案例DELL价值链分析
戴尔供应链管理案例分析2024
引言概述：随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。
戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。
本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。
正文内容：一、戴尔供应链管理的成功经验1.1 精益生产模式戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。
这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。
1.2 创新的供应链合作模式戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。
通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。
1.3 强大的信息技术支持戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。
这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。
1.4 高效的物流管理戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。
这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。
1.5 客户导向的服务理念戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。
通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。
二、戴尔供应链管理的挑战2.1 物流风险管理由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。
如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。
2.2 中小供应商管理戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。
如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。
2.3 供应链可持续发展戴尔注重供应链的可持续发展，包括环境保护、社会责任等方面的考虑。
如何在实现供应链效益的同时，兼顾可持续发展的要求，是一个值得思考和解决的问题。
2.4 信息安全和防范风险随着信息技术的发展，戴尔的供应链信息系统面临越来越多的安全和风险威胁。
戴尔公司的价值链定位
戴尔公司的价值链定位
这个案例在课本的91页
这个案例基本上从两个方面向我们讲述了价值链定位：
第一：当戴尔公司的首席执行官迈克尔·戴尔发现已有电脑库存与供应链明显的存在无效率，首先他创造性地确定了自己的角色：接受顾客订单，装配零配件，，然后直接将产品运送到顾客手中。
这样做省去了寄希望于销售商售出产品的时间，同时不需要生产零件的工厂和设备，省去了一大部分资金，但是却得到了顾客的欢迎，因为顾客拿到了他们想要的东西。
第二：要与优秀伙伴合作。
低成本的运货商和电脑零部件制造商，道戴尔就不会有直接想最终用户提供产品的创意。
戴尔公司的价值链管理：
第一：供应商价值链管理戴尔公司的零部件大部分都靠外包完成，因此这些零部件供应的敏捷性直接影响戴尔公司的后续经营乃至整体生产经营第二：客户价值链管理戴尔公司做到了“比客户更了解客户”的市场细分第三：内部价值链管理由于戴尔公司生产的是定制产品，每一批计算机的规格可能都不同，要求才不用不同的零部件和组装方式，弹性很强，因此，戴尔公司必须选择与此匹配的装配生产方式。
戴尔竞争优势的总结：
1戴尔核心模式并非单纯的直销，惠普等其他跨国公司都曾尝试过直销，根本无法取消戴尔的效果，最终只好回到原来的分销体系。
2对于戴尔而言，直接只是一种手段：直接与客户交易和沟通的手段。
3做到了“比客户更了解客户”
4供应链管理使戴尔能够和供应商虚拟整合，实现零库存，客户关系管理使戴尔能够为客户提供个性化产品，实现顾客满意。
2012级音乐学3班
姓名：高强（插班生）
2015年9月24日。
戴尔供应链管理案例分析
戴尔供应链管理案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (5)二、戴尔供应链管理概述 (6)2.1 戴尔公司简介 (7)2.2 戴尔供应链管理特点 (8)2.3 戴尔供应链管理战略 (9)三、戴尔供应链管理策略 (10)3.1 需求预测与库存管理 (11)3.2 供应商选择与评估 (12)3.3 生产计划与物流管理 (14)3.4 库存控制与风险管理 (15)四、戴尔供应链管理实施与效果分析 (16)4.1 供应链管理实施流程 (17)4.2 实施效果评估 (19)4.3 案例研究 (19)五、戴尔供应链管理面临的挑战与对策 (21)5.1 全球化带来的挑战 (23)5.2 技术变革的压力 (24)5.3 环境法规的影响 (25)5.4 对策与建议 (27)六、结论与展望 (28)6.1 研究结论 (29)6.2 研究局限与未来研究方向 (30)一、内容概览本文档旨在深入分析戴尔（Dell）公司的供应链管理策略及其在实际运营中的成功实践。
戴尔作为全球领先的IT解决方案提供商，其供应链管理不仅关乎企业自身的竞争力，也对整个行业的健康发展产生重要影响。
戴尔的供应链管理策略以客户需求为核心，通过高效的订单处理、生产计划和物流配送体系，实现了快速响应市场变化和客户需求的能力。
戴尔注重供应链的灵活性和可扩展性，以适应不断变化的全球市场环境。
在供应商管理方面，戴尔与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估和选择机制，确保供应商的产品质量和交货期符合戴尔的高标准。
戴尔还通过技术创新和流程优化，不断提高供应链的智能化水平，降低运营成本，提升客户满意度。
本文档将围绕戴尔的供应链管理策略展开，通过对其组织架构、采购策略、生产计划、库存管理、物流配送等方面的详细分析，揭示戴尔如何通过高效的供应链管理实现企业价值最大化，并为其他企业提供借鉴和启示。
(完整word版)戴尔公司战略管理案例分析
戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
案例Dell价值链分析
1990年代，Dell公司开始涉 足硬件制造和销售，推出自有
品牌电脑。
2000年代初，Dell公司开始 拓展海外市场，逐渐成为全球
领先的PC制造商之一。
2010年代，Dell公司开始涉 足数据中心、云计算和虚拟化 等领域，进一步扩大业务范围
。
Dell公司的业务范围
PC制造与销售
Dell公司是全球领先的PC制造商之一 ，提供多种类型的个人电脑，包括笔 记本、台式机和工作站等。
软件与服务
Dell公司通过收购和自主研发，提供 一系列软件和服务，包括数据保护、 安全解决方案和IT咨询服务等。
企业解决方案
Dell公司提供一系列企业级解决方案 ，包括服务器、存储设备、网络设备 和服务等，以满足企业客户的IT需求 。
虚拟化和云计算
Dell公司提供虚拟化和云计算解决方 案，帮助企业实现IT基础架构的优化 和转型。
02
Dell的价值链构成
原材料采购
原材料采购
Dell的原材料采购策略注重成本 控制和供应商多元化，以确保供
应链的稳定性和灵活性。
供应商管理
Dell与供应商建立紧密的合作关系 ，通过供应商绩效评估和持续改进 计划，确保供应商提供高质量、低 成本的原材料。
库存管理
Dell采用先进的库存管理技术，如 实时库存监控和需求预测，以降低 库存成本并提高库存周转率。
制定应急计划，应对供应商突然中断供应的情况，确保生产不受影响。
设计环节的优化
用户需求调研
深入了解目标客户的需求和期望，为产品设 计提供依据。
创新设计
鼓励设计师运用新技术、新材料，提高产品 的附加值和市场竞争力。
标准化设计
统一产品规格和接口，降低生产成本，提高 产品的互换性和维修便利性。
戴尔电脑公司供应链管理案例分析报告[整理版]共7页word资料
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戴尔电脑公司供应链管理案例戴尔公司是由迈克尔·戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。
2019年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。
与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。
然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。
戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。
其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。
按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。
戴尔公司概况及发展历程戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。
生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。
戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网络交换机、戴尔AximTM 掌上电脑、戴尔显示器以及软件及外设等。
戴尔电脑公司采用了一种较好的商业模式——即著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。
戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。
客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。
戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。
在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。
网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。
外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。
物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。
戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。
当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。
戴尔公司供应链管理案例分析
戴尔公司供应链管理案例分析第一篇：戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析戴尔公司供应链管理案例分析在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin第二篇：戴尔公司供应链管理案例分析（写写帮整理）戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：学号：8B0941 8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。
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?第三步：配件准备。当预生产完成后，顾客定购的计 算机的配件信息已经可以通过数据库将其统计出来， 物料工人按照订货清单将所有的配件备齐后，通过传 送带传到装配线上，从而保障顾客订货的及时供应， 同时实现“零库存”。
? 重新设计电脑，将螺丝 钉数目降至5个
? 缩短电线，使座架更有 利于安装、扩展和复位
? 使用光纤，使软件下载 速度增加75%
? 客户的系统安装时间从 45分钟锐减到2至3分钟
技术开发 流程再造
? 流程改造，使机器操纵 次数减半
? 缩短台式电脑生产时间： 从开始生产到卡车发送只 需7个小时
企业基础设施——IT应用
预测未来PC购买量、管理库
存、以及确保必需的服务和
支持能够到位等。 关系型 客户
交易型 客户
国际市场
? 财富1000强，年 购买额100万美元， 占总销售额70%
? 提供个性化服务， 配备相应数量的现 场销售代表，和同 等数量的电话服务 代表
? 占Dell在美国销 售量的30%，其中 20%是中小企业， 10%是普通消费者
IT系统开发
市场研究 销售支持 技术文献
服务程序
采购
运输服务
原材料供应
计算机服务 运输服务
物资供应 出差和津贴
备用件 出差\津贴
DELL_PC 价值链图
进货搬运 进货检查
交货
部件装配 设备作业
内部物流 生产制造
订单处理 广告与促销 服务信誉 机器装运 销售队伍 备用件系统
外部物流 市场营销
服务
销售渠道_直接销售 销售\服务策略_不同细分市场
迅速反應需求
資訊
B2B
B2B
B2B
B2C
原料供應商
製造商
經銷商
產品
降低存貨＆運作成本
零售商
消費者
產品符合消費者需求
企业信息系统对 DELL主要活动的支撑
企业信息系统对 DELL辅助活动的支撑
营销管理案例
基于价值链的DELL竞争优势分析
价值链——制造业企业
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 物流
市场 营销
服务
基础性活动
企业基础设施 人力资源管理
规章、制度、内部信息系统
招聘/培训
招聘
招聘
技术开发
自动化 系统设计
机器设计 总装线设计 检测程序
?第四步：配置。组装人员将装配线上传来的零部件按 照清单上顾客的要求将其组装成定制化的计算机，然 后进入测试过程。
?第五步：测试。检测部门对组装好的计算机进 行物理测试、高压测试、软件预装等，测试合 格的机器将被运到包装间。
?第六步：装箱。测试合格的计算机连同其他配 件通过自动封装设备被放到包装 Dell有几千个内 部销售代表专门为 这类客户挑选适合 现有机器的系统
? 大公司账户 （LCA）、优先账户 （PAD）、家庭和小 型企业（HSB）三类
? 采取“关系销售” 和“低价优势”策 略为前两类客户服 务
定制生产 ——按订单生产
戴尔公司的订单管理流程图
?第一步：订货处理。顾客拨打800免费电话与戴尔电 话中心取得联系，直接向销售人员订货或者通过网上 商店下载订单。只有付完款的订单才会立即发出零部 件的订货并转入生产数据库中，同时订单也转入生产 部门进入下一个环节。
定制生产_按订单生产
基本活动分析
一般企业运营流程
進貨
先拿出現金轉成存貨 出貨轉成應收帳款
收錢入帳
何為接單後生產？ (定制生產)
生 產
客戶線上定購
戴爾 接單
後
製造
派
系統
送
立刻生產
戴尔与传统 PC制造商销售模式比较
传统制造商（如惠普或IBM）
戴尔公司
预测需求 从供应商获得零部件
制造基本零部件 装配完整的个人电脑
个人电脑成品库存 送货给零售商 货架待售 顾客手中
顾客通过电话或者网络订货
合同制造商立刻查看订单信息 ，并发送零部件
组装电脑，同时保持顾客联系
电脑通过UPS或联邦快递直接 送达顾客
顾客手中
例：DELL采用 Boeing 的 IT 系统、用户界面、采购程序 等；还采用 Boeing 员工熟 悉的EDI系统处理 Boeing 的 PC订单；同时，DELL还将自 己的产品信息融入到 Boeing 的内部采购目录中。
DELL直销 两大关键要素
与消费者建立直接 的供求关系
针对不同细分市 场提供产品/服务
?适用于商业客户
?无法利用能为最终 用户提供多种服务 的渠道
?根据购买数量细分 市场
?谨慎服务于小市场
例责：Boe大in约g有的301个40销00售0不台代D同表el负l细分市场的销售 /服务策略
计算机，并组成PC部，负责
?第七步：配送准备。一般在生产过程结束的当 日将产品交给货运公司。
?第八步：发运。一般情况下，订货可以在2-5 天内送到订单上指定的地点，即送货上门，同 时提供免费安装和测试服务。
采购
技术开发 流程再造
基础设施 IT应用
辅助活动分析
应用I2ERP供应链软件
对供应商要求
? 所有上游配件制造商与DELL组 成虚拟企业,是DELL零件提供部门
? DELL将客户电子定单分解为零 件采购单,实时发送给配件供应商
? DELL在指定期限收到零件后,只 需在生产车间进行成品组装
? 零部件质量必须是世界一流 ? 零部件必须存放在距工厂15分 钟的地方 ? 必须保证工厂随时有2小时存货
采购
模块化设计电脑
? 使各不同样式的电脑尽可能地使用相同的部件，减少库存零部件 数量和采购复杂性，简化采购和库存 ? 与主要零部件供应商共同制定长年规划，进一步简化采购管理