项目经理项目经理项目理解经验总结
工程项目经理个人总结报告(精选7篇)
工程项目经理个人总结报告（精选7篇）工程项目经理个人总结报告篇120年，在公司的正确领导下，紧紧围绕公司的整体工作思路及工作重点，不断提高工程监理的水平，杜绝重大安全事故的发生。
以公司质量目标为工作目标，本着“严格监理、热情服务、守法公正、科学诚信”的企业精神，透过一年的努力，本人基本实现了本年度的工作目标。
以下为今年工程部的工作总结。
一、现场工作总结1、在工程进行过程中掌握工程设计图纸，找出质量控制难点确定控制目标，同时查阅本工程各种专业的施工规范和质量检验标准以满足本工程的需要。
对进场的专业施工单位进行资质及方案审查。
2、重视对进场材料、构配件的检查和验收，要求施工单位进场材料务必附产品出厂合格证，并及时报监理部进行进场材料的外观检验和质量证明文件审查，并签署合格材料报审资料。
对于外观检验和检测结果不合格的材料，要求承包单位立即清出现场，不得使用。
同时在监理过程中对使用的材料采取跟踪监督，杜绝承包单位在使用材料时存在“以次充好，偷梁换柱”的现象发生。
3、对隐蔽工程和关键部位的施工实行旁站监理，并要求监理人员做好旁站监理记录。
严格要求承包单位分项分部的施工报检程序，避免工程实体与资料脱节，确保施工进度与资料同步进行。
对于施工过程过程中存在的质量、安全及进度问题先口头交流，再书面要求并追踪最后开专题会议进行解决。
组织召开专业质量专题会议、安全会议及进度专题会议，并协调现场相关人员每周对施工现场进行安全大检查。
二、存在的不足1、在工作过程中我发现自身业务水平、专业技术之局限，知识面的不足。
对部分细部验收规范、强制性规定的界限不明确;在工作中，对施工单位的口头指令比较多;与施工方沟通不够等造成监理工作很被动。
在以后的工作中，对工程进度的控制还就应从实施状况着手，避免进度计划与实体脱节。
同时加强自身安全生产管理专业知识的学习积累，以满足安全生产需要。
2、推荐公司能够在适当的时候多组织经验丰富的专业人员，对我们监理人员进行培训，以增强专业水平。
项目经理个人总结范文
项目经理个人总结范文
《在项目管理中的个人总结》
作为一个项目经理，我经历过许多项目，收获了许多经验，并且不断总结和改进自己的工作方法。
在这个过程中，我学到了许多有价值的经验和教训，让我不断成长和进步。
首先，我意识到沟通的重要性。
作为项目经理，与团队成员、客户和其他利益相关者的良好沟通至关重要。
我学会了倾听别人的意见和建议，并且学会了清晰地表达自己的想法。
良好的沟通可以帮助项目团队更好地理解项目目标和任务，并且更好地协作和合作。
其次，我学会了灵活应对变化。
在项目管理中，变化是不可避免的。
我学会了不要固守原有的计划和方案，而是要及时调整和适应变化。
灵活的思维和应对能力能够帮助项目团队更好地应对挑战，做出正确的决策。
另外，我也意识到了团队管理的重要性。
作为项目经理，我要带领团队成员共同完成项目。
因此，我学会了激励和指导团队成员，让他们充分发挥自己的能力和潜力。
我也学会了倾听团队成员的意见，帮助他们解决问题，增强团队的凝聚力和合作意识。
最后，我总结了项目管理中的教训和经验，不断完善自己的管理能力和技巧。
我意识到项目管理是一个不断学习和进步的过程，只有保持谦虚和勤奋，才能成为一个优秀的项目经理。
总的来说，作为一个项目经理，我在项目管理中不断总结和学习，不断进行自我改进和完善，以提高自己的管理能力和水平。
希望在未来的项目中，我能够更好地领导团队，更好地完成项目任务，为团队和客户创造更大的价值。
项目经理岗位工作总结丰富经验提升能力
项目经理岗位工作总结丰富经验提升能力在担任项目经理岗位期间，我不仅积累了丰富的工作经验，还大大提升了自身的能力。
本文将就我的工作经历和所取得的成就进行总结，并分享我在项目管理中所学到的关键要素。
1. 项目规划与组织作为一个项目经理，项目规划是工作的重中之重。
我始终注重在项目启动之前进行详尽的前期准备工作，包括项目目标的明确、可行性研究、资源评估以及项目计划的编制等。
通过仔细的规划和组织，我能够确保项目在时间和预算上的可控性。
2. 团队管理与沟通团队管理和沟通是项目成功的关键。
我积极培养和发展团队成员的能力，激发他们的潜力，提高团队整体的绩效。
我注重与团队成员之间的良好沟通，并定期组织团队会议，确保信息畅通和项目进展的透明度。
3. 风险管理与问题解决在项目过程中，我会识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对方案。
我注重及早解决项目中的问题，采取相应的措施确保项目的顺利进行。
通过我对风险的识别和问题的解决，我能更好地管理项目中的不确定性，减少潜在的风险对项目造成的影响。
4. 质量控制与改进质量控制是确保项目交付高质量成果的关键。
我建立并实施了有效的质量管理体系，确保项目的交付物符合客户要求和内部标准。
我持续关注项目执行过程中的质量情况，并通过定期的评估和改进来提高项目的整体质量。
5. 学习与反思作为一个项目经理，我的追求不仅仅是项目的成功交付，还包括个人的学习和成长。
我善于总结经验教训，及时反思项目执行过程中的不足，并提出改进的建议。
通过持续不断的学习和反思，我能够不断提升自己的能力和项目管理水平。
通过我在项目经理岗位上的工作经历，我深刻认识到项目管理的重要性和复杂性。
项目经理需要具备良好的组织能力、高效的沟通能力以及全面的业务知识。
同时，项目经理还需要灵活应对变化，勇于挑战困难，以及保持积极的心态。
我相信，在今后的职业生涯中，我会继续努力不懈，不断提升自己的能力，为项目的成功交付做出更大的贡献。
项目经理个人总结
项目经理个人总结作为一个项目经理，我在过去几年中积累了丰富的经验和知识。
回顾这段时间，我想对自己的工作进行总结和反思，以便提高自己的能力和水平。
首先，作为一个项目经理，我认识到沟通是非常重要的。
在项目执行过程中，与团队成员和其他相关方的沟通非常重要。
良好的沟通可以确保各方对项目目标和要求的明确理解，减少误解和冲突的发生，并及时解决问题。
我在项目中积极主动地与团队成员进行沟通，倾听他们的意见和建议，并及时与相关方共享必要的信息。
这样可以提高团队的协作效率，提高项目的成功率。
其次，我学会了制定详细的计划。
一个好的项目经理应该能够制定出详细的项目计划，明确每个阶段的目标和任务，并安排好每个人的工作。
在制定计划时，我会考虑到资源的分配，时间的安排以及风险的评估。
我也会不断追踪和监控项目的进展，及时调整计划和进度，确保项目按时完成。
另外，我也充分意识到团队的重要性。
一个成功的项目经理需要有一支合作默契的团队。
我会根据项目的需要，招募具有相关专业知识和技能的团队成员，并安排好团队的角色和责任。
我也会鼓励团队成员之间的互相合作和共享，通过团队建设活动来加强团队的凝聚力和信任感。
此外，我还学会了如何处理项目中的问题和风险。
在项目执行过程中，难免会遇到各种各样的问题和风险。
作为一个项目经理，我应该能够及时识别和评估这些问题和风险，并采取相应的措施来解决和降低它们的影响。
我也会与团队成员和相关方一起讨论和决策，确保问题和风险得到妥善处理，并尽量避免它们对项目造成不必要的延误和损失。
最后，我认识到一个项目经理应该不断学习和成长。
项目管理是一个不断发展和演变的领域，新的技术和方法不断出现。
作为一个项目经理，我应该保持对新知识和技能的求知欲，通过培训和学习不断提高自己的能力和水平。
同时，我也应该积极参与行业内的交流和分享，与其他项目经理一起讨论和分享经验，相互学习和帮助。
总的来说，我深知作为一个项目经理的责任和重要性。
通过这些年的实践和反思，我认为我在沟通、计划、团队管理、问题解决和学习成长等方面都取得了一定的进步。
项目经理的工作总结与经验分享
项目经理的工作总结与经验分享一、引言作为一名项目经理，我经历过许多项目管理的挑战和成功。
通过总结与分享，我希望能为其他项目经理和有意向从事项目管理的人提供一些宝贵的经验和建议。
二、项目规划与准备阶段在项目规划与准备阶段，项目经理需要做好以下几个方面的工作：1. 明确项目目标与范围。
与团队成员一起确定项目的目标和具体范围，确保每个人对项目的理解一致。
2. 制定详细的项目计划。
根据项目目标，制定合理的项目计划，并将其分解为可管理的任务和子任务。
3. 确定资源需求。
识别项目所需的人力、物力和财务资源，并与相关部门进行协调和获取支持。
4. 风险评估与管理。
对项目可能面临的风险进行评估，并制定应对措施，以确保项目按计划顺利进行。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要关注以下几个关键点：1. 沟通与合作。
保持与团队成员和相关利益方的良好沟通，确保大家在同一个页面上，并能相互合作解决问题。
2. 监督与控制。
及时监测项目进展，并对项目的质量、进度和成本进行控制。
若发现偏差，及时采取纠正措施。
3. 风险管理。
持续进行风险评估，并根据需要进行调整，以确保项目不受未知风险的干扰。
4. 变更管理。
对于项目变更，及时评估其对项目目标的影响，并与相关方协商，制定出最佳的变更方案。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段同样重要，以下是我在项目收尾阶段的一些建议：1. 项目验收。
与相关利益方一起进行项目验收，确保项目交付的成果符合预期，并获得认可。
2. 项目总结与反思。
组织团队进行项目总结与反思，总结成功的经验和教训，并为日后的项目管理提供参考。
3. 知识管理与分享。
将项目中得到的知识进行整理和分类，并与其他项目经理进行分享，促进团队学习和成长。
4. 项目交接。
将项目交接给相关方，并提供必要的支持和培训，确保项目的可持续性和平稳过渡。
五、个人成长与反思作为一个项目经理，个人的成长与反思同样重要。
以下是我在项目管理过程中积累的一些个人经验：1. 沟通技巧的提升。
项目经理工作心得总结（精选3篇）
项目经理工作心得总结（精选3篇）项目经理工作心得总结篇1在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为__企业的一员，我们深深感到__企业之蓬勃发展的热气，某人之拼搏的精神。
看似简单的工作，更需要细心与耐心。
在我的整个工作中，提供各类销售资料，平凡单调的工作成为了销售助理的奠基石。
通过管理这些资料，让我从生疏到熟悉，进一步了解公司的房地产项目及相关客户等工作内容。
刚开始由于对房地产知识掌握的不熟悉，常常在接听客户电话时，让我措手不及，销售部是对外的形象窗口，我们回答客户的每一个问题，都跟公司的利益息息相关，每说一句话都要为公司负责，为树立良好的公司形象做铺垫。
在此方面，我深感经验不足，部门领导和同事都向我伸出了援助之手，给了我很多好的建议和帮助，及时化解了一个个问题。
每接待一次客户后，还要善于总结经验和失误，避免同一类差错的再次出现，确保在下次工作中有新的提高。
随着工作的深入，现已开始接触销售部管理的客户工作，电话拜访、催款是一门语言艺术，这不仅需要好的表达方式，还需有一定的经验。
俗话说：“客户是上帝”，招待好来访的客户是我义不容辞的义务，在客户心理树立好公司形象。
就总体的工作感受来说，我觉得这里的工作环境是比较令我满意的。
第一是领导的关爱以及工作条件在不断改善给了我工作的动力;第二是同事间的友情关怀以及协作互助给了我工作的舒畅感和踏实感。
刚到房产时，我对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。
在公司领导的帮助下，我很快了解到公司的性质及房地产市场。
作为销售部中的一员，我深深感觉到自己身肩重任。
作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。
所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。
在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。
此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。
经过这段时间的磨练，我已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
项目经理工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言时光荏苒，岁月如梭。
转眼间，我在公司担任项目经理的这一年已经接近尾声。
在这一年中，我深刻体会到了项目经理这个岗位的责任与挑战，也收获了许多宝贵的经验和教训。
在此，我将对自己过去一年的工作进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和指导。
二、工作回顾1. 项目概述过去的一年，我负责了公司两个重点项目的管理工作。
第一个项目为XX工程项目，总投资XX亿元，工期XX个月；第二个项目为XX改造项目，总投资XX亿元，工期XX个月。
两个项目均涉及多个专业领域，对项目管理提出了更高的要求。
2. 项目管理工作（1）项目策划与启动在项目策划阶段，我带领团队进行了充分的市场调研、技术论证和风险评估，确保项目符合公司发展战略。
同时，制定了详细的项目实施方案，明确了项目目标、进度、质量、成本等方面的要求。
（2）项目进度管理为确保项目按期完成，我制定了科学合理的进度计划，并严格按照计划执行。
在项目实施过程中，我密切关注项目进度，及时发现并解决影响进度的因素，确保项目按计划推进。
（3）项目质量管理在项目质量管理方面，我坚持“质量第一”的原则，制定了严格的质量管理体系。
通过实施质量监控、检验和验收，确保项目质量符合国家标准和客户要求。
（4）项目成本管理在项目成本管理方面，我严格控制项目预算，优化资源配置，降低项目成本。
通过合理制定合同、加强合同管理，确保项目成本在预算范围内。
（5）项目团队管理在项目团队管理方面，我注重人才培养和团队建设，充分发挥团队成员的积极性和创造力。
通过开展团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队执行力。
三、工作亮点与不足1. 工作亮点（1）成功完成两个重点项目的管理工作，确保项目按期、按质、按预算完成。
（2）培养了一批优秀人才，为公司的持续发展奠定了基础。
（3）通过精细化管理，降低项目成本，提高公司效益。
2. 工作不足（1）在项目策划阶段，对市场调研和技术论证不够深入，导致项目实施过程中出现了一些预料之外的问题。
项目经理经验总结
项目经理经验总结作为一个项目经理，我积累了很多宝贵的经验和教训。
以下是我个人总结的经验，希望能对其他项目经理有所帮助。
首先，作为一个项目经理，沟通是非常重要的。
我发现，在项目启动的早期阶段与关键干系人建立起良好的沟通渠道非常重要。
这样可以确保项目的目标和期望能够在整个团队中传达清楚，并获得干系人的支持。
另外，在项目执行的过程中，定期与团队成员进行沟通，了解他们的进展和问题，帮助他们解决困难，及时调整项目计划，确保项目按时交付。
其次，制定良好的项目计划是项目经理的一项关键任务。
一个全面和合理的项目计划可以帮助团队成员清晰地了解项目的目标、里程碑和交付物，并明确个人职责。
在制定项目计划时，需要考虑到不同资源的可用性和风险因素，确保项目能够在可控的范围内保质保量地完成。
另外，团队管理是一个项目经理必备的技能。
作为一个项目经理，要善于激励团队成员，建立积极的团队文化，提高团队的凝聚力和工作效率。
与此同时，要注意管理团队的冲突和问题，及时采取措施解决，保持团队的稳定和和谐。
在项目执行的过程中，变更管理是一个需要重视的方面。
项目往往会面临一些变更请求，而项目经理需要评估这些变更对项目的影响，并与干系人协商达成一致。
同时，也要确保变更管理的流程和文档得到妥善处理，便于后续的项目交接和总结。
最后，项目经理应该注重团队的学习和发展。
团队成员的专业技能和知识水平与项目的成功关系密切。
因此，项目经理应该提供培训和学习机会，鼓励团队成员继续学习和提升自己的能力。
此外，项目经理自己也应该保持学习的态度，不断完善自己的管理和领导能力。
总而言之，作为一个项目经理，我深知项目管理的挑战和重要性。
通过不断的实践和总结，我提高了自己的沟通、计划、团队管理和变更管理等能力。
我相信，只有不断学习和适应，才能在不断变化的项目环境中取得成功。
希望我的经验总结能够对其他项目经理有所启发和帮助。
除了以上提到的经验，作为一个项目经理，我还总结了一些其他的方面。
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一个项目经理经验总结本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
(买方提供得SOW，项目章程)2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；(范围定义中的干系人分析，尽量控制各方干系人并整合所有干系人利益是项目经理重要职能)3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；(事业环境因素方面的考虑)4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；(人力资源规划，风险规划和风险识别，组织结构图和角色职责)5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
(项目初步范围说明书，项目范围说明书)6. 是到做总体计划的时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。
如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。
总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
(项目管理三要素的权衡，风险分析)7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。
其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
(项目团队组建，技能要求，团队建设和管理)8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。
当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。
记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。
这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到，以后的工作就越主动。
（沟通管理计划，沟通技术，沟通方法，冲突管理，干系人管理，信息发布和项目绩效)9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。
这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。
按照什么标准牺牲这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。
所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
(WBS,活动资源，进度计划)好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。
当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。
和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
(指导和管理项目执行,项目跟踪和控制)和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。