冯少华深度解密阿米巴经营模式推行失败原因
稻盛和夫：为何中国企业做阿米巴模式大多都会失败？
稻盛和夫：为何中国企业做阿米巴模式大多都会失败？21公司有战略方向，但是没有形成组织方向，缺乏运营管控机制与平台。
如何建立合伙人管理模式第一部分合伙人团队建设——激发员工核动力核心内容：六大动力机制建设（1）、合伙人发展机制。
解决核心员工工作没有动力，打工心态严重，员工吃大锅饭，缺乏竞争活力问题；（2）、品牌分考核机制。
解决绩效管理滞后性问题（糊涂账），海尔为何放弃360度考核；（3）、合伙人虚拟股份机制，解决老板分红、配股都不能激发员工持续的工作动力的问题（归属感，成就感）；（4）、五星级员工晋升与薪酬阶梯机制，解决如何用科学的方式给员工加薪、晋身发展，评先进、发奖金、红包配干股的问题；（5）、内部创业合伙人模式解决员工内部创业问题，让员工成为老板；（6）、合伙人人才梯队建设，老板不被明星的员工和平庸的员工绑架！第二部分、阿米巴+合伙人操作模式——让核心员工内部创业（1）、【项目阿米巴合伙人】万科模式，分公司核心团队跟投项目，员工出资比例控制在5%，不同级别员工投资限额。
这种模式属于临时投资型合伙，项目结束，合伙人团队解散。
所以，激励效果有限，容易造成员工投机行为。
（案例）（2）、【连锁店阿米巴合伙人】连锁药店或医院，连锁幼儿园，连锁服装店，连锁地产中介，连锁培训机构等。
店长与核心骨干员工持有虚拟股份成为公司合伙人，公司为优秀的合伙人设立合伙人虚拟股份或创业基金，有利于公司留住人才和公司业务扩张。
（案例）（3）、【生产与研发米巴合伙人】生产部门，研发部门实行在做合伙人变革独立核算，成为核心员工和管理团队持虚拟股份成为事业合伙人，公司作为平台，提供品牌和资金支持，统一战略方向，合伙人与公司共担风险，共享利益。
（案例）（4）、【销售阿米巴合伙人】电商时代，大区域代理商必死，碎片市场垂直渠道代理才是出路。
必须让核心销售人才，如大区销售经理作为公司区域合伙人，取代大区代理商直接服务碎片垂直市场客户，让核心销售人才成为合伙人，让销售人才在公司平台创业，成为小老板，公司做大老板。
阿米巴：不适合大部分中国企业
阿米巴：不适合大部分中国企业阿米巴（Amoeba）是一种企业管理模式，最初由日本的三菱公司提出。
它旨在将企业划分为数个“阿米巴”，每个阿米巴都是一个完整的自主经营单位，每个阿米巴都有自己的利润中心、成本中心和业绩指标。
这样做的目的是使企业更加敏捷，更加灵活，同时也可以激发员工的创造力和执行力。
在日本，阿米巴模式已经被应用于许多优秀企业，比如丰田、本田等。
然而，在中国，阿米巴模式并不适用于大部分企业。
以下几点原因：第一，中国企业的数量庞大，而且规模大小差别很大。
中国的企业分布在城市和农村各个地方，有的企业由几个人组成，有的企业则有数万名员工。
由于企业的数量和规模的差异性，导致了阿米巴模式的具体实施变得非常困难。
如果企业规模太小，划分阿米巴将会是非常不切实际的，反之，如果企业规模太大，那么将会很难将一个阿米巴变成完整的、自主经营的单位。
第二，中国的管理层次结构比较复杂。
除了传统的各部门、各级别的管理层次外，中国的企业还存在许多其他因素，例如政府机构、行业协会、地方政府等等。
这些因素在阿米巴模式中几乎无法融入。
第三，中国的文化和管理风格与日本有很大不同。
中国的企业文化强调的是团队合作和领导者的权威性。
员工很少有自主权和责任感。
这样就导致了划分阿米巴的成本很高，很难让员工真正领会和落实阿米巴模式的诸多优点。
最后，虽然阿米巴模式在日本的企业中非常受欢迎，但它并不是适用于所有类型的企业。
每个国家和文化都有独特的受众和市场需求。
所以，企业管理应该根据独特的国情和文化背景灵活地变化和调整。
针对中国的企业，需要出现一种更适合的企业管理模式，才能让中国的企业更加优秀和成功。
阿米巴经营导入过程中的常见问题
“阿米巴在中国”之系列调研之三阿米巴经营导入过程中的常见问题阿米巴经营是稻盛和夫先生在几十年经营企业中总结出的经营经验和哲学。
它在传入中国后迅速被企业经营者所知，并在近几年开始了导入阿米巴经营的热潮。
但凡企业想要改革，想要提升经营就想到阿米巴。
但很多企业的导入过程并非一帆风顺，以下是导入过程中常会遇到的几个问题。
一、企业一把手的观念意识问题企业一把手的重视程度、参与程度是导入成功的关键。
阿米巴经营是企业组织经营方式的重大变革，其推行过程涉及企业的各个部门，甚至关系到部分人的切身利益，所以推行过程遇到些阻力是可以预见的情形。
如果没有企业一把手高度重视、亲自参与督促推进，变革就很难顺利进行。
所以企业要想导入阿米巴经营，一把手首先要透彻理解阿米巴经营，并在一开始就表达出高度重视，并在实际推进中高度参与、持续督促。
阿米巴经营模式和经营哲学是互进互促的，导入阿米巴经营首先需要企业实践阿米巴的经营哲学。
而在经营哲学最为重要的一条是付出不亚于任何人的努力。
变革导入及哲学实践的过程中，一把手能否率先垂并付出不亚于任何人的努力，是企业员工接受这种哲学实践的先决条件。
如果一把手觉得自己已经取得了一定的经济基础和社会地位，曾经吃过太多的苦，现在要苦尽甘来，要舒适享受，那就很难做到率先垂，更不可能付出不亚于任何人的努力。
而一旦有这样思想，就很难在推进阿米巴经营变革过程中起到应有的作用。
二、没有建立简单、有效富有逻辑性的导入工具有些企业经营者因为对阿米巴经营理解有限，就觉得可以自己导入阿米巴经营，于是照搬照抄书上的一些操作方法，其结果往往是一开始推行就碰壁，失败也是必然结果。
如果企业对于阿米巴的理解浮于表面，没有深入了解阿米巴经营模式在本质的意义，就无法理解其背后真髓，就无法建立简单可执行，同时各个表格工具之间相互印证富含逻辑的经营导入工具。
首先导入工具的简单性。
它确保在实际经营中的可操作性。
阿米巴经营理念中的核算本来就是为了简化原来财务的核算方式，让每个人都可以看懂、会算。
阿米巴经营模式在我国运用困境分析及应对
三 、阿 米 巴经 营模 式 的应用 条 件
人 的价值 观和 企 业价 值观 一致 ，保 证 员工 自主 经营 能 够 有 效地 实施 。推 行 阿米 巴经 营模 式 的企业 ，有 的忽
（一 ）企业 经营 者 的人 格魅 力
视 了企 业 文化 建 设在 阿米 巴经 营模 式推 进过 程 中 的重
仅 关注 工作 成果 ，更 关注 成果 实现 过程 ，在 实力 主义
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评价 方 式下 ，员工会 对 目标 实现 的方 法进 行 持续 性 改 营者 意识 的人 才 。科 学量 化 的分权 才 是真 正 的授权 ，
进和 创 新 ，在提 升 自身 能力 的 同时 ，提 升企业 整 体实 经营 理念 和价 值观 的统一 是分 权 的前提 ，在 此基 础上 ，
“每个 月通 过准 确掌 握反 映 自身业务 活动 结果 的 附加
价值 ，能够 迅速 找 出 问题 的所 在 ，并立 刻加 以改进 ”
二 、阿米 巴经营模 式 的特 点
（三 ）全体 员工 共 同参与 的透 明式经 营
（一 ）将 组 织划 分为 多个独 立核 算 、灵 活多变 的
实现全 体 员工共 同参 与经 营是 阿米 巴经 营实 现 的
一 、 阿 米 巴经营 模式 简介
（二 ）单位 时 间核算 制
阿米 巴经 营模式 是 由被誉 为 日本 “经营之 圣 、人
“单 位 时间核 算制 是用 “附加 价值 ”的尺度 来衡
生之师 ”的稻 盛 和夫先 生所 创 。阿米 巴是一 种名 为 “变 量 事业 活动 的成 果 ”［１】附加价 值是 销 售额 减去 生 产该
（一 ）未真 正建 立 自己企业 的经 营哲 学
阿米巴的经营管理模式_阿米巴管理模式的弊端
阿米巴的经营管理模式_阿米巴管理模式的弊端不知道你对阿米巴的经营管理模式是否有所了解呢那你知道有关阿米巴的经营管理模式的一些知识吗下面为你整理了一些阿米巴的经营管理模式相关内容，我们一起来了解一下吧。
阿米巴的经营管理模式一：人力成本控制阿米巴的人力成本是指，阿米巴组织在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
如何有效地控制人工成本，可以说是人力资源管理重大内容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴领导人就能够很快对人力成本现状有一个清晰的认识。
有了这个认识之后，要解决的问题就是如何对症下药。
第一，总成本控制法对阿米巴人力成本的控制，需要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品的竞争力;对人力成本的控制是要降低人力成本在销售收入中的比重，增强人工成本的支付能力;对人力成本的控制还是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
第二，人员控制法人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。
控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
第三，正向降低法正向降低法，主要从组织架构设计、流程重组与优化等角度进行实施，从而有效降低人力成本。
第四，反向降低法方向降低法主要从工作质量上升一个台阶、提升组织与个人绩效来降低人力成本率。
这里的组织绩效，是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
组织绩效的评价需要选用一定的指标，指标作为衡量组织绩效的标准，其本身必须体现对组织管理的综合要求。
从组织的发展过程来看，一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。
运用“阿米巴经营理念”，推动辽宁销售加油站价值创造再提升
运用“阿米巴经营理念”，推动辽宁销售加油站价值创造再提升摘要：辽宁销售公司地处成品油市场竞争最激烈的地区，近几年在实现销量、利润、市场份额等持续增长面临严峻挑战。
面对疫情影响和油价剧烈波动叠加压力，辽宁销售公司积极响应集团公司学习借鉴“阿米巴”经营模式号召，结合经营实际、深挖企业问题，迅速转变经营思路，提出构建“加油站单站价值管理体系”，经过两年多的运行应用较好地实现公司整体量效目标、培养了一批懂经营的加油站人才、推动辽宁销售加油站价值创造上了一个新台阶。
关键字：阿米巴经营；辽宁销售；单站价值管理体系；价值创造一、背景（一）外部因素分析1.辽宁经济发展趋缓，油品市场需求不足近三年来，辽宁省虽然逐渐扭转经济下滑颓势，但经济发展的外部环境依然复杂，经济增长基础依然薄弱，加之新能源产业蓬勃发展，造成成品油市场需求增长动力不足。
2.国内疫情蔓延，加剧销售下滑态势自2020年疫情全球蔓延以来，国内经济活动大幅减弱，工业企业、运输物流、消费场所、交通出行等需求大幅度减少，成品油销售企业面临巨大压力。
（二）行业因素分析1.身处产业链末端，销售压力巨大辽宁销售公司进货渠道主要为区域内直属炼厂资源，购进成本与竞争对手渠道相差较大，竞争优势不足，而辽宁销售公司作为零售终端既要承担起上游企业的后路疏通压力，又要与区域内竞争对手争夺市场份额，竞争异常激烈。
2.新能源汽车发展，产能替代不可避免近几年来，随着家国倡导绿色发展理念，坚持节约资源和保护环境的基本国策不断深入，新能源汽车行业发展迅猛，自2020年起全面进入市场驱动阶段，加快了新能源替代的步伐，加剧了成品油市场的竞争压力。
（三）内部问题剖析1.经营过程重量轻效，缺乏效益意识加油站在经营过程中，普遍存在“重销量、轻效益”的思想，缺乏效益意识，员工习惯了以销量作为薪酬兑现的分配方式，认为个人收入只与销量相关，从而忽视了价值创造。
2.员工缺乏市场意识，做工心态浓厚员工多是被动接受公司工作安排，缺乏把握市场经济规律谋发展的意识，缺乏主动经营、参与管理的积极性；缺少主动开发客户、主动算账的自觉性，做工心态浓厚。
冯少华深度解密阿米巴经营模式推行失败原因
随着2008年中央电视台《对话》节目的播放，稻盛和夫的大名以及他的经营哲学和阿米巴经营模式被许许多多企业家所追棒.稻盛和夫被称为日本“经营之圣”，作为日本的企业家哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，他用40年时间创建了两家世界500强企业，同时用一年多年间拯救破产的日本航空公司。
他经营企业的方法就叫做“阿米巴经营”.受稻盛和夫先生影响,这几年国内出现了一些阿米巴管理咨询公司.这些咨询公司主要集中在广州、上海两地。
笔者了解阿米巴经营是从2008年开始,并且在自已所经营的企业内部进行不断地摸索和实践，总结了丰富的宝贵实操经验.就笔者本人了解到,目前推行阿米巴经营模式的企业绝大多数都是以失败告终，成功案例非常少。
为什么会出现这样的现象呢？难道真的是阿米巴经营模式不适合我们中国企业吗？答案肯定是否定的。
稻盛和夫说过,阿米巴经营是总经理工程,它不同于以往任何一种管理模式，在企业内部必须由总经理负责推行,而外部聘请的咨询顾问老师首先必须有能力担任总经理一职，其次是这个顾问老师同时懂得阿米巴经营模式且有成功案例。
内部有总经理承接，外部有一个具有总经理工作经验的咨询老师作辅导，这样阿米巴推行才有成功的可能。
如果聘请的咨询顾问老师曾经没有真正在一家企业（最好300人以上）做过总经理，那么推行的结果一定是失败.目前,从事阿米巴经营方面咨询的顾问老师，很多没有企业经营管理方面实操经验。
这些老师，他们曾经有的是讲成功学的、有的是讲股权激励的、有的以前是讲5S的，有的是做保险讲师的，等等.这些顾问老师没有企业高层实操经验，怎么可能真正懂得企业经营呢？难道仅凭看了几本阿米巴的书就能撑握阿米巴经营精髓?如果企业请了这样的顾问老师辅导他们，失败是必然的，如果成功了才是奇怪。
以上所述，就是我们中国企业推行阿米巴夫败的最主要原因，不是阿米巴经营模式不适合我们中国企业，而是找错了辅导老师.其实，一个企业如果找一个阿米巴的咨询顾问老师，实际上是在聘请一个总经理，且这个总经理必须有成功推行阿米巴经营的经验。
阿米巴到底怎么了？中国企业如何学习与推行阿米巴经营
阿米巴到底怎么了？中国企业如何学习与推行阿米巴经营摘要：阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫开创的企业经营模式，在日本京瓷、KDDI和日航公司得到成功运用并取得极佳的效果。
阿米巴经营传入中国后得到了较广泛的宣传，也有不少企业积极学习并推行，但效果差异显著；国内企业需要深入学习、结合国情和企业实际来借鉴甚至推行，方能取得较好效果。
关键词：阿米巴经营；稻盛和夫；经营哲学；赋权经营；引言：2010年日本经营之圣稻盛和夫成功拯救破产重组的世界500强日航公司的事迹轰动全球，之后稻盛先生来华接受央视的几次专访并数次举办专题报告，使得阿米巴经营模式（以下简称阿米巴）在中国形成了一股学习和推行的潮流，阿米巴也成为这十多年来在中国传播最广的经营管理模式之一。
然而，国内企业导入和推行阿米巴的效果差异显著，加上又是日本传来的“舶来品”，导致关于阿米巴的争论从来没有停止过；2021年中的发生了一场润米咨询刘润和盛和塾曹岫云、曹寓刚父子之间的阿米巴论战，更让这个争论推向高潮；但同时也让更多的学者、企业管理者、咨询老师们关注阿米巴和它在中国的实践。
本人对这场论战也高度关注，认为百家争鸣是好事，真理是越辩越明，阿米巴也是一直在争议中前行的！1阿米巴经营的发展历程（前世与今生）阿米巴经营是将组织划分为小集体，然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营，由此在公司内部，培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的"全员参与经营"的独自管理手法。
稻盛先生在1964年开创阿米巴经营模式并在京瓷公司推行，并于2001年将京瓷带入世界500强；京瓷成立60多年来，历经数次金融危机，也从未亏损。
1984年，稻盛又创建了DDI公司（现KDDI公司前身），一开始就在公司内推行阿米巴；DDI公司于1998年就进入世界500强，至今仍位于500强中上游。
2010年稻盛先生受日本政府再三邀请出山，并成功地挽救了已破产的世界500强企业日航公司； 3个月之后日航就扭亏为盈，2010财年日航的收益更是创历史新高。
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随着2008年中央电视台《对话》节目的播放，稻盛和夫的大名以及他的经营哲学和阿米巴经营模式被许许多多企业家所追棒。
稻盛和夫被称为日本“经营之圣”，作为日本的企业家哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解，他用40年时间创建了两家世界500强企业，同时用一年多年间拯救破产的日本航空公司。
他经营企业的方法就叫做“阿米巴经营”。
受稻盛和夫先生影响，这几年国内出现了一些阿米巴管理咨询公司。
这些咨询公司主要集中在广州、上海两地。
笔者了解阿米巴经营是从2008年开始，并且在自已所经营的企业内部进行不断地摸索和实践，总结了丰富的宝贵实操经验。
就笔者本人了解到，目前推行阿米巴经营模式的企业绝大多数都是以失败告终，成功案例非常少。
为什么会出现这样的现象呢？难道真的是阿米巴经营模式不适合我们中国企业吗？答案肯定是否定的。
稻盛和夫说过，阿米巴经营是总经理工程，它不同于以往任何一种管理模式，在企业内部必须由总经理负责推行，而外部聘请的咨询顾问老师首先必须有能力担任总经理一职，其次是这个顾问老师同时懂得阿米巴经营模式且有成功案例。
内部有总经理承接，外部有一个具有总经理工作经验的咨询老师作辅导，这样阿米巴推行才有成功的可能。
如果聘请的咨询顾问老师曾经没有真正在一家企业（最好300人以上）做过总经理，那么推行的结果一定是失败。
目前，从事阿米巴经营方面咨询的顾问老师，很多没有企业经营管理方面实操经验。
这些老师，他们曾经有的是讲成功学的、
有的是讲股权激励的、有的以前是讲5S的，有的是做保险讲师的，等等。
这些顾问老师没有企业高层实操经验，怎么可能真正懂得企业经营呢？难道仅凭看了几本阿米巴的书就能撑握阿米巴经营精髓？如果企业请了这样的顾问老师辅导他们，失败是必然的，如果成功了才是奇怪。
以上所述，就是我们中国企业推行阿米巴夫败的最主要原因，不是阿米巴经营模式不适合我们中国企业，而是找错了辅导老师。
其实，一个企业如果找一个阿米巴的咨询顾问老师，实际上是在聘请一个总经理，且这个总经理必须有成功推行阿米巴经营的经验。
企业聘请总经理，那么这个总经理的任职条件是什么？“有多年任职总经理的经验”一定是必须的条件，同时这个总经理应有较好的经营业绩。
任何一个企业都不可能找一个毫无总经理工作经验的人来任职本公司总经理，否则企业一定会存在巨大的经营风险，这种风险将是任何企业都难以承受的。
推行阿米巴经营的企业，总经理必须是阿米巴推行小组组长。
如果总经理对阿米巴项目的支持力度不大，那么结果也同样是以失败告终。