绩效管理基本理论
第四节 绩效管理的基本理论
第四节 绩效管理的基本理论一、 目标管理（MBO ）(一) 目标管理的典型步骤1、 目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
2、 提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。
3、 典型步骤：1） 制定组织的整体目标和战略2） 在经营单位和部门间分配主要的目标3） 各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标4） 部门的所有成员参与设定自己的具体目标5） 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6） 实施行动计划7） 定期检查，进行反馈8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现(二) 目标管理的具体手段（1） 目标的设立。
（2） 过程管理。
（3） 对照考评结果，讨论未达成目标的原因。
二、 期望理论提出者：弗鲁姆激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
动力=效价x 期望率期望理论可用下列公式表示：激励力量=∑效价x 期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）用符合表示就是：M V E =⨯∑ (1)努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
(2)绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
绩效管理的绩效管理理论
绩效管理的绩效管理理论绩效管理是一个重要的管理工具和管理理论。
它不仅可以帮助企业实现员工绩效的提升，还可以帮助企业实现战略目标的达成。
因此，绩效管理的理论也越来越受到企业管理者的关注。
本文将从绩效管理的概念、目标、方法、实施、评价等方面，对绩效管理的理论进行探讨。
一、概念绩效管理是指企业通过明确业务目标，采用科学合理的管理手段，对员工的绩效进行管理和提升的一种管理方法。
它可以帮助企业实现管理目标，提高员工绩效，加强企业与员工的沟通和合作，提高企业的竞争力和市场份额。
二、目标绩效管理的目标主要有以下几个方面：作、有针对性的业务目标，让员工明确自己的工作职责，提高工作效率。
2.提高员工的绩效：绩效管理要求企业通过采用科学的考核方法、激励机制等手段，提高员工的绩效，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作质量。
3.促进企业与员工的沟通和合作：绩效管理通过员工绩效评价的过程，促进企业与员工之间的沟通和合作，让员工更加理解企业的目标和战略方向，增强企业的凝聚力和团结力。
4.提高企业的竞争力和市场份额：绩效管理可以帮助企业提高管理效率和员工绩效，提高企业的竞争力和市场份额，实现企业的可持续发展。
三、方法绩效管理的方法主要有以下几个方面：对性的业务目标，让员工明确自己的工作职责，提高工作效率。
2.制定评价标准：绩效管理要求企业制定合理的员工绩效评价标准，科学公正的对员工进行评价。
3.实施绩效评价：绩效管理要求企业采用科学合理的方法对员工的绩效进行评价，包括自评、上级评、360度评价等。
4.激励机制：绩效管理要求企业采用激励措施，对绩效优秀的员工进行奖励，提高员工的工作积极性和创造力。
四、实施实施绩效管理需要企业根据自身的情况来制定具体的实施方案。
实施过程中需要注意以下几个方面：1.明确业务目标：绩效管理要求企业制定具体、可操作、有针对性的业务目标，让员工明确自己的工作职责，提高工作效率。
2.确定绩效评价标准：绩效管理要求企业制定合理的员工绩效评价标准，科学公正的对员工进行评价。
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。
它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。
绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。
一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。
在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。
二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。
目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。
在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。
三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。
激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。
在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。
四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。
控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。
在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。
总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。
有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
绩效管理基本理论
绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
目录•••••••••展开绩效中文读音及基本解释jìxiào基本解释[achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。
企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效管理理论知识和基本方法
绩效管理理论知识和基本方法一、目标管理法目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。
这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。
在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
二、KPI考核法关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。
关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如下图所示。
关键绩效指标确立的原则三、360度考核法360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。
360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。
企业绩效管理绩效管理的理论基础
结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛 的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他 们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花 蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换 到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够 成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分 享了成功的利益
二、目标管理的实施
计划目标→实施目标→评价结果→反馈
斯金纳正负强化理论杜拉正负强化理论杜拉替代强化和自我强化论二过程型激励理论弗鲁姆替代强化和自我强化论二过程型激励理论弗鲁姆期望理论激励的效果效价x期望值亚当斯期望值亚当斯公平理论三需要激励理论马斯洛公平理论三需要激励理论马斯洛需要层次理论生理安全社会尊重自我实现阿德福需要层次理论生理安全社会尊重自我实现阿德福erg理论麦克里兰理论麦克里兰成就需要理论四内容激励理论梅奥四内容激励理论梅奥人际关系学说赫茨伯格人际关系学说赫茨伯格双因素理论麦格雷戈双因素理论麦格雷戈xy理论五制度激励理论制度激励问题就是由于制度安排方面的原因使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报或者个人不须承担其行为的部分或全部后果
（四）内容激励理论 梅奥——人际关系学说 赫茨伯格——双因素理论 麦格雷戈——X、Y理论 （五）制度激励理论 制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为 组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报， 或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激 励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管 理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员 即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人 预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相 一致？ 激励理论对绩效管理的启示
控制论对绩效管理的启示 首先：绩效管理本身就是一个“因—果”链控制系统。
绩效管理的目的 绩效反馈 绩效评估
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所谓内容效度是指测验题目对预测的内容或行为范围取样的适宜性程度。例 如,教师在讲课告一段落后要进行考试,而考题不可能包含讲过的所有内容,必 须从中选出一个有代表性的题目样本,编制成测验,然后根据考试分数推断学生 对该范围内知识技能的掌握情况。如果测验题目不是该范围内的有代表性样 本,或者过难或者过易,那么由此做出的推论,其效度必然很差。
绩效的含义
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建 构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
1）结果观
2）行为观
3）“结果+行为”的观点
4）素质观
其实这些观点之间并不矛盾，而是相辅相成共同构成 了一个全面的绩效观。为此，我们采取一种综合的办法来 定义绩效，试图兼顾工作结果、行为和员工素质： 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做 出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的 实现具有积极或消极的作用。
2.预测效度（Prediction validity）
预测效度又称效标关联效度,是指一个测验对处于特定情景中的个体的行为 进行预测的有效性,也就是对我们所感兴趣的行为能够预测到什么程度。在这 里,被预测的行为是检验测验效度的标准,简称效标。一个心理构想的外部行为 表现可能很多,因此,用于检验测验的效标也很多,效标关联效度也就不止一个。 如果一个人在选拔消防员的测验上得分很低,而他在防止火灾和灭火中表现得 与真正的消防队员一样好,那么,毫无疑问,这个测验不能用于消防员选拔,它的 预测效度太低了。
４）效度（Validity）
效度即有效性，指的是考核指标与考核目的之间的相关性。
效度是指测量的有效性,即一个测验对它所要测量的特性准确测量的程度。 一个测验总是为一定的测量目的而设计编制的,并具有一定的操作规则和使用 范围,判断它的效度高低,首先要看它达到测验目的的程度,如果能正确地测量 出所要测的东西,那么它就是高效度的测量。
第一部分 绩效管理基本理论
第1章 绩效度 绩效是员工对组织的承诺。
——从管理的角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标展现在不同层面 上的有效输出。
——从社会的角度 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他
的一份职责。
管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考 ‘绩效’为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是。”因 此，要想测量和管理绩效，首先必须明确其概念的内涵和外延。
2.考评者内部信度：多个考评者独立评估的结果一致性。
评分者信度是指不同评分者之间在测验结果计分上的一致性。 当测验结果是由评分者主观评定时,评分者信度尤为重要。
例如在体操比赛中,裁判评分的一致性直接影响着运动员的名次, 因此一般都要取消两极各一个分数后再求平均成绩。在心理测验 中,评分者信度的计算,通常是随机抽取若干份试卷,由至少两位受 过训练的评分者按计分规则分别判分,然后计算它们的相关。几 个评分者的评分越一致,评分者信度越高。
3.结构效度/构想效度（Construct validity）
构想是指心理学理论所涉及的抽象而属假设性质的概念或特质,如智 力、焦虑、自我、外向、攻击性等等。构想效度表示一个测验是否达 到了对某一理论概念或特质的测量。如果一个智力测验测得的结果与 该测验所依据的智力理论或假设相符合,那么,我们说该测验具有较高 的构想效度。
——“人—岗位—组织”匹配
工 作 者
工 作 本
身
工 作工 方作 法 环组
境织 管 理
1.2 绩效指标及设计
绩效指标 所谓绩效指标，指的是对绩效进行评价的维度，也就
是说从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，即“评估什 么”的问题。
合理有效的绩效指标体系设计应该遵循以下原则：
1）战略相关性（Strategy relevance）
1）工作者 具体主要包括员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、
工作动机和个性特点等。 2）工作本身
包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等。 3）工作方法
主要包括工作手段、工具、流程、协调等。 4）工作环境
主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。 5）组织管理
主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平。 基本理念
战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
2）可操作性 （Practicability）
所选择的绩效评价指标要有可操作性，能够被衡量。绩效标准是否 可以被衡量，有两个评判标准：第一是可以用数量表示，即可量化； 第二是可以用行为描述，即可行为化。两者只要符合其一，就是客观 的，就可以被衡量。
3）信度（Reliability） 信度即可靠性，指的是一项标准的稳定性或一贯性。
3.考评量表的内在信度：同一量表内各项目之间的一致性。
内部一致性信度又称同质性信度,是指一个测验或分测验中各题 目所测内容的一致性。
智力测验通常由许多不同的题目构成,内部一致性信度可以通过 将测验题目区分为两半,比较人们在两部分上的得分情况获得。 如果测量题目之间具有很高的相关,表示具有高内部一致性,或者 说同质性信度很高。一般说来,智力测验的同质性信度较高。从 测量方法上考虑,这样求得的信度也称分半信度。
如果测验在不同的场合对每个被试的测查结果都是相同的， 测验便具有较高的信度。
1.再测信度：测量同一考核对象在不同时期的绩效稳定 性。 再测信度是指测验结果跨时间的一致性。它是用同一个 测验对同一组人前后进行两次测量,两次测验分数的相关 系数就是再测信度。再测信度反映的是两次测验结果有无 变动,因此又称稳定性系数。一般的，再测时间间隔不少 于三个月。
绩效的特性
⑴多因性 影响绩效的因素有很多：个人方面、组织方面、环境方面。
⑵多维性 至少包括两个维度：行为 & 结果
⑶动态性
个人绩效与组织绩效
对立而又统一 个人绩效的实现是组织绩效达成的基础； 而个人绩效的实现并不能保证组织绩效一定能够达成。 二者的统一需要制度的保障
——绩效考核！
影响绩效的因素
构想效度的确定通常需要综合评价各种不同的资料,一般采取两种 途径:一是考察它与度量同类构想的测验是否相关,二是考察它是否与 不应有关的东西无关。例如,羞怯测验的分数应与一个人出现在聚会上 的次数、团体中的发言多少以及父母和朋友的评价有关,而与度量其他 构想的测验分数,如空间知觉、推论能力等基本无关。