ERP系统中MRP_概论及重点讲解(PPT129页)-PPT文档资料
合集下载
MRPⅡ ERP相关理论、概念和价值分析
. 企业组织的大部分能力和资源用于某个单项工程
组织管理方式:
. 对每个单项工程分别进行计划编制和生产管理 . 常建立一个工程领导小组，负责工程项目的计划 和管理
车间任务型生产的特点
车间任务型生产(Job shop manufacturing)的特点:
1。每项生产任务要求利用整个企业组织的一小 部分能力和资源
电子商务 模式 （B2B、B2C）
020
供需链管理
研究供需链管理的目的
• 实时获取需求 • 快速组织供应 • 系 统 优 化（多快好省） • 树立相 应 的 文 化 理 念
(全球竞争、合作竞争）
今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争
ERP 是实现供需链竞争的Biblioteka 力工具021供需链管理
供需链管理原理图
030
供需链管理
制造业观念的转变
• 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 • 最大限度满足客户需求，开拓市场 • 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 • 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 • 按照增值的要求进行企业业务流程重组
031
供需链管理
2000年版 ISO 9000 过程模式图
支持因素：全球竞争意识 ／ 知识管理 / 资本运营管理 / ……
022
供需链管理
供需链管理同各先进管理思想
• 精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴
• 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴
ER• P约软束找理件准论并是（消先T除O进瓶C）颈思1制9想9约0的因素“载体”
• 生产或采购定单下达
• 计划接受量
组织管理方式:
. 对每个单项工程分别进行计划编制和生产管理 . 常建立一个工程领导小组，负责工程项目的计划 和管理
车间任务型生产的特点
车间任务型生产(Job shop manufacturing)的特点:
1。每项生产任务要求利用整个企业组织的一小 部分能力和资源
电子商务 模式 （B2B、B2C）
020
供需链管理
研究供需链管理的目的
• 实时获取需求 • 快速组织供应 • 系 统 优 化（多快好省） • 树立相 应 的 文 化 理 念
(全球竞争、合作竞争）
今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争
ERP 是实现供需链竞争的Biblioteka 力工具021供需链管理
供需链管理原理图
030
供需链管理
制造业观念的转变
• 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 • 最大限度满足客户需求，开拓市场 • 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 • 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 • 按照增值的要求进行企业业务流程重组
031
供需链管理
2000年版 ISO 9000 过程模式图
支持因素：全球竞争意识 ／ 知识管理 / 资本运营管理 / ……
022
供需链管理
供需链管理同各先进管理思想
• 精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴
• 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴
ER• P约软束找理件准论并是（消先T除O进瓶C）颈思1制9想9约0的因素“载体”
• 生产或采购定单下达
• 计划接受量
ERP系统中MRP概论及重点讲解
ERP系统中MRP概论及重点讲解MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）是ERP系统中的一个重要模块，用于管理和优化物料的需求和供应，确保生产和供应链的有效运作。
以下是对MRP的概论及重点讲解。
1.MRP的概论MRP在20世纪60年代末由美国的约瑟夫·奥拉维利（Joseph Orlicky）和欧文·帕克亨斯特（George Plossl）开发，是一种基于物料需求的计划方法。
它通过分析产品的需求、现有库存和交付时间等因素，将需求转化为物料采购和生产计划，以满足客户的需求并最大限度地优化供应链的效率。
2.MRP的流程MRP的流程主要包括以下几个步骤：-基础数据输入：包括物料清单、库存数据和订单需求等，用于建立系统的基础数据。
-净需求计算：根据订单需求和现有库存，计算物料的净需求量。
-采购和生产计划生成：根据净需求量和供应链参数，生成物料的采购和生产计划。
-资源需求计划：根据采购和生产计划，计算所需的人力、设备和资金等资源需求。
-进度跟踪和反馈：跟踪实际生产和采购情况，并将反馈信息反馈给系统，以便进行修正和优化。
3.MRP的特点和优势-准确性：MRP系统通过准确计算物料需求量和生产计划，可以减少库存和缺货问题，提高交付性能和客户满意度。
-效率：MRP系统可以自动化生成采购和生产计划，减少人工干预，提高生产和供应链的效率。
-可视化：MRP系统可以提供可视化的数据和报表，帮助管理者直观地了解物料需求和供应情况，做出决策。
-灵活性：MRP系统可以根据需求变化和调整参数，灵活调整采购和生产计划，适应不同的生产环境和需求变化。
4.MRP的应用重点-需求管理：MRP系统可以帮助管理者了解产品的需求情况，及时调整采购和生产计划，以满足客户需求。
-库存优化：MRP系统可以准确计算物料的净需求量，帮助管理者调整库存水平，减少库存积压和资金占用。
-生产计划：MRP系统可以生成准确的生产计划，优化生产资源的使用，减少生产过程中的浪费和停机时间。
ERP系统中MRP概论及重点讲解
ERP系统中MRP概论及重点讲解MRP，即材料需求计划（Material Requirements Planning），是企业资源计划（ERP）系统中的一个重要功能模块。
它通过对物料需求的分析和计划，实现了企业在产品生产中的材料采购、库存管理、生产计划等重要环节的有效控制和优化。
下面将对MRP的概念、原理、流程以及重点进行讲解。
首先，MRP是一种基于信息量和系统化方法的生产管理技术，它通过对企业产品生产所需的物料、零部件和原材料的需求进行计划，以满足生产计划和交货期的要求。
MRP系统基于企业的销售计划和预测数据，通过分析工序的需求、物流的流动以及库存的现状等信息，生成材料需求计划表和采购计划表，帮助企业实现生产运作的高效运转。
MRP系统的核心原理是基于客户需求的前瞻性规划。
它将销售预测转化为物料需求和计划，并根据库存现状和供应商的交货期等信息，生成相应的采购计划或生产计划，确保物料的供应和生产的顺利进行。
MRP系统的核心任务是实现三要素的平衡：即产品的供应、库存和生产计划的有机结合。
MRP系统的流程主要包括四个主要步骤：需求分析、计划员制定计划、计划员发布计划、实时监控和调整。
首先，在需求分析中，系统通过分析销售计划和预测数据，确定物料需求和计划的时间范围和数量。
接下来，计划员根据需求分析的结果，制定物料需求计划表和采购计划表，并设置相关参数和规则。
然后，计划员将计划发布给供应商和生产部门，并确保计划的执行和交付。
最后，通过实时监控和调整，系统可以对计划的执行情况进行跟踪和反馈，并对计划进行调整和优化。
在MRP系统中，有几个重点需要特别注意。
首先是销售预测的准确性。
MRP系统的准确度和效果很大程度上取决于销售预测的准确性。
因此，企业需要通过市场调研、客户沟通等方式，尽量准确地了解市场需求，以便更好地进行物料需求计划和生产计划。
其次是数据的准确性和可靠性。
MRP系统是基于大量的数据进行计算和分析，如果数据不准确或不可靠，将会影响计划的准确性和执行效果。
MRPppt课件
;.
16
订货点法 50年代后期，美国一些企业在计算机的支持下，开始实行库存ABC分类管理， 根据“经济批量”和“订货点”的原则，管理库存
库存
订货点
安全库存
提前期
提前期
订货点=单位时区需求量×提前期+安全库存
时间
;.
17
订货点的假设
• 对各种物料的需求是相互独立的 • 物料需求是连续发生的 • 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 • 库存消耗之后,应被重新填满 • 精确地计算安全库存量是非常重要的
;.
14
协同商务
MRP - MRP II - ERP 功能扩展
多行业、多地区、 多业务
CRM/APS/BI 电子商务
供法需制链条信例息控集成 法Int制er条ne例t/I控ntranet
制
制
流程工业管 流程工业管
物流资金流 信息集成
销售管理
库存计划
财务管理
MP物S料，信M息RP集，成CRPM成P本S管，理MRP，
0
;.
可用能力 180
时区
36
1.4 MRPII概述
•20世纪70年代末和80年代初， •以闭环MRP为核心 •集成了所有制造资源，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化 模式，即制造资源计划。 •其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、 库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活 动。 •实现资金流与物流同步 •为制造业提供了有效的计划和控制工具。
逻 辑
工作中心
技术
工艺路线
可行？
生产
微
观
流
车间
程
图
最新MRP教学讲义ppt课件
提出每个加工件和采购件的建议计划。
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
Break!
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
ERP原理与设计
第4章 物料需求计划（MRP）
4.1 MRP 概述 4.2 MRP的基本原理 4.3 MRP编制 4.4 CRP
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
MRP的发展历程
1. 基本MRP 2. 闭环MRP 3. MRP-II 4. ERP 5. ERP的未来
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
第4章 物料需求计划（MRP） 4.1 MRP 概述
MRP概述
物料需求计划（Material Requirements Planning MRP ）它是 20世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系 统。这里的“物料”是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购 件和产成品。开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原 料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环的MRP，这 才开始成为一种生产方式。８０年代发展起来的制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning MRP Ⅱ ），不仅涉及物 料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调 系统。它代表了一种新的生产管理思想，又是一种新的组织生产 的方式。ＭＲＰ应包括在ＭＲＰⅡ中。 ＭＲＰ和ＭＲＰ Ⅱ 具 有广泛的适用性，但它们主要优点能在多品种小批量生产类型的 加工装配企业得到最有效的发挥。
MRP的起源
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
Break!
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
ERP原理与设计
第4章 物料需求计划（MRP）
4.1 MRP 概述 4.2 MRP的基本原理 4.3 MRP编制 4.4 CRP
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
MRP的发展历程
1. 基本MRP 2. 闭环MRP 3. MRP-II 4. ERP 5. ERP的未来
企业资源计划 Enterprise Resource Planning
第4章 物料需求计划（MRP） 4.1 MRP 概述
MRP概述
物料需求计划（Material Requirements Planning MRP ）它是 20世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系 统。这里的“物料”是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购 件和产成品。开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原 料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环的MRP，这 才开始成为一种生产方式。８０年代发展起来的制造资源计划（ Manufacturing Resource Planning MRP Ⅱ ），不仅涉及物 料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调 系统。它代表了一种新的生产管理思想，又是一种新的组织生产 的方式。ＭＲＰ应包括在ＭＲＰⅡ中。 ＭＲＰ和ＭＲＰ Ⅱ 具 有广泛的适用性，但它们主要优点能在多品种小批量生产类型的 加工装配企业得到最有效的发挥。
MRP的起源
第十章MRP系统ppt课件
前往
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
MRP的产生与发展
传统的库存控制方法是订货点法，要根据 物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然 而，在实际生产中，随着市场环境发生变 化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在 这种情况下使用订货点法便暴露出一些明 显的缺陷。
1〕盲目性 盲目地维持一定量的库存 2〕高库存与低服务水平 服务水平越高则库存越高，零件积压与短
则30-15=15〔件），即再安排生产15件 E 就 行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必需 8 — 7 = 1〔周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两 份订单，一份要100个，四周末交货； 第二份要150个，八周末交货。每个百 叶窗包括4个木制板条部份和2个框架， 木制板条由工厂自制，制作周期为1周； 框架需要订购，订货提前期为2周。组 装百叶窗需要1周。第一周时，木制部 份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二〕产品结构文件
物料清单〔产品结构文件， BOM）
BOM〔Bill of materials〕表示了产 品的组成及结构信息，包括所需零部 件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
第十章 物料需求计划〔MRP〕 与企业资源计划〔ERP）
运作管理系列讲座之MRPMRPII和ERPPPT
常常是不稳定的 不均匀的;在这种情况下使用订货点法便 暴露出一些明显的缺陷
3
1盲目性 由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解;不得不保持一个较大数量的安 全库存来应付这种需求 这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压;造 成浪费
2高库存与低服务水平 传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得 服务水平越高则 库存越高;还常常造成零件积压与短缺共存的局面
可靠的生产计划 同时通过对performance to schedule;Vendor performance;和 Contractor Performance的管理有效的解决了MRP中的问题 MRPII的局限性 1 之间的竞争范围的扩大;这就要求在管理的各个方面加强管理;要求的信息化建设应 有更高的集成度;同时信息管理的范畴要求扩大到对的整个资源集成管理而不单单 是对的制造资源的集成管理； 2规模扩大化;多 多工厂要求协同作战;统一部署;这已经超出了MRPII的管理范围；
LT
QS 为安全库存 Q 为库存数量
计算公式
OP = D X LT + QS
订货点 = 需求率 X 提前期 + 安全库存
其中 QS = S X SF X SQRTLT/I
安全库存 = 标准误差 X
时间
安全系数X SQRT提前期/预测周期
2
订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是订货点法;要根据物料的需求情况 来确定订货点和订货批量 这类方法适合于需求比较稳定 的物料 然而;在实际生产中;随着市场环境发生变化;需求
2闭环MRP Closedloop MRP阶段 闭环MRP是一种计划与控制系统 它在初期MRP的基础上补充了以下功能：
• 编制能力需求计划； • 建立了信息反馈机制;使计划部门能及时从供应商 车间作业现场 库房管理
3
1盲目性 由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解;不得不保持一个较大数量的安 全库存来应付这种需求 这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压;造 成浪费
2高库存与低服务水平 传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得 服务水平越高则 库存越高;还常常造成零件积压与短缺共存的局面
可靠的生产计划 同时通过对performance to schedule;Vendor performance;和 Contractor Performance的管理有效的解决了MRP中的问题 MRPII的局限性 1 之间的竞争范围的扩大;这就要求在管理的各个方面加强管理;要求的信息化建设应 有更高的集成度;同时信息管理的范畴要求扩大到对的整个资源集成管理而不单单 是对的制造资源的集成管理； 2规模扩大化;多 多工厂要求协同作战;统一部署;这已经超出了MRPII的管理范围；
LT
QS 为安全库存 Q 为库存数量
计算公式
OP = D X LT + QS
订货点 = 需求率 X 提前期 + 安全库存
其中 QS = S X SF X SQRTLT/I
安全库存 = 标准误差 X
时间
安全系数X SQRT提前期/预测周期
2
订货点法的缺陷
传统的库存控制方法是订货点法;要根据物料的需求情况 来确定订货点和订货批量 这类方法适合于需求比较稳定 的物料 然而;在实际生产中;随着市场环境发生变化;需求
2闭环MRP Closedloop MRP阶段 闭环MRP是一种计划与控制系统 它在初期MRP的基础上补充了以下功能：
• 编制能力需求计划； • 建立了信息反馈机制;使计划部门能及时从供应商 车间作业现场 库房管理
第六章MRP.ERP《生产与运作管理》PPT课件
（三） ERP的实施过程
1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段） 这个阶段的工作包括： （1）领导层培训及ERP原理的培训。（2）企业
诊断。（3）软件选型。
（三） ERP的实施过程
2）实施准备阶段 （1）项目组织。ERP是一个大型的系统工程，需
要组织上的保证，组织应该由三层组成。 （2）数据准备。（3）系统安装调试。 （4）软件原型测试。应该是全系统的测试，各部
（二） ERP与MRPⅡ的关系
ERP是在MRPⅡ基础上发展起来的，在结构和功 能上比MRPⅡ又前进了一步。
ERP同MRPⅡ的主要区别有以下几方面： 1）在资源管理范围方面的差别 2）在生产方式管理方面的差别 3）在管理功能方面的差别 4）在事务处理控制方面的差别 5）在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别 6）在计算机信息处理技术方面的差别
（三） MRPⅡ的实施过程
1）前期工作 项目的前期工作是指软件安装之前的阶段，这个
阶段的工作主要包括MRPⅡ的思想对企业现行管 理的业务流程和存在问题进行评议及诊断，寻求 解决方案，完成需求分析和投资效益分析，要选好 适用的软件。 2）实施准备阶段 此阶段包括数据和各种参数的准备和设置，软件 功能的原型测试，在原型测试的基础上提出解决 企业管理问题的方案。
门的人员同时参与，才能理解各个数据、功能和 流程之间的相互关系。找出不足，提出方案，以 便二次开发。
（三） ERP的实施过程
3）模拟运行及用户化 这一阶段的目标和任务是：模拟运行及用户化；
制定工作准则与新的工作规程；验收；切换运行； 新系统运行。 值得注意的是，在整个实施过程中，培训工作是 贯彻始终的。每个阶段的培训，如软件产品培训、 硬件及系统员培训、程序培训等都是至关重要的。 员工才是最终操作者，他们对ERP系统及所要求 的硬件有一定的了解，才能保证系统的最终顺利 实施和应用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么是生产力
举例来说:我们想计算劳动生产力,首先我 们找到某（A）期产出的数量,假设是800单 位,每单位价格为1千元,其次员工人数80人, 平均月薪1千6百元,因此劳动生产力:
800/80 = 10单位/人,到了下一期,产出 是增为1000单位,单价降为9百,员工增加 为90人,月薪仍为1600则劳动生产力 为:1000/90=11单位/人.
什么是生产力
总之,生产力一词真正涵义,乃是产出 量/投入量之比率,是一个中性绩效指标,而 提高生产力则是每一个系统努力追求的目 标.错误的说法: * 生产力就是产量 * 生产力只有一个 ❖ 生产力不分层次
返回
接下一個
排程问题
我们可以在各种场合,书刊上(经常,甚 或一而再)的告诉我们制造业的各种问题, 以及如何事先防范,或如何处理等方法,或 理论基础.但如果我们换个角度来说,它们 的出发点均设定在工厂是处於正常状况下 操作时所发生的问题,而忽略了,假若制造 工厂最基本的问题排程都未能规划好时,是 否它们所提出的各种解决方案均尚有效.
提纲之点在於排程无法进行.
制造经济
并非有效的排程就是万灵丹,我们应采取全 部能用在生产力的好观念,并将它溶合为一 综合的解决方法,但是我们仍要说,如果排 程无法使用在制造公司,其它好的方法更无 法获得有效的结果.
返回
接下一個
生产力低落的七个现象
1.产销量较低 当规模相近的两家企业,其产销量差距却很 大时,我们可以肯定的说,产销量较低的那 一家,生产力一定比较低,同样的,如果一家 公司拥有两座工厂或两条生产线,规模相同 ,资源相似,而产销量却有显著的差别,则其 中较差的生产力一定比较差,许多人会把产 销量的情形,归咎於许多的因素,但生产力 低落的事实仍是事实.
排程问题
事实上,排程是种事前的规划,事件发生 时调整的准则以及事后评估的依据,因此每 个人均应以排程为方向为纲领,如此公司的 力量，资源才会一致.
一个公司如果实际上使用非正式系统来 管理,一般来说,就无法以正确的数字来衡量 其执行效果.
排程问题
因为： 在非正式的系统上,真正可靠的数字
乃在出货,一个公司的管理数据若只剩下销 货是正确的,那这个公司的管理只能存在於 最高主管管理最高主管他自己了.
生产力低落的七个现象
员工的疑惧： 事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆 工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求 的日常工作量会不会因生产力提高而提高？ 会不会因工作量不足而被遣散？
返回
接下一個
什么是生产力
首先我们要了解,生产力是一种系统观念下 的产物,所谓系统,乃是由许多份子（又称 子系统）所组成,各份子之间彼此相关连又 相互作业. 狭义地说:生产力是指一系统在某一期间（
什么是生产力
生产力所反映的,是产出与投入的实体量的 比率,而非产出与投入的金额比.由於一般 的企业所拥有的会计记录,主要是以当期金 额表示的价值,因此衡量生产力时,必须将 价值分为单价与数量,然后根据投入与产出 之数量求算生产力,以了解在不同时期（或 不同企业）,为了生产单一单位的产出所需 投入数量之变动情形.
1.生产力在提高后,如果企业所投入的设备, 人力资金不变,则产量自可增加,不过我们 也可以生产力提高之后减少设备、人力、 资金之投入,而维护原来的产量.
2.同业的生产力并不一定每家都会等量的 提高.
3.企业在提高生产力时如果能开发新产品, 则生产力不仅能提高,而且可避开价格竞 争.
生产力低落的七个现象
制造经济
原因二： * 有人以更好,更有效的生产设备来解决. * 有人建议使用更多的电脑技术如CADCAM来解
决. * 有人倾向於将注意力转向更灵活,更具效
能的管理作为.
制造经济
* 有人以提倡第一次就生产好产品或让工 人直接参与调整问题的原因来达到品质 的要求.
* 有人大力倡导目标管理以澈底的解决. * 也有人认为制造业存在的所有问题点中,
排程问题
排程为何行不通,会影响到排程的因素有:
1.规格不符或变更. 2.工令调换. 3报废、重作、返工、机器故障 4.请假等等.
由於制造环境一直在变,所以若未能事先予 以防范与规划的,也就只能让排程跟着变了.
排程问题
排程上的两个关键性问题: 1.何时我们真正的.
生产力低落的七个现象
2.交货期不定 交货期不确定,经常延期出货,也是典型 型的生产力低落的表徵.
生产力低落的七个现象
3.组织资源闲置 如果公司内部有机器设备,办公设备,或人员 闲置或有太多没有出路的资金,或太多原料, 制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲 置现象.
生产力低落的七个现象
4.过分重视关系 有些企业过分重视对外关系,也就是公共关 系,有些企业过分重视对内关系,不考虑能 力,即内举不避亲,或只要忠心耿耿就能位 居要职.
大的限制.
制造经济
让我们回首看看,这只生金蛋的鹅 制造 业今天的地位如何?我们和服务业一比是每 况愈下了. 我们每况愈下,原因是:
1.我们未认识制造业在我们的经济所
地位何其重要. 2.我们一再经历繁荣/衰退的周期,但
我们大家都未察觉比一商业周期的 真正的主因.
制造经济
3.生产力未能持续提升,以致创造附加 价值的主力未能有效的被控制.
什么是生产力
生产力以企业为例,企业从外界取得人力、 材料、设备、能源、资金等资源,这此资源 就是企业的投入,而企业提供给外界的产品 或服务就是企业的产出,从这些解释中,我 们可以了解到,企业在经营时,应该设法去 提高生产力也就是以相同投入去获得更多 的产出,或以较少的投入去获得相同的产出, 甚至以较少的投入去获得更多的产出.
制造经济
* 服务业愈来愈发达,从事服务业的人也 愈来愈多.
* 服务业占国民总生产额的比率也愈来愈 多.
* 也好像处於开发国家之林的国家,其服 务业也愈发达.
制造经济
但是: 经济的基本原则是生产是财富的主要
资源.并不是说服务业不重要,亦不是说他 们对生产无贡献,但是我们要说他们创造 不了财富.财富是由[生产者]所创造,没有 [生产者]将无人创造服务业据以生存的服 务空间,当然服务业的发展环境就受到绝
几个观念
订单的发出其前置时间愈长时,则往往会因 真正的需求日期经常在变动,而导致:
资金的积压 货回来时 ,已没订单
排程不正确 在实务上,前置时间可能是任何时间,但绝对
不会是已知且固定的.
几个观念
2.采购人员的难题:适当的前置时间掌握并 适时的避开假积压的漩涡,假如供应商积 压的订单逐渐的增加时,供应商就会提报 更长的前置时间,相对的,客户因前置时 间被加长,就会下更多的订单来满足其本 身的需求,如此假积压的毛病就逐一跑出 来.
什么是生产力
两相比较,劳动生产力提高了11% 如果我们不将价格因素分开则各为: 800*1000/80*1600=6.25 1000*900/90*1600=6.25 似乎生产力不变,但员工人数增加了12.5%, 但产出量提高了25%,因此生产力的确有上 升的现象,而不可谓之不变.
什么是生产力
生产力是一种绩效指标,大家都知道,企 业(或其它系统)所利用的投入资源很多,必 须将这些资源有效的组合起来,并好好的运 用每一项资源,才能获得更多的产出,因此 我们可以将生产力当做企业(或其他系统) 经营绩效的指标.
制造经济
1.他们有一个制造经济,他们不以为 ,他们 使它发育状大.
2.万事以人为本,他们认为经营工厂,教育训 练是最基本而且须继续不断的.
3.竞争在公司外面,日本人体认到必须以团 队精神来应付竞争.
4.竞争在国外. 5.管理是项长期课题.
制造经济
综此,我们明确的可以归纳为三点: 1.他们知道必须制造始能生存,也只有如 此,才可以透过服务延展生存空间. 2.他们以专精,长期的方式管理他们的制 造事业. 3.他们知道生产力的真正关键在於人,人 们以团队精神配合清晰的同一竞争标 的而共同工作,且在他们心里牢记着的 公司的目标.
生产力的成长直接来自每一个人,也直 接影响到每一个人,因为附加价值的取得Σ （P-C）*N可自生产力,也可得自通货膨胀, 生产力提高了,每一个人都有可能会得到实 得的利益,但通货膨胀所得的利益却会让只 有固定收入的人,降低其生活品质.
制造经济
原因一:我们未认识制造业在我们的经济所 占地位何其重要.日本显然显示了 制造才能有效地创造财富.有那些 日本人知道而我们不知道的:
管理者的疑惧： [假如我们都不去管生产力,只要大家埋头苦干,通 力合作,日子不是好过得多?]没错,在短期内,任何 人的日子都很好过.但是长期而言,企业能不能继续 生存下去,将是很大的问号.
其实,身为一个管理者,都只想管别人, 而最怕由别人来管自己,尤其自己的制度来 管自己,但问题是:身为管理者,别人把一大 堆资源交到我们手上,我们能够对这此运用 资源的结果,不做任何交待吗?
生产力低落的七个现象
5.推责任给员工 有些企业管理人员,认为生产力纯粹是生产 工人的事,因而造成生产力低落.以往在谈 生产力如何提高都编重於直接人工,而忽略 了直接人员只占制造业总成本的一小部分, 这并不是说不必关心直接人工的生产力,而 是我们必须从更大的范畴来正视生产力.
生产力低落的七个现象
6.员工不了解生产力的意义。 7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多
排程问题
排程的重要原则: 不跟催与跟催同样地重要,因为需要的材料 应在需要之前即应收到,而不是等需要时再 设法. 如果不了解问题,即不知如何解决. 差劲的排程,显现在加班上.
排程问题
一项排程之所以公布,一定经过协调,经 各级主管认可过,但接到排程的单位,或多或 少均将因排程之执行,而有问题显示出来,但 是若大家都不去关心它,都没有想尽办法,誓 死达成它,则每个单位,每个人都似乎可以找 个小藉口,来推说排程有问题,或达成排程有 困难,将一切的问题推向死板板的排程，如 此排程怎么能维护下去,如此各单位间的力 量无法因排程的制作而拟聚,反而各个分散 了,有了排程反而更绑手绑脚.