阿米巴经营模式书籍

阿米巴经营模式书籍
阿米巴经营模式书籍有主要讲到的内容有以下几点：
企业的竞争本质上是人的竞争，如何才能充分释放人的潜力呢？核心就在于分权。

分权是企业发展的必然选择，而在世界范围内却是一个难题。

目前大部分企业是通过“流程管理”来实现授权和管控，然而“流程管理”长期处在一个两难处境——流程不细致，会造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了，长此以往，员工沦为流程的奴隶，企业内形成“各人自扫门前雪”的局面。

如何通过分权实现“活而不乱”？这恰恰是【理念+算盘】经营的魅力所在。

中国有言“大道至简”，是指任何一个复杂现象的背后往往都隐含着一个“简单的本质”，在企业经营领域也是如此。

阿米巴经营模式与经营哲学相统一，强调从公司内部选拔阿米巴领导，并委以重任，让员工成为经营的主角，这一点已经折射出了阿米巴经营的核心——量化分权；选拔领导、委以重任、员工自主经
营——都是分权的具体体现。

因此，阿米巴经营模式的本质就是【理念+算盘】的量化分权经营。

阿米巴经营深入企业经营的本质，化繁为简，体现了极高的经营智慧。

那么，其背后【理念+算盘】的运作原理和落地的逻辑、方法又是如何呢？
【理念+算盘】的经营实学共由四大部分构成：经营理念、经营的原理·原则、量化工具、落地方法。

阿米巴经营模式书籍讲述的是以稻盛和夫的阿米巴经营以经营哲学为基础。

因此阿米巴模式的书籍阐述了将权力下放直至最小的经营单位。

企业规模越来越大，为了让企业发挥出大企业的规模优势，同时又不失去小企业的经营灵活性，有效避免“大企业病”。

将大企业化小经营是一种必然。

稻盛和夫认为，阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是它的终点。

这句话道出了阿米巴组织划分的重要性。

正确划分阿米巴组织要以设计正确的企业组织结构为前提，而组织结构的设计又直接体现了企业的经营策略。

因此，组织划分并不是一件简单的事情，是决定阿米巴经营成败的关键环节。

很多企业在自己推行阿米巴经营的时候，就是在现有组织结构的基础上进行简单的划分，在是否能够贯彻了公司的经营策略方面缺乏深入思考，这样的结果就是无论下一步展开多么努力的核算和改善，阿米巴经营模式都很难取得预期的效果。

因此，稻盛和夫明确说明了正确进行组织划分需要具备的3个条件：
1.阿米巴必须是一个独立核算单位，能够准确地掌握阿米
巴的收支状况；
2.阿米巴是一个独立完成业务的单位。

换言之，就是领导
在经营阿米巴时有专研创造的空间，可以体会到他的事业价值；
3.把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。

换而言
之，就是组织的细分不能阻碍公司经营策略和方针的执行。

以上三个条件缺一不可，企业可以对照检查判断自己企业的
组织划分是否正确。

阿米巴经营模式以企业的经营计划为基础展开。

计划水平的高低决定了一个企业经营水平高底，是企业经营能力的整体体现。

年度计划对于很多中国企业来讲是一道坎，大部分的企业在制定年度经营计划时，思想上难以达成统一。

这样一来，直接导致每个阿米巴都想拿到最多的公司资源，于是在制定年度计划会的时候就会为争取资源而抢夺不休。

其根本原因，是我们没有运用一套良好的工具作为载体去和所有的员工达成“理念统一”，这个载体就是经营会计。

只有灵活运用这个工具才能很好地将企业的经营权下放，以控制授权的风险。

真正的分权，不能只给下属权利而不给责任，那样就会造成巨大风险。

例如，某一个花费100万元的业务活动，如果企业不进行定期跟进，就无法知道这100万元资金已经使用到一半的时候，取得了什么样的效果，是否达到了预期。

简单讲，就是要进行组织业绩管理。

真正的放权必须是权利和责任的高度统一。

往往一般企业只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。

这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”，拿着一支笔无法定案。

真正的分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。

它在事前给予悲观预期、周详的计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。

它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。

简单来说，阿米巴经营模式下的授权展开也是如此，是一种经营权利与责任同步下放的“量化分权”，是以“量化分权”为手段，在实践中促进经营人才快速培育的经营方式。

每一个企业内部所传递的信息本质上是顾客的要求，因为每一个经营环节都是代表顾客在采购。

所以，最好让企业的每一个部门都能够处于鲜活的市场环境当中——代表外部客户的需求，扮演内部采购者的决策。

简言之，即利用内部竞争、交易，将市场压力直接传递到
组织的各个角落，直接体现顾客的要求。

市场竞争的本质是产业链的纵向竞争，而非同业的横向竞争。

任何组织一旦受到保护，必然容易滋生腐败。

日本的电子及汽车产业之所以能称霸全球，也是因为日本政府没有对其进行保护，而是放手让其参与世界自由竞争，最终成就了数个汽车及电子制造集团的世界500强企业。

通过在企业内部引入市场机制实现内部竞争，练好内功，企业将更有能力参与外部市场竞争。

需要明确的是，企业在内部展开市场化竞争，它指的是手段而不是目的。

真正的目的是为了更好地看透市场，看清系统的经营状况，以便经营者能够获得及时的市场信息，以快速应对变化的市场，更好地协同满足顾客的需求而做出精准的决策。

（道成智聚）。