如何进行车间管理及过程质量控制

生产的产品品种是越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，质量更好。

制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。

卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色！
车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。

如何进行车间管理和生产过程控制？、质量的重要
“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。

这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。

从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。

生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。

要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来的！
1. 事前教育（预防）
从源头上控制，重在事前教育，生产管理人员在安排每天的工作中或在签首件核对样板的过程中，已对每款产品的工艺熟记于心，在产前会过后针对工艺难点，也有了解决方法与措施。

那么再组织小组产前会议将所知的一切及时传达给我们基层员工，并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求，作一个详细的说明，要让大家都能明白：
什么是正确的，什么是错误的，以及做到什么程度为合格，做的不合格会有什么惩罚等，这就是事前教育。

2. 事中纠正
员工有了目标后，有的会去努力达成；但也有的可能是没弄明白或意识稍差抑或是技术能力有限，不能按我们的要求去做，
那么就要求我们的生产管理人员去辅导、去督促跟进，特别是在每款新产品在投产的初期，我们应从第一道工序开始跟进检查，及时纠正错误方法或不良习惯，保证每一道工序传给下一道时是合格的。

我们一道道跟进检查、辅导直到出成品。

如果我们真正跟到位，相信成品出来后极少存在返工的现象，不用每个产品再去反复查验了。

这样一来,员工做的开心，后工序也就做的轻松了。

3. 事后总结
如果确实因技术因素或材料原因导致返工现象，我们应及时反馈给技术部门或品控部门，让其协助解决并记录存档，作为以后类似问题预防工作的参考。

三、组长
1. 保障本组机器设备摆放整齐，机器及台面干净无油污：
生产组是工厂最小的组织单位，作为该单位的最主要的管理者，对于组上的一切事务都负有责任与义务，况且作为基层管理人员，是对第一现场最清楚了解的人，俗话说县官不如现管，如果组长管不好，还能指望谁去管！
2. 保障生产流程顺畅：
这点至关重要，组长必须对本组每一位员工都了解、熟悉，就像熟悉自己的家庭成员一样，我们不仅要知道员工的技术能力、还要了解员工的脾气性格及优缺点。

这样我们在做工序分配时才能有依据，才有可能充分发掘员工的能力。

公司不缺人才，人人都是人才！同样我们工厂也不缺人才，只是我们没有去发掘！俗话说：人无完人！但我们往往习惯注意别人的缺点，而忘记其本身的优点！
这很不利于我们的工作，事实上如果我们关注并充分挖掘发挥员工的优点，其本身的缺点就很容易被淡化，最终可能消失！
况且优缺点本身也不是绝对的，有时在我们看来是缺点，但如果用好了就会变成优点。

比方说：脾气急躁一般来说是缺点，但脾气急躁的人往往性子直做事快，我们安排他来做瓶颈工序，就更容易更快解决流程不畅的问题。

总而言之，我们在做工作安排时要充分考虑到影响我们生产进度与质量的一切因素。

3. 产量质量记录清楚：
在生产中我们对产量的记录往往比较清楚，但对质量的记录就不是那么在意了！
我们没有意识到质量记录的重要性 - 质量记录是制程中员工质量考核的依据，也是我们生产质量管理工作改进的依据，
有了详细的质量记录，我们经过统计分析，能很快找出产生问题的原因，并能依此制定改进与预防措施，同时这些记录还可作为以后类似问题的参考与借鉴。

4. 员工工作的辅导与监督：
组长作为工厂基层干部，对生产第一现场最为了解，组长必须清楚每一位组员的技术状况，并因材施教。

所以一个组长的生产技能及管理技能，直接影响机手甚至决定机手的技术素质，相应的一个生产小组组员成长的快与慢也直接反映了组长能力的高低。

另外，大部分质量问题的产生不是因技术因素而是意识问题，因此组长在进行技术辅导的同时，还要对员工进行质量意识的培养。

好的现象大力提倡，不良行为即时制止并纠正。

5. 车间管理与QC的工作配合：
QC是品控部质量监控的代表，代表品控部指导与督促车间进行生产质量的管理与控制。

因此，QC有权对车间不合理现象进行指正。

对于QC的批评或建议，组长必须接受，如果认为QC的批评或建议不正确，可以向品控部或车间主管反映，但不得当面顶撞或谩骂！
另外，我们还要充分认识到QC是协助我们进行品质管理工作的，要想真正提高产品质量，关键还在于提高我们自己及我们员工的质量意识，以及我们的品质管理技术！
同时还要意识到：产量与质量并不是矛盾的，如果在生产的最初阶段就进行严格的控制，质量的改善（返工率的降低）能有效促进产量提高。

制程中的检查职责是确保流向后道的半成品或成品必须是合格的！
剩下的就是工作方法问题：制程中的检查工作不仅仅是查半成品或成品，还应该向前延伸，即从机手做第一道工序开始就进行检查，比方说某款产品：
即手第一道工序是“机头埋夹”；第二道工序是“后浪埋夹”；第三道工序是“贴后袋”；
那么制程中的检查在做首件时就开始跟进，“机头埋夹”查过后没问题，交“后浪埋夹”，查后没问题再交“贴后袋”，一路跟下去，直到出成品。

我相信，出来的成品不再需要反复查，也不会存在什么质量问题，这样一来,员工做的开心，后工序也就做的轻松了！
如果反过来，制程中的检查坐在查货台前，不主动跟进制程，肯定会有一大堆问题等着我们，我们会是越查问题越多，那么积在手上的货也越多，最终是一大堆返工产品退到返修，员工怨声载道，我们也是吃力不讨好！
这一点相信大家深有体会！
曾有不少车位向我反映，有些基层管理人员（中查）在刚开货时不管，等辛辛苦苦做了一大堆半成品
或成品时才说这儿不行，那儿要返执，浪费员工时间精力不说，还严重影响了员工的工作情绪！
所以就有员工拒绝返工及吵架的现象。

因此在大货生产的最初期，我们要多花一些精力，工作主动一点积极一点，就会越做越顺，越做越轻松！
同前面提到组长须配合QC工作的道理一样，制程中的检查人必须全面配合QC的工作，对QC提出的质量问题及时予以纠正！如果有反对意见，可以向组长或主管反映
制造车间的生产是多任务序流水作业，工序半成品质量也是整个产品质量的中心，完成工序指标是完成整个流水生产的重要保证，因此制造车间所有人员必须严格执行如下生产责任制：
1. 在产品投产前必须熟悉规格要求：
质量标准、工艺操作要求、上技术课要仔细听、用心记，要熟悉本工序各项要求，也要熟悉上下工序的要求，不懂要问，在没有弄懂各项要求前不准投产。

第一件产品必须交组长或师傅、QC鉴定后，才可批量投产，未经鉴定的不准投产。

2. 严格工艺操作要求：
按规格、按工艺操作要求进行生产，对违反工艺操作要求而发生的质量差错事故，负完全责任。

3. 坚持质量检验标准：
严格按标准要求生产，对本工序的质量，要求进行严格的自查鉴定，对下道工序负责，对上道工序的质量也应严格把关，
如上道工序的遗留问题，本工序没有把关而发生质量事故，由本工序负责，第一承担自己返修的责任，第二承担返修损失的经济责任。

4. 质量问题及时返工：
对返修产品做到随退随修不准过夜，不及时回修或拒绝回修的，停工教育时间扣除相应的工资，情节严重的按行政纪律处分。

5. 严格按照指令生产：
尤其是主要工序，产品的防护，防止产品倾倒而发生差错，下道工序对上道工序负责，采取张冠李戴而造成的差错概由当事人负责。

6. 努力完成和超额完成生产任务：
树立先集体、后个人的正确思想，服从分配，不挑拣工种和工序，在生产过程中为保证大组指标的完成，服从组长的调度，不服从调度的，谈话教育时间不计工时，自己另行生产的工作不计产量，态度恶劣的予以扣除奖金处理，严重的给予行政纪律处分。

六、生产质量控制意识的转变
1 . 责任到位，要求每一道工序在转入下一道工序之前，员工能自查（QC\管理要监督）；
2 . 各组中查必须摆脱依赖思想（以为反正QC要全查，等他查出来再说），完全担负起半成品至成品的质量控制责任与义务；
3 . 所有制程检查人员及QC要进行每一个生产环节、每道工序的监控，不准将主要精力全放在检查成品上。