战略管理读书笔记
战略管理读后感
战略管理读后感《战略管理》是一本由麦肯锡公司合伙人法拉德·马赛和托尼·李著作的书籍，该书通过实例和案例研究分析了战略管理的重要性和方法。
阅读完这本书，我对战略管理有了全新的认识和理解。
从书中我学到，战略管理是一个企业长期发展的重要工具，它是通过分析内外环境、明确企业的目标和优势，制定并实施相应的战略来提高企业竞争力和可持续发展能力的一种管理方法。
在全球化竞争和日益复杂的市场环境下，战略管理对企业的重要性愈发凸显。
阅读中，我对构建战略管理的框架、战略制定的步骤和战略实施的关键因素有了更深入的了解。
首先，一个好的战略管理框架可以帮助企业分析自身优势和劣势，从而确定战略目标和发展方向。
其次，制定战略需要进行SWOT分析、环境分析和竞争分析等，以获取准确的信息和数据，帮助企业制定适应市场需求的战略。
最后，战略的实施需要有计划地分解任务、落实责任、建立绩效评估体系等，以确保战略的快速和有效执行。
通过案例分析，书中详细介绍了一些知名企业的战略成功案例和失败案例。
这些案例一方面说明了战略管理在企业发展中的重要性，另一方面也提供了宝贵的经验教训。
比如，苹果公司通过创新和差异化战略在手机市场取得了巨大成功；而诺基亚公司则因为对市场趋势的误判和盲目跟风而在智能手机市场上失去了竞争力。
这些案例让我深刻认识到战略管理的正确性和灵活性非常重要，需要不断地适应市场变化和创新发展。
除了企业层面，我还对个人战略管理有了更深入的认识。
作为个人，我们也需要制定自己的战略来规划自己的职业生涯和个人发展。
书中介绍了个人战略管理的重要性和方法，如制定个人目标、分析个人优势和劣势、选择适合的工作机会等。
这些对个人的指导让我觉得战略管理不仅仅是企业的事情，也与个人的成长和发展息息相关。
总的来说，《战略管理》是一本关于战略管理理论和实践的权威书籍。
通过阅读，我深刻认识到战略管理对企业和个人的重要性，学习到了制定和实施战略的方法和技巧。
《战略管理(概念与案例第12版)》读书笔记
《战略管理（概念与案例第12版）》读书笔记一、概论（一）竞争格局1、技术和技术进步-技术扩散和突破性技术：创造新市场-信息时代-不断增加的知识密度：进行创新（知识外溢、战略柔性）-战略柔性：在动态的不确定环境中应对各种需求和机会的能力2、超额利润的产业组织模型（I/O）3、超额利润的资源基础模型：在有吸引力的行业中发挥资源优势4、愿景与使命（二）利益相关者1、资本市场利益相关者（股东、主要的资本供应商）2、产品市场利益相关者（主要顾客、供应商、社区、工会）3、组织利益相关者（员工）（三）战略领导者二、外部环境：机遇、威胁、行业竞争和竞争对手分析（一）总体环境、行业环境和竞争者环境1、总体环境：细分与要素（人口统计、经济、政治、法律、社会文化、全球化、可持续自然环境）2、行业环境（波特五力模型）3、竞争对手分析4、外部环境分析（扫描、监测、预测、评估）5、总体环境因素（技术因素：新产品、新材料、新流程）（二）行业环境1、新进入者的威胁-进入壁垒：规模经济、产品差异化、转换成本、分销渠道的获得、与规模无关的成本劣势、政府政策、预期的报复2、供方议价能力3、替代品的威胁4、竞争对手之间竞争的强度-大量的或者势均力敌的竞争者-缓慢的行业增长-高额的固定成本或库存成本-缺少差异化或者转换成本低-重要的战略利益-高退出壁垒（三）解读行业分析（四）战略集团/战略群组（五）竞争对手分析-竞争对手情报：未来的目标、当前的战略、假设、能力三、内部环境：资源、能力、核心竞争力和竞争优势（一）竞争优势可持续性取决于三个因素-环境的变化导致核心竞争力被淘汰的速度-核心竞争力的替代者出现的可能性-核心竞争力的可模仿性（二）内部环境分析1、价值创造2、挑战-影响管理决策的因素：不确定性、复杂性、组织内部的冲突（三）资源、能力和核心竞争力1、资源-有形资源：财务、组织、实物、技术-无形资源：人力、创新、声誉2、能力-分销、人力资源、管理信息系统、营销、管理、生产、研发等3、核心竞争力-创新（四）建立核心竞争力1、四个标准：VRIN2、价值链分析（1）价值链活动-创造出比竞争对手更高的价值-执行竞争对手无法执行的创造活动（2）辅助功能（五）外包-Zara案例四、业务层战略（一）基本概念：如何在产品市场开展竞争的战略（二）顾客：与业务层战略的关系1、三个维度：可及范围、丰富性和密切关系2、三个相关问题-为谁服务：市场细分-满足客户的哪些需求-如何满足这些需求（三）目的（四）类型：成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化1、成本领先战略2、差异化战略。
读《战略管理》的心得体会范本
读《战略管理》的心得体会范本《战略管理》是一本非常经典的管理学著作，通过对企业战略和战略管理的深入探讨，为企业决策者提供了宝贵的思路和方法。
在阅读这本书的过程中，我对战略管理有了更深刻的理解，并从中获得了一些重要的心得体会。
首先，战略管理是一个系统性的过程。
这本书清晰地解释了战略管理的基本概念和框架，并将其划分为不同的阶段。
从战略分析到战略制定，再到战略实施和战略评估，每个阶段都有其独特的目标和方法。
通过将战略管理分为不同的步骤，企业能够更加有序地进行战略决策，并在实施过程中避免一些常见的错误。
其次，战略管理需要基于深入的环境分析。
环境分析是战略制定过程中至关重要的一步。
只有通过对内外环境的充分了解，企业才能准确把握市场机会和挑战，从而制定出合适的战略。
本书阐述了不同的环境分析工具和方法，如SWOT分析、五力模型等，这些工具为企业进行环境分析提供了实用的指导。
第三，战略管理需要注重资源配置和组织能力的建设。
战略管理并不仅仅是制定战略计划，更重要的是实施和执行。
这需要企业投入足够的资源，并建立一套有效的组织体系和管理机制。
通过合理配置资源和建设组织能力，企业才能够将战略转化为实际业绩，并实现长期竞争优势。
第四，战略管理需要持续创新和学习。
在今天的快速变化的商业环境中，企业只有不断创新和学习才能保持竞争力。
战略管理需要企业保持敏锐的洞察力，及时调整战略，适应外部环境的变化。
同时，企业也需要不断学习和汲取知识，不断提升自身的能力和竞争优势。
第五，战略管理需要整体思考和综合决策。
战略管理不仅关注企业整体的长期发展，还需要综合考虑各个方面的因素。
在战略制定和实施过程中，决策者需要进行全面的思考和权衡，充分考虑各个利益相关方的需求，并做出合理的决策。
这需要决策者具备整体思维和判断能力，能够看到问题的全貌和影响。
最后，战略管理需要领导者的关注和承担。
本书强调了领导者在战略管理中的重要作用，领导者需要具备战略思维和战略眼光，能够明确企业的愿景和使命，制定出明确的战略目标，并引领组织向着目标努力。
《战略管理》读后感
《战略管理》读后感《＜战略管理>读后感》在翻开《战略管理》这本书之前，我对“战略管理”这四个字的理解，仅仅停留在一个模糊的、高大上的概念上。
然而，当我真正深入其中，才发现这是一个充满智慧和挑战的领域，就像在迷雾中探寻宝藏一样，每前进一步都能有新的发现。
书中提到的各种战略理论和案例，让我仿佛置身于一个巨大的商业战场。
那些成功的企业，如同英勇的战士，凭借着精准的战略规划，在激烈的竞争中脱颖而出。
而那些失败的案例，则像是敲响的警钟，提醒着我们在制定战略时要谨慎思考，避免陷入各种陷阱。
这让我想起了我家附近的一家小超市。
这家超市刚开业的时候，生意那叫一个红火。
它的位置不错，周边小区众多，人流量挺大。
一开始，老板可能觉得凭借着这优越的地理位置，生意就能顺风顺水。
但随着时间的推移，问题逐渐暴露出来。
起初，这家超市的商品种类还算丰富，能满足大家的基本需求。
但慢慢地，人们发现一些热门的商品总是缺货，而一些不太受欢迎的商品却积压在货架上。
这就像是在打仗的时候，弹药供应不足，而一些没用的装备却堆积如山。
这其实就是战略管理中的一个重要环节——资源配置出了问题。
超市没有对周边居民的需求进行深入的调研和分析，只是凭感觉进货，导致商品结构不合理。
而且，在竞争对手逐渐增多的情况下，这家超市也没有及时调整策略。
旁边陆续开了几家新的超市，有的主打生鲜产品的新鲜和低价，有的则以丰富的进口商品吸引顾客。
而我们这家超市呢，依然按部就班，没有任何特色和亮点。
就好比在战场上，别人都在更新武器装备，提升战术，而它还在原地踏步。
另外，服务方面也存在很大的问题。
收银员态度冷漠，货架摆放混乱，卫生状况也不尽人意。
这让顾客的购物体验极差，大家宁愿多走几步路去其他超市。
这就像是一支军队，如果内部管理混乱，士兵士气低落，怎么可能打胜仗呢？再说说促销活动，这家超市的促销手段非常单一，而且往往没有什么实质性的优惠。
相比之下，其他超市的促销活动则丰富多彩，比如满减、买一送一、会员专享等等。
战略管理读书笔记（共5篇）
战略管理读书笔记（共5篇）第一篇：战略管理读书笔记大象之樊笼——寻求战略管理的箴言---明茨伯格《战略历程》读书笔记摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程……在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。
不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。
这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。
但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。
形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。
而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
2024年《战略管理》学习心得体会范本(4篇)
2024年《战略管理》学习心得体会范本战略管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业制定、执行和调整战略的过程。
我在学习《战略管理》这门课程中，对战略管理的重要性和应用方法有了更深刻的理解。
在课程学习过程中，我结合课本的理论知识和案例分析，梳理出自己的学习心得和体会，下面将按照主题进行详细的阐述。
一、战略管理的基本概念和理论体系战略管理是指企业根据外部环境和内部条件，制定长期发展目标并制定计划，并按照计划实施和控制的过程。
战略管理的核心在于制定并实施战略，通过合理的资源配置和组织行动来实现组织的长期目标。
战略管理的理论体系主要包括战略环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四个环节。
战略环境分析是指通过对内外环境的分析，明确企业所处的环境条件和趋势，为战略制定提供依据；战略制定是指根据战略环境分析，确定企业的长期目标和发展战略，包括目标定位、资源布局和竞争优势的确定；战略实施是指将制定的战略转化为行动，包括组织结构调整、流程优化和人力资源配置等；战略控制是指通过各种手段对战略实施的过程进行监控和评估，并及时调整和纠正。
二、战略管理的核心要素和方法战略管理的核心要素包括战略管理思维、组织创新能力和战略执行力。
战略管理思维是指具备辩证思维、系统思维和创新思维的思考模式，能够从整体和长远角度考虑问题；组织创新能力是指企业具备创新意识、创新能力和创新机制，能够不断创造和适应变化的市场环境；战略执行力是指企业能够有效实施和控制战略，包括规划能力、组织能力和执行力。
在战略管理的方法方面，主要包括战略规划、SWOT分析和平衡计分卡等。
战略规划是指通过对外部环境和内部资源的分析，制定具体的战略目标和行动计划；SWOT分析是指通过对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，为战略制定和实施提供依据；平衡计分卡是指通过制定和监控关键绩效指标，使战略目标与组织绩效相匹配。
三、战略管理的实践案例分析在课程学习中，我结合实际的企业案例进行了分析和评估，加深了对战略管理的理解。
《战略管理》读后感
《战略管理》读后感《〈战略管理〉读后感》读完《战略管理》这本书，我感觉自己仿佛被打开了一个全新的思维世界。
这本书没有我想象中的那种晦涩难懂，反倒是用了很多实际的案例和深入浅出的讲解，让我对战略管理这个看似高大上的概念有了更接地气的理解。
就拿我自己的一段经历来说吧。
之前我和几个朋友一起策划了一次小型的创业活动——在学校周边开一家小小的咖啡店。
当时的我们，满心都是对未来的憧憬和期待，觉得只要有热情和努力，就一定能成功。
我们一开始没有什么明确的战略规划，只是凭着一股冲劲就开始干了。
找店面的时候，我们看到一个租金相对便宜的地方，觉得能节省成本，想都没想就租下来了。
可后来才发现，那个位置比较偏僻，人流量很少。
这就好像在打仗的时候，没搞清楚地形就贸然出兵，结果陷入了困境。
装修的时候，我们几个也是各有各的想法。
有人说要走文艺复古风，有人说要现代简约风。
因为没有一个统一的战略方向，最后弄成了一个四不像，既不文艺也不简约。
在采购咖啡豆和设备的时候，我们又为了省钱，买了一些质量不太好的咖啡豆和二手设备。
结果做出来的咖啡口感不佳，顾客来了一次就不再来了。
这就像是一支军队没有精良的武器装备，怎么能打胜仗呢？再说到人员招聘，我们没有明确的岗位需求和职责划分，招来的员工有的不知道自己该干什么，有的又干了太多不该干的。
整个团队乱成了一锅粥，效率极其低下。
经过这一系列的挫折，我们才开始反思，意识到我们缺的不是热情和努力，而是一个清晰的战略规划。
我们坐下来，认真地分析了市场需求、竞争对手和自身的优势劣势。
我们发现学校周边的主要客户群体是学生和老师，他们更注重的是环境的舒适和咖啡的品质，而不是价格。
于是我们决定重新定位，把咖啡店打造成一个高品质、舒适的休闲场所。
我们重新找了一个位于学校附近繁华地段的店面，虽然租金贵了些，但人流量大。
这次的装修我们请了专业的设计师，根据我们的定位设计了一个温馨舒适的空间。
在咖啡豆的采购上，我们选择了优质的咖啡豆供应商，虽然成本高了，但咖啡的口感有了质的提升。
战略管理读后感
战略管理读后感在阅读了关于战略管理的书籍之后，我深深地感受到了战略管理在企业发展中的重要性。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的计划和策略，并通过组织资源和能力来实施和监控这些计划和策略的过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就必须具备良好的战略管理能力。
首先，战略管理可以帮助企业明确自己的发展方向和目标。
在市场竞争日益激烈的情况下，企业如果没有清晰的发展方向和目标，很容易在市场上迷失方向，导致企业的发展受阻。
通过战略管理，企业可以对自身的资源和能力进行全面的分析，确定自己的核心竞争力，并制定相应的发展战略，从而明确自己的发展方向和目标。
其次，战略管理可以帮助企业有效地配置资源和能力。
在企业发展过程中，资源和能力的配置非常重要。
如果企业不能有效地配置资源和能力，很容易导致资源的浪费和能力的低效利用。
通过战略管理，企业可以根据自身的战略目标和发展需求，合理地配置资源和能力，使其发挥最大的效益，从而提高企业的竞争力。
另外，战略管理可以帮助企业及时地应对市场变化。
市场环境的变化是不可预测的，企业如果不能及时地应对市场变化，很容易陷入被动局面。
通过战略管理，企业可以及时地对市场变化进行分析和评估，制定相应的应对策略，从而降低市场风险，保持企业的竞争优势。
最后，战略管理可以帮助企业建立良好的组织文化和价值观。
企业的文化和价值观对于企业的发展非常重要。
良好的组织文化和价值观可以凝聚员工的向心力，提高员工的工作积极性和创造力。
通过战略管理，企业可以根据自身的战略目标和发展需求，建立相应的组织文化和价值观，从而为企业的发展提供有力的支持。
总的来说，战略管理在企业发展中起着至关重要的作用。
通过战略管理，企业可以明确自身的发展方向和目标，有效地配置资源和能力，及时地应对市场变化，建立良好的组织文化和价值观，从而提高企业的竞争力，取得持续的发展。
因此，企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须重视战略管理，不断提升自身的战略管理能力。
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第二次读书笔记上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。
笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。
事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。
当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。
波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。
本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。
《企业资源与持续竞争优势》巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。
巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。
并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。
同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。
在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。
巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。
而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。
我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。
事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。
另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。
这篇文章有许多有意思的地方。
其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。
企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。
要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。
而要长期赢利，就要有持续竞争优势。
指导企业获取持续竞争优势的就是战略。
巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。
但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。
因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。
读完这篇文章有很多疑问。
比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。
《企业资源观》此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。
比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。
再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。
还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。
定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。
而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。
如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。
文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。
紧接的部分最精彩。
这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。
企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。
企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。
拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。
这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。
如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。
对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。
当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。
一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。
当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。
二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。
当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。
或者它们是不同层面上的战略。
这篇文章同样有一些问题没有提到。
我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。
我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。
但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。
《企业的核心能力》此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。
这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。
其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。
如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。
事实上，对这些问题的认识有多种观点。
在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。
文中有很多作者关于核心能力的阐述。
作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。
其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。
而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。
核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。
核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。
自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。
作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。
一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。
第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。
趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。
趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。
波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。
可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。
趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。
如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。
当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。
趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。
伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。
同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。
关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。
既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。
也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。
比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。
这篇文章同样有一些问题没有提到。
把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。
《动态能力与战略管理》这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。