳动量等。
需要指出的是，生产函数中的产量指的是最大产量。
这是因为我们假定生产中的所有投入要素都得到了有效的使用，没有丝毫浪费或闲置，所以，这些投入要素所能产生的产量，在给定的技术条件下，是最大可能的产量。
生产决策分析就是通过对生产函数的分析，寻找最优的投入与产出水平，确定最优的要素投入组合，使生产的成本最低或利润最大。
生产函数分为短期生产函数与长期生产函数，这是由投入要素在一定时期内所显示的静态与动态的特性决定的。
在这里，时期的长短不是时间的物理概念，而是相对于具体的生产过程中，投入要素能否发生变化。
所谓短期生产函数，是指企业在此期间内，至少有一种投入要素的数量是不可变的，如厂房、机器设备等；其他投入要素的数量，如劳动力或原材料等可以根据生产情况发生变化。
短期生产函数主要研究产出量与投入的变动要素之间的关系，以确定某一（些）可变要素的最佳投入量。
所谓长期生产函数，是指企业在此期间内，所有投入要素的数量都可以发生变化，不存在固定不变的要素。
长期生产函数研究产出量与所有投入要素之间的数量关系，以确定最适当的生产规模。
(二)单一可变要素最优投入量的确定假定其他要素的投入量不变，只有一种要素的投入量可变，研究这种投入要素的最优使用量，就是短期生产函数要研究的问题。
经营决策的成本分析策略
经营决策的成本分析策略企业成本控制与管理方案引言：在现代企业运营中，成本控制与管理是一个至关重要的环节。
有效的成本控制与管理能够帮助企业提高竞争力，实现可持续发展。
本文将探讨经营决策的成本分析策略，以帮助企业制定合理的成本控制与管理方案。
一、成本分析的重要性成本分析是企业决策的基础，通过对成本的深入分析，企业能够了解产品或服务的真实成本，并为经营决策提供依据。
成本分析可以帮助企业确定产品定价、制定生产计划、评估经营绩效等，对企业的长远发展具有重要意义。
二、成本分析的方法1. 直接成本与间接成本的区分：直接成本是与产品直接相关的成本，如原材料、直接人工等；间接成本是与产品间接相关的成本，如间接人工、间接材料等。
通过区分直接成本与间接成本，企业可以更准确地计算产品成本。
2. 差异成本分析：差异成本分析是一种常用的成本分析方法，通过比较实际成本和预算成本的差异，分析成本偏差的原因，并采取相应措施进行成本控制。
差异成本分析可以帮助企业识别成本波动的原因，及时调整经营策略。
三、成本控制的策略1. 精细化管理：通过建立精细化的成本管理体系，企业可以实时监控成本变化，并及时采取措施进行调整。
精细化管理包括建立成本核算体系、制定成本控制指标、建立成本控制责任制等，能够有效提高成本控制的效果。
2. 优化供应链：供应链管理是成本控制的关键环节之一。
通过优化供应链，企业可以降低采购成本、减少库存成本、提高物流效率等，从而降低产品成本。
优化供应链需要企业与供应商建立良好的合作关系，加强信息共享与沟通，共同实现成本控制的目标。
3. 提高生产效率：生产效率的提高可以有效降低单位产品成本。
企业可以通过改善工艺流程、引进先进设备、培训员工等方式提高生产效率。
此外，合理安排生产计划、减少生产中的浪费，也是提高生产效率的重要手段。
四、成本管理的挑战与对策1. 成本波动：成本波动是企业成本管理的常见挑战。
企业可以通过建立灵活的成本预算体系，及时调整预算，应对成本波动的风险。
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成本决策分析[编辑]成本决策的定义成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。
成本决策与成本预测紧密相连，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。
成本决策涉及的内容较多，包括可行性研究中的成本决策和日常经营中的成本决策。
由于前者以投入大量的资金为前提来研究项目的成本，因此这类成本决策与财务管理的关系更加紧密；后者以现有资源的充分利用为前提，以合理且最低的成本支出为标准，属于日常经营管理中的决策X畴，包括零部件自制或外购的决策、产品最优组合的决策、生产批量的决策等。
[编辑]成本决策分析的类型(一)、结构性成本动因与成本决策结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。
其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动。
因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。
1、规模经济，它是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
规模经济可以使以不同的方式或更高的效率进行更大X围的活动，它的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力，使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。
不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
2、上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。
整合（Conformity）是指企业为了为使自己所负责的业务领域更广更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。
主要表现在：可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，使企业获得更多的附加值。
它是确保稳定供求的一种重要手段，可使企业减少对供应商的依赖程度。
整合还可以带来联合作业的经济性，并带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
建立的专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。
企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。
企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。
当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
3、地理位置。
企业的地理位置可以若干种方式影响成本。
由于工资水平和税率在不同国家、城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响产品需求，而且影响企业经营观念和方式。
此外，处于优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多人才。
相对能源和原材料供应商的地理位置也是影响购货成本的一个重要因素。
而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(二)、执行性成本动因与成本决策执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。
它是在结构性成本动因决定以后才成立的。
而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。
这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
执行性成本动因主要有：1、生产能力运用模式，它主要通过固定成本影响企业的成本水平。
由于固定成本在相关的X围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。
对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总意味着企业效率的改善。
若有的企业产量提高而销量不变就会造成成本降低的假象，固定成本实际上全部转入了库存。
这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。
所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
2、全面质量管理。
与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的X围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。
全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。
故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个X围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。
比如说企业的规模应适应其发展的需要而越大越好，整合程度也非越高越好。
但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。
而就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。
企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
[编辑]成本决策分析的重点成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。
企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。
1、存货成本决策分析存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。
企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。
储备性存货是指供应过程中的物资储备，包括原材料、低值易耗品、包装物，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是流动资产的主体部分，也是存货成本决策的重点。
存货成本决策应抓住两个关键量：（1）确定存货的最低存量。
影响存货存量的两个因素是，预算年度生产经营规模和存货周转速度，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。
（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。
影响存货经济批量的因素有三：•采购成本，指材料物资的买价和运杂费；•定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；•储存成本，指存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。
三者之间存在着此消彼长的关系。
存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。
2、生产成本决策分析生产成本决策是成本决策的核心。
决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。
生产成本决策分析通常要研究解决以下三个方面的问题：（1）生产什么产品——在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？（2）生产多少数量——在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在成批生产过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？（3）如何组织和安排生产——选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。
3、销售成本决策分析在激烈的市场竞争中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将赊销作为促销的重要手段。
赊销必然产生应收帐款，控制收帐成本也是销售成本决策的重点。
收帐成本包括三个方面内容：（1）管理成本，指应收帐款管理中发生的成本费用，如对客户信誉调查的差旅费、业务活动费、收集信息费等。
一般而言，应收帐款帐龄越长，催收次数越多，管理成本必然越大。
（2）机会成本，指企业由于赊销产品形成应收帐款,失去了将这笔资金移作它用以获取收益的机会所造成的损失。
如某企业应收帐款全年平均占用1,000万元，若用于投资购入债券，年利率10％，则该企业应收帐款的机会成本为100万元。
（3）损失成本，指应收帐款中的一部分因无法收回所造成的坏帐损失。
进行销售成本决策分析时，应坚持收益大于管理成本。
机会成本和损失成本三者之和的原则。
4、资金成本决策分析资金成本决策的目的，是在保证生产经营正常运行的前提下，提高资金使用效率，降低资金成本，增加经济效益。
资金成本决策应做好以下几方面的成本分析：（1）机会成本。
现金资产是非盈利性资产，企业置存资金过多，存入银行仅能取得很低的利息，企业就损失了这部分现金用于再投资的机会成本。
现金成本决策的一个重要问题，就是研究企业一定时期与生产规模相适应的最低现金持有量。
（2）贷款成本。
企业向金融机构取得贷款时，其贷款利率、借贷时间、贷款渠道、贷款方式、票据应用等因素都会影响贷款成本。
在成本决策过程中，企业财务人员应当掌握金融市场的行情动向，安排好借贷资金的结构，尽可能选择低利息贷款和衔接好借贷时间。
（3）信用成本。
企业在交易往来中发生的应付帐款，尽管是无息负债，但是也存在一个成本问题。
若能及时用现金支付，可以享受现金折扣优惠，降低进货成本；延期支付，失去现金折扣，进货价格就相应提高。
如果长期拖欠，更会造成企业信誉下降，给企业再生产带来严重后果。
[编辑]成本决策分析的信息成本决策是企业为实现预定的目标成本，在科学预测的基础上，结合本单位的内部条件和外部环境，通过缜密的调查研究，借助于成本效益分析原理和专门的技术方法，作出的决策和判断。
正确的成本决策需要以高质量的经济信息为基础。
成本决策分析应注意收集分析哪些信息呢？1、生产信息主要是产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息。
包括：（1）加工工艺和流程。