企业管理课PPT课件
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企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业安全管理课件(含PPT)
企业安全管理课件（含 PPT）
这份课件旨在介绍企业安全管理的意义及重要性，探讨安全管理体系的基本 概念和框架，以及讨论安全组织架构和职责分工。
安全培训与教育
1
培训计划
制定全面的培训计划，确保员工了解并
培训方法
2
掌握相关安全知识和技能。
采用多样化的培训方法，如课堂教学、
案例分析、模拟演练等，提高培训效果。
数据驱动
数据分析和人工智能将在企业 安全管理中发挥越来越重要的 作用。
1员
安全设施
2
工的身体和心理健康。
提供符合标准的安全设施和装备，减少
工作中的意外伤害。
3
员工关怀
关注员工福利和工作环境，建立和谐的 企业文化。
企业安全管理的未来发展趋势
技术创新
随着技术的不断发展，安全管 理将借助新技术实现更高效的 风险防控。
全球化挑战
面对全球化背景下的安全挑战， 企业安全管理需要更加开放、 协同和跨界合作。
风险评估与控制
风险评估
全面评估潜在安全风险，确 定优先处理的风险并采取相 应措施。
风险控制
制定有效的措施和策略，降 低风险发生的可能性并减轻 其影响。
持续改进
建立反馈机制，不断改进风 险管理体系，提高安全管理 水平。
安全案例分析
案例一
介绍一起成功解决的安全事件 案例，分享经验和教训。
案例二
讲述一次未能及时处理的安全 漏洞引发的事故，强调风险管 理的重要性。
3
教育意识
培养员工的安全教育意识，使其能够主 动参与安全管理并发现潜在风险。
安全事件管理
应急响应
建立完善的应急响应机制，迅速 应对和处理各类安全事件，最大 程度减少损失。
这份课件旨在介绍企业安全管理的意义及重要性，探讨安全管理体系的基本 概念和框架，以及讨论安全组织架构和职责分工。
安全培训与教育
1
培训计划
制定全面的培训计划，确保员工了解并
培训方法
2
掌握相关安全知识和技能。
采用多样化的培训方法，如课堂教学、
案例分析、模拟演练等，提高培训效果。
数据驱动
数据分析和人工智能将在企业 安全管理中发挥越来越重要的 作用。
1员
安全设施
2
工的身体和心理健康。
提供符合标准的安全设施和装备，减少
工作中的意外伤害。
3
员工关怀
关注员工福利和工作环境，建立和谐的 企业文化。
企业安全管理的未来发展趋势
技术创新
随着技术的不断发展，安全管 理将借助新技术实现更高效的 风险防控。
全球化挑战
面对全球化背景下的安全挑战， 企业安全管理需要更加开放、 协同和跨界合作。
风险评估与控制
风险评估
全面评估潜在安全风险，确 定优先处理的风险并采取相 应措施。
风险控制
制定有效的措施和策略，降 低风险发生的可能性并减轻 其影响。
持续改进
建立反馈机制，不断改进风 险管理体系，提高安全管理 水平。
安全案例分析
案例一
介绍一起成功解决的安全事件 案例，分享经验和教训。
案例二
讲述一次未能及时处理的安全 漏洞引发的事故，强调风险管 理的重要性。
3
教育意识
培养员工的安全教育意识，使其能够主 动参与安全管理并发现潜在风险。
安全事件管理
应急响应
建立完善的应急响应机制，迅速 应对和处理各类安全事件，最大 程度减少损失。
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业管理基PPT课件
第一节 企业管理常识
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
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24
2.网络计划方法的步骤
网 络 项目分解
计 确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图
容
5
劳动者 劳动对象 劳动工具 信息 科学技术 资源
输入 生产过程
输出 产品 服务
目标、计划、标准
6
生 2.生产管理的概念
产
管 理 的 概
生产管理是对生产运作系统的设计、运 行与维护过程的管理，它包括对生产运 作活动进行计划、组织与控制
念
与
内
容
7
3.生产管理的内容
生 产 管 理 的 概 念 与 内
方 technique，PERT
法 箭线型网络图
的
A
B
C
产1
2
3
4
生
22
3.网络计划技术
网
络 计 划 方
关键路线法（CPM）和计划评审技术 （PERT）的基本原理相同，都是通过网 络图形式表达某个项目计划中各项具体 活动的逻辑关系，因此合称为网络计划 技术。
法
的
产
生
23
1.网络计划方法的优点
万能的 高
复杂 高 好
较少 周期性重复
较多工序 万能和专用的 对象工艺原则
通用的 一般
比较复杂 较高 较好
一个或几个 不间断生产几种产品 很少，一般为 1~2 道工序
绝大部分专用的 对象原则，流水线或自动
生产线 专用的
低 比较简单
低 差
19
第二节 网络计划技术
一、网络计划方法的产生 二、网络计划技术的基本内容 三、网络图绘制 四、网络时间参数的计算
网 络 通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一 计 目了然 划 可以足够准确地估计各项目的完成时间，并指 技 明那些活动一定要按期完成 术 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的 的工作及其在项目中的地位和作用 基 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 本 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 内 问题的活动上 容
生 术准备工作。
产
例如产品设计、工艺设计、工装设计和 制造、标准化工作、定额工作、劳动组
过 织、设备布局、新产品鉴定等工作
程
11
2.2基本生产过程
直接为完成企业的基本产品所进行的生 产活动，它代表企业的基本特征和专业
生 方向。 产 例如纺织企业的纺纱、织布；机械制造 过 企业的锻造、加工装配等工作 程
过 等工作
程
14
2.5附属生产过程
企业根据本身条件和市场需要生产某些 非企业专业方向产品的过程。
生 例如机械厂利用一些边角余料制造小五 产 金制品等工作 过 程
15
3.组织生产过程的基本 要求
生产过程的连续性
生 生产过程的比例性 产 生产过程的均衡性（节奏性） 过 生产过程的柔性 程 生产过程的准时性
20
网
1.关键路线法
络
计 划 方
1957年，美国杜邦公司首次采用的新的 计划管理方法
法 Critical path method ,CPM
的 节点型网络图
产
生
A
B
C
21
2.计划评审技术
网
络 1958年，美国海军武器局特别规划室在
计 研制导弹潜艇时，应用了计划评审技术
划 Program evaluation and review
12
2.3辅助生产过程
为保证基本生产过程的正常进行而从事 的各种辅助性活动。
生 例如机械制造企业中的动力生产、工具 产 制造、设备维修等工作 过 程
13
2.4生产服务过程
为基本生产过Leabharlann 的正常进行而从事的各生 种生产服务活动。
产
如原材料、半成品和工具的保管、供应、 运输、试验与理化检验，以及包装发运
生产
17
2.离散型生产的分类
分类依据：按产品或服务的专业化程度，可用
生
产品或服务的品种数多少，同一品种的产量大 小和重复程度来衡量
产
大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度 高。
类 单件生产：品种繁多，每一品种生产数量甚少，
型 生产的重复程度低。
成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，
4
1.生产的概念
生 生产是一切社会组织将它的输入转化
产
为输出的过程
管
理 的
社会组织 主要输入 转化的内容
工厂
原材料
加工制造
运输公司 产地的物资 位移
主要输出 产品
销地的物资
概
修理站 损坏的机器 修理
修复的机器
念
医院
病人 诊断与治疗 恢复健康的人
与
大学 高中毕业生 教学
内
咨询站 情况问题
咨询
高级专门人才 建议办法方案
每种都有一定的重度。又可以进一步划分为大
批、中批、小批
18
生产类型技术经济特征比较
因素
单件
生产类型 成批
大量
1. 品种 2. 生产重复性 3. 工作地专门化 4. 生产设备 5. 设备布置
6. 工装 7. 对工人技术水平的要求 8. 管理工作 9. 产品成本 10. 应变能力
多 不重复 很多工序 绝大部分万能的 工艺原则
生产运作系统的设计——包括产品或服 务的选择和设计、生产运作设施的定点 选择、生产运作设施布置、服务交付系 统设计和工作设计
生产运作系统的运行——包括生产的计 划、组织、控制
生产系统的维护与改进——包括设备维 护管理、全面质量管理、系统优化改进
容 8
1.生产过程的概念
是指从原材料投入到产品出产的全过程，
生产过程的平行性
16
1.生产类型的基本分类
生产类型是按一定的标志划分的生产类别，它 是影响生产过程组织的重要因素。
生 按照生产的连续程度可划分为——
产
连续型生产：是指连续的产品生产，其工艺流 程往往表现为用化学的而不是物理的方法，如
类 生化制品的生产
型
离散型生产：是单个项目的生产，输入生产过 程的各个要素是间断性投入的，如家电产品的
生 通常包括工艺过程、检验过程、运输过
产 过
程、等待停歇过程和自然过程
是劳动过程（基本过程）和自然过程 （借助外力作用）的总和
程
9
2.生产过程的构成
生产技术准备过程
生 基本生产过程 产 辅助生产过程 过 生产服务过程 程 附属生产过程
10
2.1生产技术准备过程
产品在投入生产前所进行的各种生产技
第六章 生产管理
1
教学内容
生产管理概述 现代企业生产管理方式 网络计划技术
2
教学目的与要求
了解现代生产管理的基本内容 掌握生产过程组织的原则、内容 了解现代企业生产类型 了解现代企业生产管理方式 掌握网络计划技术的计算过程
3
第一节 生产管理概述
一、生产管理的概念与内容 二、生产过程 三、生产类型
2.网络计划方法的步骤
网 络 项目分解
计 确定各种活动之间的先后关系，绘制网络图
容
5
劳动者 劳动对象 劳动工具 信息 科学技术 资源
输入 生产过程
输出 产品 服务
目标、计划、标准
6
生 2.生产管理的概念
产
管 理 的 概
生产管理是对生产运作系统的设计、运 行与维护过程的管理，它包括对生产运 作活动进行计划、组织与控制
念
与
内
容
7
3.生产管理的内容
生 产 管 理 的 概 念 与 内
方 technique，PERT
法 箭线型网络图
的
A
B
C
产1
2
3
4
生
22
3.网络计划技术
网
络 计 划 方
关键路线法（CPM）和计划评审技术 （PERT）的基本原理相同，都是通过网 络图形式表达某个项目计划中各项具体 活动的逻辑关系，因此合称为网络计划 技术。
法
的
产
生
23
1.网络计划方法的优点
万能的 高
复杂 高 好
较少 周期性重复
较多工序 万能和专用的 对象工艺原则
通用的 一般
比较复杂 较高 较好
一个或几个 不间断生产几种产品 很少，一般为 1~2 道工序
绝大部分专用的 对象原则，流水线或自动
生产线 专用的
低 比较简单
低 差
19
第二节 网络计划技术
一、网络计划方法的产生 二、网络计划技术的基本内容 三、网络图绘制 四、网络时间参数的计算
网 络 通过网络图，可使整个项目及其各组成部分一 计 目了然 划 可以足够准确地估计各项目的完成时间，并指 技 明那些活动一定要按期完成 术 使参加项目的各单位和有关人员了解他们各自 的 的工作及其在项目中的地位和作用 基 便于跟踪项目进度，抓住关键环节 本 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能出 内 问题的活动上 容
生 术准备工作。
产
例如产品设计、工艺设计、工装设计和 制造、标准化工作、定额工作、劳动组
过 织、设备布局、新产品鉴定等工作
程
11
2.2基本生产过程
直接为完成企业的基本产品所进行的生 产活动，它代表企业的基本特征和专业
生 方向。 产 例如纺织企业的纺纱、织布；机械制造 过 企业的锻造、加工装配等工作 程
过 等工作
程
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2.5附属生产过程
企业根据本身条件和市场需要生产某些 非企业专业方向产品的过程。
生 例如机械厂利用一些边角余料制造小五 产 金制品等工作 过 程
15
3.组织生产过程的基本 要求
生产过程的连续性
生 生产过程的比例性 产 生产过程的均衡性（节奏性） 过 生产过程的柔性 程 生产过程的准时性
20
网
1.关键路线法
络
计 划 方
1957年，美国杜邦公司首次采用的新的 计划管理方法
法 Critical path method ,CPM
的 节点型网络图
产
生
A
B
C
21
2.计划评审技术
网
络 1958年，美国海军武器局特别规划室在
计 研制导弹潜艇时，应用了计划评审技术
划 Program evaluation and review
12
2.3辅助生产过程
为保证基本生产过程的正常进行而从事 的各种辅助性活动。
生 例如机械制造企业中的动力生产、工具 产 制造、设备维修等工作 过 程
13
2.4生产服务过程
为基本生产过Leabharlann 的正常进行而从事的各生 种生产服务活动。
产
如原材料、半成品和工具的保管、供应、 运输、试验与理化检验，以及包装发运
生产
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2.离散型生产的分类
分类依据：按产品或服务的专业化程度，可用
生
产品或服务的品种数多少，同一品种的产量大 小和重复程度来衡量
产
大量生产：品种单一，产量大，生产重复程度 高。
类 单件生产：品种繁多，每一品种生产数量甚少，
型 生产的重复程度低。
成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，
4
1.生产的概念
生 生产是一切社会组织将它的输入转化
产
为输出的过程
管
理 的
社会组织 主要输入 转化的内容
工厂
原材料
加工制造
运输公司 产地的物资 位移
主要输出 产品
销地的物资
概
修理站 损坏的机器 修理
修复的机器
念
医院
病人 诊断与治疗 恢复健康的人
与
大学 高中毕业生 教学
内
咨询站 情况问题
咨询
高级专门人才 建议办法方案
每种都有一定的重度。又可以进一步划分为大
批、中批、小批
18
生产类型技术经济特征比较
因素
单件
生产类型 成批
大量
1. 品种 2. 生产重复性 3. 工作地专门化 4. 生产设备 5. 设备布置
6. 工装 7. 对工人技术水平的要求 8. 管理工作 9. 产品成本 10. 应变能力
多 不重复 很多工序 绝大部分万能的 工艺原则
生产运作系统的设计——包括产品或服 务的选择和设计、生产运作设施的定点 选择、生产运作设施布置、服务交付系 统设计和工作设计
生产运作系统的运行——包括生产的计 划、组织、控制
生产系统的维护与改进——包括设备维 护管理、全面质量管理、系统优化改进
容 8
1.生产过程的概念
是指从原材料投入到产品出产的全过程，
生产过程的平行性
16
1.生产类型的基本分类
生产类型是按一定的标志划分的生产类别，它 是影响生产过程组织的重要因素。
生 按照生产的连续程度可划分为——
产
连续型生产：是指连续的产品生产，其工艺流 程往往表现为用化学的而不是物理的方法，如
类 生化制品的生产
型
离散型生产：是单个项目的生产，输入生产过 程的各个要素是间断性投入的，如家电产品的
生 通常包括工艺过程、检验过程、运输过
产 过
程、等待停歇过程和自然过程
是劳动过程（基本过程）和自然过程 （借助外力作用）的总和
程
9
2.生产过程的构成
生产技术准备过程
生 基本生产过程 产 辅助生产过程 过 生产服务过程 程 附属生产过程
10
2.1生产技术准备过程
产品在投入生产前所进行的各种生产技
第六章 生产管理
1
教学内容
生产管理概述 现代企业生产管理方式 网络计划技术
2
教学目的与要求
了解现代生产管理的基本内容 掌握生产过程组织的原则、内容 了解现代企业生产类型 了解现代企业生产管理方式 掌握网络计划技术的计算过程
3
第一节 生产管理概述
一、生产管理的概念与内容 二、生产过程 三、生产类型