管理学第八章
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管理学课件第八章管理者
2019/1/16 15
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学 第八章 创新
（1）无须研究开发，无须市场调研； （2）投资小、风险小，不是全方位，多领域，只做有价值的新技术跟随学习
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
2．模仿创新策略 （1）模仿设计品引进竞争对手畅销产品的风格、设计或样式。或者， 发现某一领域中创新产品的潜力，就把它应用到其他领域。 （2）创造性改造品是最具创造精神的模仿产品。 （3）模仿创新出来的产品或服务定价低于被模仿对象。
管理创新的过程和组织
3．制度与企业家精神 每个人身上都或多或少具有潜在的企业家精神，但这种精神并不是自然而 然就能显现和发挥出来的，它需要相应的人文环境和制度创新。 对具有创新精神的企业家才能的发现过程就是个制度不断创新的过程。 （三）创新活动的组织 1．正确理解和扮演“管理者”的角色 2．制定有弹性的计划 3．创造促进创新的组织氛围 4．建立合理的奖酬制度 （1）注意物质奖励与精神奖励的结合。 （2）奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。 （3）奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献、甚至是对 希望作出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创 新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
管理创新职能的内容
1．目标创新 2．技术创新 企业的技术创新主要表现: （1）要素创新 （2）要素组合方法的创新 （3）产品创新 3．组织机构和结构的创新 4．制度创新 5．环境创新
管理创新的原则和模式
1．管理创新原则 比较有效的管理创新原则。 （1）还原原则—寻求事物的本质 （2）木桶原理—关键要素创新 （3）交叉综合原则—发挥杂交优势 （4）兼容性原则——兼收并蓄，自成一家 （5）宽容失败原则 2．管理创新模式 从创新主体的角度来看，管理创新可以分为三种模式：一是自主创新，二是模仿 创新，三是合作创新。 （1）自主创新 自主创新（Independen innovation）是指企业通过自身的努力、依靠自身的力 量，不断发现问题、解决问题的管理创新活动。 （2）模仿创新 模仿创新（Imitation innovation）是通过学习、模仿别人的创新思路和创新行 为，吸取别人先进经验与管理模式，并在此基础上形成自己独特的管理模式的 创新过程。 （3）合作创 合作创新（Cooperation innovation）是指企业与科研机构、高等院校、管理咨 询公司等共同联合进行的创新。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
谈判 ·以某种有价值的东西来换取阻力的减少 ·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 ·潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 ·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒 具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 ·合作是介于操纵和参与之间的一种形式 ·使用成本降低，也便于争取反对派的支持 ·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反 强制 ·直接使用威胁或强制手段 ·取得支持的花费低，也较易 ·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
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第八章 目录
物理系统的实施 程序设计
软件开发工具 程序和系统调试 系统切换、运行和维护
系统实施就是具体实现新系统在系统设计阶 段所设计的物理模型。
物理 系统 的实
施
程序 设计
软件开 发工具
程序 和系 统调
试
系统 切换 及维
护
第一节 物理系统的实施
物理系统的实施主要是指计算机系统及网络系
• 统的设备采购和安装调试。它是系统实施阶段首要
四、集成开发环境(IDE)
集成了代码编写与分析、编译、调试等功 能，用于辅助开发程序的应用软件，一般由代 码编辑器、编译器、调试器和图形用户界面工 具等组成。
集成开发环境能有效减少开发过程中的人 工操作，提高系统开发的效率。
五、计算机辅助软件工具（CASE）
是可以支持系统分析和系统设计（如生成数 据流程图、功能结构图和各种文档资料等）乃 至整个系统生命周期的大型软件环境。
系统维护工作的主要内容有：
1、计算机硬件和计算机网络的维护；
2、应用程序的维护，主要包括程序故障的处理、程序功 能的扩充；
3、数据库的维护，主要包括数据文件整理、排序以及备 份等；
4、代码的维护，包括代码系统的管理、代码变更、新代 码的应用等；
5、组织机构和人员的相应变动。
系统的维护工作也应该文档化和规范化。否则，系统经 过多次修改后，如没有准确的文档记录，很难保证后继 的维护人员能够顺利地进一步进行系统维护工作。
到满足某一条件为止。一般格式为： Do While<条件> <语句块>
Loop
3、选择结构
根据条件成立与否选择程序执行路径的结构，一般 有三种形式。
结构一：
If <条件>Then <语句块1>
Else <语句块2>
End If
结构二：
If <条件> <语句块>
End If
结构三：
Select Case Case<条件1>
1、用正常数据测试。
2、用异常数据测试。
3、用错误数据测试。
（二）程序功能测试
程序功能测试则面向程序应用环境，把程序看承一 个“黑盒子”，认为程序只要满足应用功能上的需求， 就是可行的。这就是程序测试方法中的“黑盒法”。
黑盒测试是将程序看承一个黑盒子，完全不考虑程 序的内部结构和处理过程，即黑盒测试是对程序的接口 进行测试，它只检查程序的功能是否按照程序设计说明 的规定正常使用，程序是否能正确地接受输入数据并产 生正确的输出数据，并且保持外部数据、数据库、数据 文件的完整性。所以黑盒测试又称为功能测试。
第二节 程序设计
一、程序设计的要求
小程序
1.正确 2.效率
大程序
1.可维护性 2.可靠性 3.可理解性 4.效率
二、结构化程序设计方法
（一）自顶向下的模块化设计 大程序的设计原则
在模块化程序设计中应注意：
1、模块的独立性。在系统中模块之间应尽可能地 相对独立，减少模块间的耦合，即信息交互，以便于将 模块作为一个独立子系统开发。
第八章 管理信息系统的系统实施
教学要求：要求掌握程序和系统调试、系统切换、运行 及维护；了解软件开发工具、项目管理。 教学内容： 物理系统的实施、程序设计、软件开发工具、 程序和系统调试、系统切换、运行及维护、项目管理与 系统评价 教学重点和难点：物理系统的实施、系统切换、运行和 维护 教学学时：2
二、分调（功能调试）
系统的应用软件通常由多个功能模块组成，每个
模块由一个或几个程序构成。在单个程序调试完成后， 还应进行分调，即将一个功能内所有程序按次序串联起 来进行调试。这种调试的目的是要保证模块内各程序间 具有正确的控制关系，同时可以测试模块的运行效率。
三、总调
也称为系统总调、系统联调，它不仅包括计算机过 程，也包括人工过程以及系统环境。系统调试要求是在 新系统真正运行的环境中运行，因此，它是在程序的各 个模块调试完成、数据库或数据文件建立、以及用户培 训之后进行。
第四节 程序和系统调试
• 程序和系统调试的目的是发现程序和系统中可能存在
的错误并即时给予纠正。 一、程序调试 程序测试是指为了发现程序中的错误而执行程序的
过程。这和一般人所想的“测试是为了表明程序是正确 的”、“成功的测试是没有发现错误的测试”的看法截 然相反。
（一）代码测试
调试过程中通常要编写测试数据。测试数据除采用 正常数据外，还应包括一些异常数据和错误数据，用来 考验程序逻辑上的正确性。常用的测试数据有以下几类：
四、特殊测试
主要有峰值负载测试、容量测试、响应时间测试、恢 复能力测试等。
系统调试完成后，应编写操作说明书，完成程序框 图和打印源程序清单。
第五节 系统切换、运行及维护
•一、系统切换
系统切换指由旧的、手工处理系统向新的计算机 信息系统过度。
新老系统的切换可以采用四种不同的方式。如下 图所示。
直接切换方式
面向对象的程序设计方法：很好的克服了上述缺点， 将对象作为程序的基本单元，将程序和数据封装其中， 以提高软件的重用性、灵活性和扩展性。
第三节 软件开发工具
一、套装软件(Set of Software) 将流行的若干软件集成起来形成一套软件。如：
Office。 二、数据库ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理
现在的数据库管理系统已不只是局限于数据管理，而 且具备了相当强的软件生成功能。
完成的工作。 一、计算机系统的实施 购置计算机系统的基本原则是能够满足MIS的设计 要求。此外，还应该考虑以下问题： 1、计算机系统是否具有合理的性价比； 2、系统是不是具有良好的可扩充性； 3、能否得到来自供应商的售后服务和技术支持等。
二、网络系统的实施
网络系统的实施主要是通信设备的安装、电缆线 的铺设以及网络性能的调试等工作。
<语句块1> Case<条件2>
<语句块2>
…… Case<条件n>
<语句块n>
Case Else <语句块n+1>
End Select
（三）面向对象程序设计方法
结构化程序设计方法的缺点：模块化思想下，程序 的全局数据和局部数据分别保存，在多函数程序中容易 因全局数据的无意改动而影响程序的正确性。
SQL*FORMS
SQL*PLUS
SQL*REPORT SQL*GARPH
通过选择一些菜单和相应功能键方便地操 作数据库
其触发器机制保证数据的完整性、一致性 和合法性提供必要的检验手段
为报表、图形生成提供方便
三、统一建模语言(UML)
是为面向对象开发方法设计的一种通用的可 视化建模语言。
它能够真实、全面，并清晰地定义和描述客 观系统；在系统开发的各个阶段，不需要转换 概念和表示的方法，而且可以为采用不同编程 语言和不同开发平台的应用系统建模。
老系统
新系统
并行切换方式 老系统
新系统
阶段切换方式
老系统
新系统
试点切换方式
老系统
新系统
二、系统运行管理及维护
为保证系统长期高效的工作，首先要对系统的运行和维 护工作必须从管理、人员和资金三个方面进行落实，要 建立相应的维护机构予以保障。同时，要指定相应的规 章制度，落实运行管理人员和系统维护人员的岗位，明 确维护人员的岗位职责。
2、模块大小划分要适当。既便于模块的对立开发， 有便于系统重构。
3、模块功能要简单。
4、共享的功能模块应集中。
（二）结构化程序设计方法 具体编程方法 其特点是采用三种基本的逻辑结构 1、顺序结构 线性有序结构，由一系列一次执行的语句或模块执
行。 2、循环结构 由一个或几个模块构成，程序运行时重复执行，直