工商银行绩效考核
工行绩效考核
工行绩效考核篇一：中国工商银行~绩效考核中国工商银行集团薪酬设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬结构........................................................................................................2第三章高管人员的薪酬体制....................................................................................6第四章职能部门的薪酬体制....................................................................................7第五章市场发展部的薪酬体制................................................................................8第六章个人信托部薪酬体制....................................................................................9第七章投资银行部薪酬体制. (11)第八章其他业务部门薪酬体制..............................................................................12第九章其他奖励......................................................................................................17第十章岗贴调整......................................................................................................17第十一章其他..........................................................................................................18第十二章附则..........................................................................................................19附件一岗位评估分值表..........................................................................................20附件二管理职系岗位等级分布图..........................................................................22附件三业务职系岗位等级分布图..........................................................................23附件四研发职系岗位等级分布图..........................................................................24附件五岗位津贴试算表 (25)第一章总则第一条适用范围凡aB公司（以下简称为aB）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
烟台工行绩效考核办法文件
绩效手册目录第一章部门绩效治理 (5)第一节绩效治理简介 (5)第二节绩效治理的目标 (10)第三节如何使用平衡记分卡和评分表 (14)第四节关键绩效指标的目标值制定和修正 (21)第五节部门绩效评估流程和职责分工 (27)第六节绩效评估体系的批阅与调整 (37)第二章职员表现综合评估 (41)第一节职员表现综合评估循环 (41)第二节职员表现综合评估方法 (47)第三节如何使用《职员表现综合评估表》 (50)第四节职员表现综合评估流程和职责分工 (55)第一章部门绩效治理第一节绩效治理简介绩效治理与绩效评估绩效治理是人力资源治理的核心工作，也是我行整体范围内一种长期的治理内容。
它通过全面、客观、科学地评价各部门对实现全行整体目标的贡献程度，同时通过配以合理的竞争机制作为牵引，督促和确保部门个不利益与烟台工行整体战略保持高度一致，从而提高我行整体的工作效能，最终实现我行战略目标。
一个完整的绩效治理体系包括三方面的内容：绩效治理流程、绩效治理文化和绩效治理基础环境。
绩效治理是一个企业各个部门都参与其中的完整的流程，它包括整个绩效治理体系的建立、运用和维护；绩效治理基础环境包括人员、程序和技术三个方面；而绩效治理文化则是整个企业内部绩效治理的氛围，它明确了相应各方的权利、义务和责任。
绩效评估只是绩效治理的组成部分之一，它对被评估部门的实际业绩表现进行衡量和评估。
单独的绩效评估并不能构成完整的绩效治理体系。
绩效治理循环如下图所示，完整的绩效治理循环包括五个步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、监控与评估、奖励与指导。
各步骤的要紧目标和任务如下：设定绩效目标“设定绩效目标”即确定绩效治理的目标和关键绩效指标（KPIs）及其目标值，它是整个绩效治理循环的起点和核心。
依照我行的进展战略目标来制定绩效治理的目标，从而确保通过绩效治理推进的部门行为能够与全行整体的进展目标相一致。
绩效治理目标包括短期目标和长期目标。
绩效管理 1
绩效管理—中国工商银行柜台人员本文结构：意义实施原则绩效考核设计小结中国工商银行（ICBC）柜台人员绩效考核设计一、ICBC柜台人员绩效考核设计的意义1.绩效考核是确定劳动报酬的依据。
岗位目标的实现是依据绩效考核来实现的，因此依据绩效考核确定薪酬，或者根据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善，更加符合企业运营的需要。
2.绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核，把员工聘用，职务升降，培训发展，劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发工商银行员工的创造力，调动员工的积极性，激发员工对工作目标的热情。
3、完善公司治理机构，加快引进先进的考评方法，增强商业银行的竞争力。
工行属于商业银行，商业银行治理机构以股东利益的最大化为目标，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善公司治理机构；同时科学合理的绩效考评可以引进先进的考评指标与方法，经济资本法，平衡计分法，经济增加法等先进的绩效考核方法，将会是银行的绩效管理水平得到大大的提升；健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，建立良好的金融职业规范和金融秩序，积极推动银行业务有效，健康，可持续发展。
二、ICBC柜台人员绩效考核设计实施原则1.清楚的目标。
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰，要什么，就考核员工什么。
2.量化的管理考核标准。
考核的标准是客观的，而量化是客观的具体表现形式。
实事求是，有凭有据，考核才具有实效性。
3.具有掌控性、可实现性，与利益、晋升挂钩。
绩效考核是企业的一种管理方式，是企业表现要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
再者与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
4、遵循“三重一轻”原则进行绩效考核。
重积累：平时的点滴是考核的基础；重成果：成果不论大小，是成果就能让员工看到进步，才有动力。
工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案
工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案三、云浮分行绩效管理的现状与问题(一）工商银行云浮分行的绩效管理现状1、工商银行简介中国工商银行（Industrial and Commercial Bank of China)成立于 1984年1月1日。
作为中国资产规模最大的商业银行，经过30年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。
2003年末资产总额约52, 791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。
截至2010年末，工商银行总资产134，586. 22亿元左右，当前总市值14，344. 70亿元左右，居全球上市银行之首。
截至2012年末，工商银行拥有397，339名员工，通过16，227家境内机构、203家境外机构和遍布全球的逾1,562家代理行以及网上银行、电话银行和自助银行等分销渠道，向412万公司客户和2. 59亿个人客户提供广泛的金融产品和服务，基本形成了以商业银行为主体，跨市场、国际化的经营格局，在商业银行业务领域保持国内市场领先地位。
云浮分行是工商银行的一家二级分行，位于全国闻名的石材之都2013年以来，在全国经济大环境不景气因素下，云浮分行上下同心同德，努力增收节支，全年累计实现拨备前利润3. 38亿元，同比增加660万元，人均利润100. 8万元，经济资本占用4. 88亿元，比上年下降1356万元。
全行人均、网均拨备前利润分别达到100. 8万元和1767. 7万元。
从收支结构看，全行存款净收益16316万元，同比增加754万元，增幅5. 08%;全行贷款净收益19720万元，同比增加872万元，增幅4.5%。
至2013年末，云浮分行表内外各项贷款余额91.6亿元，比年初增加17. 71亿元。
表内各项贷款（不含票据）余额78亿元，比年初增加7.1亿元，完成全年计划的112%。
各项贷款（不含票据）日均余额73. 8亿元，比上年增加8. 6亿元，完成全年计划的111%。
工行绩效薪酬构成方案
工行绩效薪酬构成方案
工行绩效薪酬构成方案：
工商银行是中国最大的商业银行之一，为了激励员工的工作积极性和提高绩效，制定了以下绩效薪酬构成方案。
1. 基本工资：基本工资是员工的固定收入部分，根据担任的岗位和工作能力确定，保障员工的基本生活需求。
2. 绩效工资：绩效工资是根据员工的工作表现和业绩完成情况而增加的奖励。
绩效考核将综合考虑员工的个人能力、工作态度、团队合作和创新能力等因素，全面评价员工的绩效水平。
绩效工资的具体金额根据员工的绩效等级确定，绩效等级从高到低分为特级、一级、二级、三级。
3. 奖金制度：除了绩效工资外，工行还设立了丰富多样的奖金制度，以鼓励员工的优秀表现和突出贡献。
奖金制度包括年终奖金、岗位津贴、岗位补贴、团队奖金等。
年终奖金是根据员工一年的工作表现及实际业绩确定的，是员工在年底时获得的一笔额外奖励。
4. 股权激励：为了激发员工的长期积极性和忠诚度，工行还设立了股权激励计划。
员工可以通过购买或获得公司的股票或股权，以分享公司发展的成果和增值。
5. 其他福利待遇：为了提高员工的工作满意度和福利待遇，工行为员工提供了一系列的福利待遇，如五险一金、商业保险、
带薪假期、员工健康管理等。
这种绩效薪酬构成方案的优势在于能够激励员工积极工作，提高绩效和业绩，同时保证员工的基本生活需求和福利待遇。
它能根据员工的业绩和能力的不同，给予不同的薪酬和奖励，激发员工的个人动力和团队合作精神，提高整个组织的业绩表现。
通过制定绩效薪酬构成方案，可以帮助公司吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，进而促进公司的稳定发展和竞争力的提升。
内部掌握!工商银行柜员年度绩效报告
内部掌握！工商银行柜员年度绩效报告年工商银行柜员年度绩效报告引言作为中国最大的商业银行之一，工商银行一直致力于提供优质的服务和产品来满足客户需求。
为了保持竞争优势，工商银行一直在不断改进其内部管理和业务流程，并通过一系列措施来提高柜员工作绩效。
在这篇报告中，我们将介绍2023年工商银行柜员的年度绩效报告情况。
一、概述2023年，工商银行柜员年度绩效报告的基础是银行对柜员进行的全面培训和能力评估，并引入了一套全新的绩效考核指标体系。
该指标体系涵盖了柜员的个人业绩、团队合作、客户服务和学习成长等方面，旨在更加客观地反映柜员绩效，促进柜员的个人成长和银行整体业绩提升。
二、业绩表现在个人业绩方面，2023年工商银行柜员在有效客户拓展和经营、业务量完成、风险管控等方面表现出色。
具体数据如下：1.有效客户拓展和经营：柜员平均每季度成功拓展和经营新客户数量大于10人，且每季度客户满意度持续达到95%以上。
2.业务量完成：柜员平均每天完成的业务数量为30笔，业务办理时间平均小于5分钟。
3.风险管控：柜员无一违反银行风险管控政策。
三、团队合作在团队合作方面，工商银行柜员表现出高度的专业精神，积极协助其他柜员处理客户问题和困难，协助团队达成绩效目标。
柜员与同事之间的合作和互助，不仅提高了工作效率，也增强了团队凝聚力和合作意识。
四、客户服务客户服务是工商银行的核心价值观之一。
该行不仅提供高效、安全的金融服务，更着眼于以客户为中心的服务理念。
柜员们不断改进自己的服务技能和专业水平，并以优质的服务赢得了客户的信任和认可。
统计数据展示如下：1.柜员平均办结时间控制在5分钟以内，客户体验满意度超过98%。
2.每季度柜员至少向客户推介1项特色产品，提升客户持有产品数量，同时提高客户的忠诚度。
五、学习成长学习成长是工商银行对柜员的另一个要求。
通过开展各种培训和学习活动，工商银行鼓励柜员学习新的业务知识和技能，不断提升自己的专业水平。
银行kpi绩效考核
银行kpi绩效考核篇一：商业银行绩效考核现状商业银行绩效考核现状国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。
（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。
其特点有：（1）实行统一考核。
包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。
（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。
20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。
（二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。
该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。
其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。
（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。
商业银行绩效考核存在的问题我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。
这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。
（一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。
银行办公室绩效工资分配办法
银行办公室绩效工资分配办法本文将以的篇幅，从以下四个方面探讨银行办公室绩效工资分配办法：一、绩效工资分配制度的意义银行是金融服务行业的代表，其办公室的绩效工资分配制度是关系着银行可持续发展的重要措施之一。
绩效工资制度的实行，不仅能够激励员工工作积极性，提高工作效率，增加对客户的服务满意度，还能够提高办公室的整体竞争力，从而推动银行业在市场竞争中取得更好的业绩。
二、绩效考核内容以中国工商银行为例，其绩效考核内容主要涵盖以下几个方面：1. 全年业绩目标完成情况2. 客户服务质量3. 风险控制情况4. 支行业务发展5. 团队合作情况6. 个人绩效排名情况三、绩效工资分配方案根据绩效考核结果，银行可采取不同的绩效工资分配方案。
以中国工商银行为例，其一般的绩效工资分配方案如下：1. 根据各员工的绩效排名情况，划分若干不同的等级，对每个等级对应的绩效工资比例进行确定。
2. 对于每个员工，根据绩效考核结果和其个人工资水平等因素，确定其应获得的绩效工资数额。
3. 对于绩效表现优秀的员工，可以给予额外的奖金或通讯费、装修津贴等其他福利。
四、绩效工资分配存在的问题及对策1. 绩效考核内容过于单一，缺乏全面性。
应该加强对员工的素质、专业技能等方面的考核，提高绩效工资的公平公正性。
2. 对于绩效考核结果的传达和说明有待进一步改进，以充分体现员工的表现和贡献。
3. 绩效工资的分配过程需要加强透明度，确保全体员工对绩效工资分配的公正性和合理性有充分的认识和理解。
以上为对银行办公室绩效工资分配制度的一些简要探讨，相信在今后的发展中，银行将不断改进和完善其工资分配制度，为员工提供更好的激励和奖励。
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工商银行绩效考核年底就要来了，银行一年的绩效到底如何，这就得从银行的各部门各职员的年终工作总结中得知了。
以下是小编为你整理的工商银行绩效考核，希望能帮到你。
第一条适用范围凡AB公司(以下简称为AB)的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。
即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条依据薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考太原市社会平均工资水平和行业平均水平。
第六条薪酬体系根据公司各业务的特点，公司的薪酬体系分为六种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、职能部门的薪酬体制、市场发展部的薪酬体制、个人信托部的薪酬体制、投资银行部的薪酬体制以及其他业务类部门的薪酬体制等。
第七条离退休人员的薪酬参见AB公司相关规定。
第八条发展奖励基金的设立为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。
公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。
第二章薪酬结构第九条AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。
第十条基本工资基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴(一)基本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生活费的调整而调整，2002年基本生活费= 340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。
不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
附表一：学历职称工资标准学历职称学历职称工资（元）博士及以上高级职称300硕士中级职称250本科正规院校或同等学历助理职称200专科正规院校或同等学历初级（员）150中专及以下正规院校或同等学历100(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以2002年3月31日为界限计算到年。
1) 公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准2) 工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准附表二：年功工资津贴一览表年功工资项公司龄工龄津贴标准5元/年5元/年(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：附表三：福利性补贴一览表福利性补贴项交通补贴误餐补贴独生子女补助通讯费异地补贴公积金补贴医疗补贴补贴金额（元/月）待定30010按公司有关规定执行20（每人每工作日）参见附表四参见附表五注：异地补贴覆盖的外派员工是指：1.原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工除外;2.经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。
附表四：医疗补贴一览表年龄（岁）20-2526-30312-3536-4041-4546-5051-5556-6060以上医疗补贴（元/月）204060100125150200225250附表五：公积金补贴一览表岗位一般专责中层干部公司领导补贴金额（元/月）100150200第十一条确定岗位津贴的原则(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩;(二)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合;(三)针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
第十二条岗位津贴的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。
员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;2)研发职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;3)业务职系：上述两职系之外的岗位。
分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
第十三条员工初始岗位津贴等级的确定(一)岗位分档分级。
依据岗位评价结果，在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[ ]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成《附件岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则：不考虑职务因素，岗位相同，岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。
个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级，不再考虑外在的职务等级。
具体参见第十章。
第十四条奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。
适用对象是职能部门和市场发展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工，体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数根据每年实际经营情况拟定。
适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部，以及以项目运作为主的投资银行部。
对于可以单独评价考核的项目，为鼓励部门/团队完成任务、达成目标，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金，奖励对象是整体部门/团队。
以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
第十五条奖金发放的原则(一)奖金以部门/项目组为单位提取，由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
第十六条附加工资附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
第十七条考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。
季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。
考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数，相关的考核系数定义如下：(一)个人考核系数附表六：个人考核系数一览表考核结果优良中基本合格不合格个人考核系数1.11.00.80.60.3(二)部门考核系数附表七：部门考核系数一览表考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数1.11.00.80.60.3第三章高管人员的薪酬体制第十八条年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中，月收入=基本工资+岗位津贴第十九条年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。
年底根据经营情况，按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。
年底年薪补足=经考核确定的年薪总额—12个月的月收入第二十条年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。
第二十一条年薪制收入的支付总收入中，月收入部分按月计算。
扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完成情况计算，下年初发放。
第四章职能部门的薪酬体制第二十二条职能部门是以管理或综合服务和支持为主要职责，重过程、不承担经济指标，工作内容难以量化和衡量。
业绩主要体现在对公司其他部门职能管理水平或服务质量方面。
对此类业务特点的部门采用职务职能工资制。
职务职能工资制覆盖的部门有：综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
第二十三条工资结构收入整体构成=基本工资+岗位津贴+年度奖金+附加工资实发岗位津贴=岗位津贴 × 个人季度考核系数第二十四条年度奖金年度奖金=(年度基准任务奖金+年度超额奖金) × 部门年度考核系× 个人年度考核系数(一)年度基准任务奖金年度基准任务奖金=个人年度岗贴总额 ×a× 经营指标系数ba：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数;2002年度a值= 2/3(月度基本工资/月度岗位津贴+ 1)经营指标系数b：依据公司年度完成各项经营指标(年初制定)的实际情况进行核定，b≦1。
(二)年度超额奖金在公司超额完成年初制定的各项经营指标前提下，职能部门的年度超额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。
第五章市场发展部的薪酬体制第二十五条市场发展部以信托市场研究、信托产品的设计和推广为主要职责，为业务岗位提供信息、产品支持。