阿米巴的经营模式
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案一、背景介绍阿米巴经营模式是一种分权经营的管理方法，通过将公司划分为一系列小型企业单位，每个单位作为一个阿米巴（Amoeba），独立负责自己的盈利与亏损。
阿米巴经营模式可以激发员工的积极性和创造力，提高生产效率和盈利能力。
本方案将介绍公司实施阿米巴经营模式的计划方案。
二、目标设定1.提高员工积极性和创造力：通过激发员工创造力、提高积极性，实现员工自主管理，进一步发挥员工的潜力。
2.提高生产效率和盈利能力：通过分权经营，让每个阿米巴独立负责自己的盈利与亏损，增强责任感和效率。
3.建立可持续的利润增长机制：通过阿米巴经营模式，培养出一批具备创业精神和商业意识的企业家，为公司创造可持续的利润增长。
三、实施步骤1.识别核心业务领域：根据公司的战略目标和竞争优势，确定核心业务领域。
2.设立阿米巴单位：按照核心业务领域的不同，设立一系列独立的阿米巴单位，每个单位负责一个具体的业务领域。
3.设立阿米巴领导团队：为每个阿米巴单位指定一个阿米巴领导团队，由该团队负责单位的日常经营管理及业绩目标的实现。
4.制定阿米巴目标：每个阿米巴领导团队制定阿米巴目标，包括销售额、成本、利润等指标，并与公司整体目标相衔接。
5.分配资源和权限：根据阿米巴目标和需求，将资源和权限分配给每个阿米巴单位，确保其独立运营。
6.建立阿米巴管理制度：建立阿米巴管理制度，包括经营计划和预算制定、业绩考核和奖惩机制等，规范阿米巴单位的经营行为。
7.建立信息共享平台：建立一个信息共享平台，保证不同阿米巴单位之间的信息传递和协作，提高整体的协同效应。
8.培训员工和管理人员：通过培训和知识分享，提高员工和管理人员的商业意识和管理能力，使其适应阿米巴经营模式。
9.监控和调整：建立阿米巴绩效监控机制，及时发现问题并进行调整，确保阿米巴单位能够达到预期目标。
四、资源投入1.人力资源：指派一批具备商业意识和管理能力的员工担任阿米巴领导团队成员。
公司阿米巴经营模式的执行方案
公司阿米巴经营模式的执行方案概述公司阿米巴经营模式是一种以小组为基础的分权管理模式，旨在激发员工创造力和责任心，提高公司的绩效和效率。
本文将介绍公司执行阿米巴经营模式的具体方案，以帮助公司实施这一模式并取得成功。
1. 设立阿米巴小组- 首先，公司应该组建阿米巴小组，每个小组由具有相关技能和经验的成员组成。
- 小组成员应该在相同的目标和利润责任下进行合作，共同努力实现阿米巴经营的目标。
2. 制定具体目标和奖励机制- 公司应该制定明确的目标，包括销售额、利润、成本控制等方面的指标，并分配给每个阿米巴小组。
- 同时，制定相应的奖励机制，激励小组成员为实现目标而努力工作，例如提供额外的奖金或晋升机会。
3. 阿米巴经营的核心原则- 阿米巴经营模式有几个核心原则，包括自负盈亏、分权管理、透明度等。
- 在执行阿米巴经营模式时，公司应该注重这些原则，确保每个阿米巴小组能够自负盈亏，并能透明地向公司展示其业绩和贡献。
4. 提供必要的培训和支持- 公司应该提供必要的培训和支持，以帮助阿米巴小组理解和适应阿米巴经营模式。
- 培训可以包括阿米巴经营的基本概念、目标设定和绩效评估等方面的内容。
- 同时，公司还应该提供必要的资源和支持，以确保阿米巴小组能够顺利运作和实现目标。
5. 定期评估和调整- 公司应该定期评估阿米巴小组的绩效，并根据评估结果进行必要的调整和优化。
- 定期评估可以帮助公司了解阿米巴经营模式的效果，发现问题并及时进行改进。
6. 建立沟通机制和激励机制- 公司应该建立良好的沟通机制，促进阿米巴小组之间和与公司管理层的有效沟通。
- 同时，建立激励机制，鼓励信息分享和合作，提高阿米巴小组的工作效率和创造力。
以上是公司执行阿米巴经营模式的基本方案。
公司在实施阿米巴经营时应注意灵活性和适应性，根据具体情况进行调整和改进。
通过积极推行阿米巴经营模式，公司有望提高绩效，增强员工的主动性和责任心，进一步发展壮大。
《阿米巴经营模式》课件
提高内部沟通效率的挑战
总结词
建立有效的反馈机制，及时处理和解决沟通 中的问题。
详细描述
阿米巴组织应建立有效的反馈机制，及时处 理和解决沟通中的问题。通过反馈机制，员 工可以及时向上级领导或相关部门反映问题 和困难，寻求支持和帮助。同时，组织也应 积极回应员工的反馈和建议，及时调整和改 进管理方式和策略，提高组织的沟通效率和 整体绩效。
制定管理会计的报告制度
阿米巴经营模式的管理会计报告制度要求各阿米巴定期向 高层管理者报告经营数据，包括收入、成本、费用、利润 等，以及分析报告和预测报告。
单位时间核算制度
单位时间核算制度的定义
单位时间核算制度是阿米巴经营模式中的一种重要制度，它以“时间”作为衡量阿米巴经 营效率的指标，通过单位时间内的收入、成本、费用核算，来评价阿米巴的经营效率。
详细描述
阿米巴经营模式最早起源于日本，由著名企业家稻盛和夫先生提出并实践。该模式自20世纪50年代起 逐渐发展成熟，并在日本及全球范围内得到广泛应用。随着时间的推移，阿米巴经营模式不断进化， 成为一种备受推崇的经营管理理念，对于提高企业竞争力、创造高收益具有显著效果。
阿米巴经营模式的核心理念
总结词
详细描述
阿米巴经营模式是一种将企业组织划分为多个独立运营的阿米巴小组的管理方式。每个阿米巴小组负责一个特定 的产品或服务，拥有自主经营权和决策权，能够快速响应市场变化。通过与市场直接联系的独立核算制，阿米巴 小组必须自行承担经营风险，从而激发员工的责任感和积极性。
阿米巴经营模式的历史与发展
总结词
阿米巴经营模式起源于日本，由稻盛和夫先生提出并实践。该模式在日本及全球范围内得到广泛应用 ，成为一种备受推崇的经营管理理念。
效措施进行改进和调整。
什么是阿米巴经营管理模式
什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
他追求的是公司“销售额最大化和经费最小化”。
阿米巴经营模式是一种“经营体制+核算机制”，让京瓷、KDDI、日本航空三家成功进入世界500强。
把企业组织细分、化小经营，让被动的管理者变成主动的经营者；企业由老板独自面对市场、承担压力，换成无数个小老板同舟共济、共同努力。
化小经营体后，产品或物品的移动不再是合作关系而是市场买卖；管理者是小老板，员工是小股东，这样就每个成员都关心产品的质量、价格、费用、交期等。
每个小经营体独立核算、自负盈亏；通过实现小经营体的利润最大化、费用最小化，从而实现企业的利润最大化，费用最小化。
让每个小经营体每天一核算，每天一分析。
每个部门每天都上交销售、费用与利润报表，那么他们每天都能分析、《日清周结月分红3账1物互控台账》与《SST商务合同》，改进与创新。
在小经营体为企业不断创收的同时，为管理者与员工的考核，薪酬的提升与计算，提供核心数据支持。
其关键主要在于提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
鉴于国家国情，经济政策不同所适合的经营模式也不完全相同，但是人的本性是相同的。
中国式阿米巴经营管理模式——《分之合经营暨阿米巴》就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。
我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。
只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营模式的核心：1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮;2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干;3、实现销售额最大化，费用最小化;4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败;5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。
真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。
“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。
阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
阿米巴经营
阿米巴经营
阿米巴经营（Amoeba Management）是一种企业组织管理模式，源自于日本的一家化学工业公司——松下电器。
阿米巴经营以“分散、自治、分权、共享”为核心思想，强调以小型分散组织单元——阿米巴为基本单位，在独立自主的基础上，通过内部竞争和协作的方式，实现企业整体效益的提升。
阿米巴经营的特点：
1. 建立相对自治的小单位，形成分散式组织结构。
2. 阿米巴具有“生态”的特色，各阿米巴之间共生互助，彼此竞争、合作，以实现整体最佳效益。
3. 分权，鼓励阿米巴组织自主管理、自主营运、自主发展。
4. 共享，推崇信息透明、共同贡献、互派优良人才、互相学习。
5. 激励机制，以最大的意愿调动员工的积极性和潜力。
阿米巴经营的优点：
1. 灵活性强，能够快速适应市场变化，迅速调整生产能力。
2. 挤压出效益，让阿米巴在竞争中为争取更多利益而不断改进。
3. 激励机制有效，可以激发员工的潜逸和积极性，提高绩效。
4. 信息流通畅通，决策权限分散，能够迅速反应市场需求。
阿米巴经营的缺点：
1. 管理难度增大，需要做好各个阿米巴之间的协调和沟通。
2. 相比传统组织形式，阿米巴经营需要更大的资金投入和人力资源开支。
3. 阿米巴之间竞争有可能会导致内耗，并不一定能够确保整体绩效提高。
总体来说，阿米巴经营是一种灵活而有竞争力的管理模式，适合于市场竞争激烈的行业和企业。
它在日本等亚洲国家得到广泛应用，但在西方国家应用较少。
阿米巴经营模式协议书范本
阿米巴经营模式协议书范本甲方（公司名称）：_____________________地址：_________________________________法定代表人：___________________________联系电话：_____________________________乙方（员工姓名）：__________________身份证号码：_________________________联系地址：_____________________________联系电话：_____________________________鉴于甲方为推广阿米巴经营模式，以提高企业效率和员工积极性，乙方作为甲方的员工，愿意参与并遵守甲方制定的阿米巴经营模式，双方本着平等、自愿、互利的原则，经协商一致，达成如下协议：第一条定义1.1 阿米巴经营模式是指甲方根据企业实际情况，将公司划分为若干个小型经营单元（以下简称“阿米巴”），每个阿米巴独立核算、自主经营、自负盈亏的管理模式。
1.2 阿米巴成员指参与阿米巴经营的甲方员工。
第二条阿米巴的设立与划分2.1 甲方根据企业战略目标和经营需要，设立阿米巴并进行合理划分。
2.2 乙方同意根据甲方的安排，成为相应阿米巴的成员。
第三条阿米巴的经营与管理3.1 每个阿米巴应设立阿米巴负责人，负责阿米巴的日常经营与管理。
3.2 阿米巴负责人由甲方任命，乙方应服从阿米巴负责人的领导和管理。
3.3 乙方作为阿米巴成员，应积极参与阿米巴的经营活动，为阿米巴的发展贡献力量。
第四条阿米巴的财务与核算4.1 阿米巴应独立进行财务核算，确保收支明确、账目清晰。
4.2 阿米巴的财务报告应定期向甲方报告，并接受甲方的审核与监督。
第五条阿米巴成员的权益与义务5.1 乙方作为阿米巴成员，有权分享阿米巴的经营成果，具体分配方式由甲方根据实际情况制定。
5.2 乙方应遵守甲方的规章制度，维护甲方的合法权益，不得损害甲方的利益。
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阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。
在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当"工贼"的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。
他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。
几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。
阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。
稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？关注整体效益2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。
两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。
可是我看到两人的侧重点不同。
于是在互动环节就问了一个问题。
"看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。
能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？"主持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏"自主经营体"是如何考核的。
张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。
他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说，"你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。
"成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。
而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了"单位时间核算制度"方案。
1965年，京瓷公司在正式导入"阿米巴经营"时，"单位时间核算制度"作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
阿米巴经营单位时间核算价值公式为：总附加价值=总收入－人工费以外总费用每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的"人"组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。
从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。
对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们"对公司有贡献"的荣誉。
对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓"经营业绩不佳"并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。
有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为"经营业绩"不佳。
这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。
可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。
它将公司组织分为一个个"阿米巴"小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以"单位时间核算"这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
不是诀窍，是经营之道稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的"经营诀窍"。
仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。
其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
阿米巴的经营判断基准不是"作为京瓷何谓正确？"，更不是"作为经营者的我个人何谓正确？"，而是"作为人何谓正确？"。
因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。
作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。
通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。
阿米巴经营第一个目的是"确立与市场挂钩的部门核算制度"；第二个目的是"培养具有经营者意识的人才"；第三个目的是"实现全体员工共同参与经营"。
京瓷公司就是由3000多个"阿米巴小组"的单位构成。
稻盛和夫还组织了一套以"阿米巴小组"为单位的独立核算体制。
"阿米巴"指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人1968年，体现稻盛和夫"敬天爱人"、"以心经营"思想的"员工手册"问世。
1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。
每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。
每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。
位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。
这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。
这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。
我在与企业高管交流时，常常以"公司为什么"为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。
迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。
一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。
把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。
这是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
阿米巴经营的概念变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。
他独创了一套组织管理机制——阿米巴经营，这是一种独特的管理会计体系。
它将公司组织分为一个个的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉。
意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。
这个过程完结，这个组织也就解散了。
一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。
员工的多能性，是阿米巴组织的基础。
阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。
公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。
考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。