【精品】最新美世国际职位评估体系IPE使用手册

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(完整版)IPE岗位评价系统操作全指导

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因素4:人际交往
沟通频率
沟通目的
1 一般礼节性的要求，或是传递、获得信息
只需少量、定期、内容
1 明确、难度很低的沟通
10
30
(每月几次)
2
3
通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售,面试，说服等
对整个组织发展有重大影响的谈判和决策
30
50
50
70
需要定期/不定期地进行
2 有一定难度的人际沟通
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的 IPE系统.它包含了对各行业职位进行比较的必要因素,并通过不断的改进以配合机构的需要.
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IPE系统介绍
普及性
客观、全面性
公平、公证性
科学性
➢人力资源专家开发 ➢东西方文化交融,国内外企业普遍采用 ➢系统简单易用,实行七因素打分
因素3 工作责任
责任范围
独立性(受控程度)
• 职位所要求的活动范围和多样性 • 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 • 公司、市场所要求的知识程度
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因素3:工作责任
—独立性
范围
1
2
3
4
5
6
7
8
重复性的活动简单相似的工担任某一具体在同一职能/业承担不同职能/ 领导一个职能/ 领导两个/ 更多全面负责公司
（清洁工）作（普通文秘工作（例如核务内承担几项业务的工作业务部门（部的职能/业务部主要活动的管
、出纳等）算会计）

大型集团公司美世岗位价值评估操作手册

大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

美世国际职位评估系统 IPE 第二版

在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。

他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。

在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。

其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。

使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。

本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

2 / 16IPE系统与应用IPE系统实行七因素打分制。

这七个因素是不同职位要求的最重要因素。

在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。

这份表格是按因素用来评估不同职位的。

用户可以根据总分进行比较。

由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。

这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。

[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

3 / 16IPE系统（1）职责规模1 对企业的影响2 监督管理职责范围3 责任范围4 沟通技巧工作复杂程度5 任职资格6 解决问题难度7环境条件IPE系统（2）4 / 16职责规模职责范围工作复杂程度5 / 16因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20%相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30%主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准6 / 16因素1 对企业的影响（2）7 / 16因素1 对企业的影响（3）8 / 16因素2 监督管理9 / 16因素3 责任范围级别营业知识面额外的分数1 对公司其他功能/业务部的知识需要有限 52 对公司其他功能/业务部要有较好的了解103 对整个公司和国内市场要有较好的了解和/或对在功能/业务的国际市场要有一般了解154 全面了解整体公司和国内市场和/或对所在功能/业务的国际市场要有较好了解255 全面了解所有有关公司经营的活动,国内市场和国际市场情况4010 / 16因素4 沟通技巧沟通技巧联系频率内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：一个月有几次内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对时常：频繁但非每天外部：客户，政府机关。

美世国际职位评估工具IPE介绍

在开始评估之前，需要选择合适旳组织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部制造部研发部
财务部
预算会计税务财政
组织A、B、C属于Z集团，选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳知识，或在几种有关工作范围内利用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次广阔旳操作经验组织通才
广泛而且进一步旳跨几种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知识和应用水平
职能旳杰出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响：原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通传达
=
性质
经过体现、提议、手势或外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达成一致
了解事实/操作/政策
影响商议策略性商议
不借助指令和外力而说服别人
经过控制和管理双向旳沟通，经过控制相互讨价还价，妥协达成协议

美世国际职位评估体系-(2)

还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
• 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下列步骤：
✓ 将同一层级的岗位一同比较
✓ 首先找到贡献度为“直接” 的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225

美世IPE岗位价值评估

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6.创新的复杂性
明确的
1分
很容易理解的和解决的问题 (基本不需要调查和分析）
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解决的问题
（需要调查和分析）
需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、财务和人力三种资源（直接参与到全部这三个方面中）
自身职位
相关职位
部门
组织
集团
根据特定的标准和说明完成任务
有操作目标和标准，但没有具体的步骤
根据组织策略制定部门运作计划
建立和实施组织3-5年的经营策略
领导一个组织达成使命和愿景
话务员、生产线工人
高级专员、主管
部门经理
公司高管
CEO，跨国公司高管
有限（1分）部分（2分）直接（3分）显著（4分）主要（5分）
总经理最少在6 的广泛的管理知识具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育不需要
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识专门的商务、技术或操作知识在狭窄范围内的基础知识
美世IPE岗位价值评估
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3.沟通
沟通属性特点频率举例
传达（1分）
交互和交流（2分）
影响（3分）
谈判（4分）
长期影响的谈判（5分）
传达信息，不做处理

国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册

科学的/技术的突破 6
在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革
综合考虑多种概念，在一具体的产品/服务范围内，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革
跨工作范围地综合考虑多种概念，为产品或服务定义一个新方向或一个显著的变革
Copyright © Mercer Human Resource Consulting LLC
创新要求
确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品跟从 1
和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化
明确的
需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定
依从程序，做重复的工作或活动
核查 2
基于既定的原则、流程、技术解决个别问题
核查在现有系统或流程中存在的问题
基于现有系统或流程，检查和纠正不清晰的问题
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2
IPE 四因素
2.沟通沟通性质
1.影响影响层次
贡献度组织规模 3.创新创新要求 4.知识知识层次
沟通情境
复杂性应用宽度
团队角色
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基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响领导一个有多个独立组织或事业部的集团。创建、沟通并实施企业的使命、远景和价值观。定义远景和方向的自由度仅受董事会意见的影响

美世职位评估

价值观
解释
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业
岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属
于操作性岗位。
岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
美世国际职位评估系统（IPE）因素分析
影响因素一影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：
组织规模－－－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小
维度一：组织规模
组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
少量的调整。
4. 谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，
最终达成一致
说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情

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在组织外部，目标或意愿的冲突使双方与组织外部目标或角色有根本性冲突难以达成一致。的人或团体进行沟通。内部：是指一个组织的内部。外部：是指一个组织的外部。共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方法
谈判
通过探讨／妥协等接受整体建议和方案
策略性谈判
接受战略性协议
沟通范围内部共享外部共享内部分歧外部分歧
定义
解释
在组织内部，有对某问题达成一致的共为了达成共同的特定目标和组织内部同意愿。人员进行沟通。在组织外部，有对某问题达成一致的共与组织外部意愿或立场相符的人员进同意愿。行沟通。在组织内部，目标或意愿的冲突使双方与组织内部目标或角色有根本性冲突难以达成一致。的人或团体进行沟通。
因素2：沟通因素点数对照表
沟通方式传达接受和交流影响谈判策略性谈判沟通方式传达接受和交流沟通范围内部共享 10 25 40 55 70 外部共享 25 40 55 75 90 释义通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受完整的方案或计划，沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。沟通内容可以包括短期经营性问题、中期战术性问题和有限战略性问题。控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。内部分歧 30 45 60 80 95 外部分歧 45 60 75 100 115 沟通的预期效果理解信息理解事实／操作／政策