阿米巴经营模式研究与分析
阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是一种基于分权和激励的管理方式，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位都像一个“阿米巴”一样，负责自己的利润和损失。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，加强企业内部的竞争和活力，提高企业的经营效益。
本文将对阿米巴经营模式进行详细的介绍，并结合实际案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用。
一、阿米巴经营模式的基本原理1. 分权和激励：阿米巴经营模式下的每个经营单位都被赋予相应的权限和责任，他们拥有自己的决策权和自主权，负责自己的利润和损失。
阿米巴模式还采用奖惩机制激励员工的积极性，鼓励他们为阿米巴的利润做出贡献。
2. 利润中心管理：阿米巴经营模式将企业划分为小的经营单位，每个单位被视为一个利润中心，要求其自负盈亏。
通过这种利润中心的管理方式，可以让员工更加关注利润的赚取和成本的控制，从而提高企业的经营效益。
3. 目标导向：阿米巴经营模式下的每个经营单位都有自己的财务预算和绩效考核指标，他们需要根据这些指标来制定自己的经营计划和实施方案，努力完成预定的目标。
这种目标导向的管理方式能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的活力和竞争力。
二、阿米巴经营模式的应用案例分析阿米巴经营模式已经在很多企业中得到了应用，并取得了显著的效果。
下面以某某企业为例，来分析阿米巴经营模式的具体应用情况。
某某企业是一家中型制造企业，生产各类机械设备。
在过去的经营中，企业管理层常常感到企业内部的部门之间存在着信息不对称和资源闲置的情况，企业的整体效益不佳。
为了解决这一问题，企业引入了阿米巴经营模式，并将企业分为了若干个小的经营单位，每个单位都像一个“阿米巴”一样，具有自主权和自负盈亏的责任。
在新的经营模式下，企业明显感到了经营效率的提高。
每个经营单位都能够更加关注自己的利润和损失，有效地控制成本和提高效益。
企业内部的部门之间也更加协调和合作，信息畅通，资源共享，企业的整体效益得到了改善。
生产部阿米巴经营管理模式案例
生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨引言:近年来，随着经济的快速发展，企业管理模式也在不断更新和变革。
阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理模式，它强调通过利润中心负责人的全面管理和控制，实现企业利润最大化。
中车株洲电机作为中国国内领先的电机制造企业，积极倡导并采用阿米巴经营模式，取得了显著的成绩。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和存在的问题，并提出改进建议，以期为其他企业的管理实践提供借鉴和参考。
一、中车株洲电机阿米巴经营模式概况中车株洲电机是中国中车集团旗下的重要成员企业，主要从事电机、变压器、牵引电动机、发电机等产品的研发、生产和销售。
作为国内领先的电机制造企业，中车株洲电机在管理模式上一直秉承精细化管理理念，并在2008年引入了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是由日本经济学家松下幸之助提出的一种以利润中心为基础的管理模式，它重在强调“小企业”管理模式下的经济动员的能力。
中车株洲电机通过将企业内部划分为多个小团队，每个团队拥有自己的利润中心和经营管理权，负责相关产品线或业务板块的运营，负责盈亏，强化了企业内部的经济动员和责任感。
阿米巴经营模式在中车株洲电机取得了显著的成绩，使得企业业绩稳步增长，管理效率显著提高，员工积极性得到了极大的释放和调动，使得企业具有了更强的竞争力和市场开拓能力。
二、中车株洲电机阿米巴经营模式的优势1.强化经济动员，提高效率阿米巴经营模式的最大优势在于它能够强化企业内部的经济动员和责任感。
通过将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心负责一定的业务板块或产品线，负责盈亏，每个利润中心为了实现自身的盈利目标，都会全力以赴地开发市场，提高生产效率，降低成本，从而实现了经济动员，提高了企业的整体运营效率和利润水平。
2.员工积极性得到调动在阿米巴经营模式下，每个利润中心的负责人都会对其利润中心的盈亏负有直接责任，这就要求他们不断地开拓市场，提高产品质量，控制成本，提升销售额和盈利能力。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式来源于日本的经营管理实践，是一种以“小单位经营、分散决策”的管理模式，旨在激发员工的经营意识和创造力，使每个员工都能成为企业的经营者。
阿米巴模式的核心理念是将企业分为若干个可经营的小单元——阿米巴，每个阿米巴负责自己的业绩和利润，通过激励机制调动员工的积极性和创造力，实现整体绩效的提升。
本文将从阿米巴模式的基本原理、实施步骤和优劣势等方面进行探析，希望可以为大家深入了解阿米巴模式提供一些思路和启发。
一、阿米巴模式的基本原理1.小单位经营阿米巴模式的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个小单位拥有自己的经营范围和利润责任。
这些小单位可以是以产品、地域、市场、部门或者项目为单位，每个小单位都有自己的业绩指标和经营目标。
通过小单位经营，可以使每个员工都感受到自己的价值和责任，激发员工的创造力和团队合作意识。
2.分散决策在阿米巴模式中，每个小单位都有权利和责任做出决策，包括市场营销、生产管理、财务控制等方面。
这种分散决策不仅可以提高员工的工作积极性，还可以避免决策的迟滞和浪费，加速问题的解决和机会的把握。
3.激励机制阿米巴模式重视员工的经营意识和责任心，通过设置奖金、提成、人力资源和知识技能的培训等激励机制，使员工能够分享经营成果，获得相应的回报。
这种激励机制可以有效调动员工的积极性和创造力，提高工作效率和整体绩效。
二、阿米巴模式的实施步骤1.制定阿米巴经营计划企业需要从整体出发，根据市场需求和内部资源，确定阿米巴的划分标准和经营范围，制定阿米巴的经营计划和目标。
还需要设定阿米巴的业绩指标和绩效考核标准，确保阿米巴的经营活动符合企业的整体战略。
2.设立阿米巴经营机构企业需要设立专门的阿米巴经营机构，负责阿米巴的经营管理和绩效评估。
这些阿米巴经营机构可以选择由员工自行管理或者设立专门的管理团队，通过分散决策和激励机制来激发员工的创造力和团队合作精神。
3.建立阿米巴绩效考核体系企业需要建立阿米巴的绩效考核体系，包括业绩指标、绩效评估和奖惩机制等。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是中国南车株洲电力机车有限公司旗下的一家子公司，成立于2009年。
公司主要业务包括开发、生产和销售直流牵引电机、交流牵引电机以及车辆辅助电源等产品。
作为中国铁路机车车辆领域的领军企业之一，中车株洲电机一直致力于提高产品质量、降低生产成本、加强技术创新，不断提升自身竞争力。
在如今激烈竞争的市场环境下，企业要想获得长期发展，离不开有效的经营模式。
而阿米巴经营模式就是一种帮助企业提高经营效率、降低成本、优化资源配置的管理模式。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和挑战，并提出相应的建议。
中车株洲电机在实施阿米巴经营模式时，首先进行了组织架构上的调整。
公司成立了由生产、销售、研发、采购、质量等部门组成的多个阿米巴单元，每个单元负责一部分业务，并对成本、收入、利润等指标进行管理。
这样一来，使得各个部门更加专注于自己的业务，能够更加有效地管理和控制成本，提高自身的经营效益。
中车株洲电机对阿米巴单元进行了经营责任的下放。
每个阿米巴单元都设有负责人，负责制定并执行相应的经营计划，包括成本预算、收入目标、利润计划等，同时也可以主动调整经营计划以适应市场环境的变化。
这样一来，能够让每个阿米巴单元更加主动地开展经营活动，加强对成本的控制，提高企业的经营灵活性和应变能力。
1. 加强了成本控制。
阿米巴单元负责人对自己的成本有更多的把控，能够更加有效地管理和控制成本，减少资源浪费，提高生产效率。
2. 提高了企业的灵活性和应变能力。
阿米巴单元的责任下放使得企业能够更快速地对市场变化作出反应，调整经营计划，提高了企业的应变能力。
3. 加强了绩效管理。
通过对阿米巴单元的经营表现进行核算和评价，能够更加及时地发现问题并及时进行调整，保障了企业整体经营目标的实现。
1. 经营计划的制定难度。
阿米巴单元负责人需要对自己的业务进行全面的考量，制定经营计划，对业务的全面性和全局性要求较高。
阿米巴经营法研究报告
阿米巴经营法研究报告摘要：稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
此外，稻盛和夫在《阿米巴经营》P12页中又说：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。
可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。
稻盛和夫的阿米巴经营也是基于日本企业的普遍经营方式。
日本“实业之父”涩泽荣一是日企《论语》加算盘（【论语+算盘】）经营的经营鼻祖，后被松下幸之助继承并发扬光大，真正使《论语》加算盘成为一种经营模式而普遍运用。
稻盛和夫继承了松下的经营思想，并将这种经营方式做到极致。
主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术的发展，使得量化分权能够做得更加精细；另一个就是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进行了进一步运用，创造出了单位时间核算，实现了更加精细化的落地，使得经营理念更加彻底的在全员贯彻。
阿米巴经营的确是一种非常神奇的经营模式，但是神奇并不意味着神秘，阿米巴经营也是在前人的基础上发展改善而来的，是做到极致的【论语+算盘】经营模式。
我们将这种经营方式统称为【理念+算盘】的经营。
在下面章节中，我们将对【理念+算盘】的经营进行完整定义，帮助大家更加深刻的理解阿米巴经营。
道成智聚阿米巴经营目的有哪些？根据《阿米巴经营》P12中的叙述，阿米巴经营大致有以下三个目的：第一，确立与市场挂钩的部门核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全体员工共同参与经营。
阿米巴经营的根本目的就是培养理念一致的经营人才。
其次是促进全员参与经营、提升核算意识、把企业经营看穿、看透、看系统。
加油站“阿米巴”经营模式应用研究
加油站“阿米巴”经营模式应用研究摘要：近几年，油品销售企业提出要加强并完善以加油站为创效单元的管理模式，推动形成“一切工作围绕零售转”的工作新格局。
加油站作为销售企业最小利润单元，是销售企业增量创效的基础及根源，是企业做优做强、提高效益的关键。
本文通过研究“阿米巴”经营模式在加油站应用情况，总结应用经验及不足，研究制定提升加油站创效能力措施，完善加油站“独立经营、全员参与”经营模式，培养员工目标意识及算账能力，实现加油站经营效益提升。
关键词：阿米巴；三个全面；授权经营；全员参与受油价起伏及市场竞争激烈影响，油品销售企业经营和创效都遇到了前所未有的困难，市场需求不旺，资源过剩，企业亏损加剧。
作为直面市场的销售企业，为尽快摆脱困境，扭转企业亏损局面，很多企业开展学习稻盛和夫提出的“阿米巴”管理模式，通过化小核算单位，把加油站作为销售企业的最小创效单元，不断提高加油站创效能力，从而形成“一切工作围绕零售转”的工作新格局。
一、“阿米巴”经营模式介绍（一）阿米巴的起源“阿米巴”是拉丁语，意思为单个原生体，也叫变形虫，最大特征是能够随外界环境变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
阿米巴经营模式源于日本京瓷公司的稻盛和夫，将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个阿米巴作为独立的利润中心，进行独立经营、独立核算。
各个阿米巴之间通过内部交易相互联系，与市场紧密结合，又因为小集体所具有的灵活性，故可以随意拆解、合并以应对外界环境变化。
阿米巴经营目标是使全员都具有经营意识，提升企业的经营效益，对市场变化做出及时响应，使企业能够可持续发展。
（二）阿米巴经营模式内容阿米巴经营模式实质是“划小组织、独立核算、授权经营、全员参与”。
1.划小组织将企业划分成多个独立运营的小单元、小组织；加油站作为销售企业最小经营单元，已具备划小组织的经营要求。
2.独立核算独立核算阿米巴组织的收入、成本费用及利润；目前依托财务系统，通过将每个加油站设置为独立的成本中心实现单独核算每座加油站收入、成本、费用及利润。
阿米巴经营模式在企业的应用研究
确定阿米巴组织的规模与范 围
根据企业的业务特点和组织结构，确定阿米巴组织 的规模与范围，以确保其能够承担相应的责任。
建立阿米巴组织之间的沟 通与协调机制
阿米巴组织之间需要进行有效的沟通与协调 ，以确保整个企业的运营顺畅。
公司对组织架构进行调整，将原来的 直线职能制改为矩阵式管理。每个产 品线都成为一个独立的阿米巴单元， 拥有完整的业务链条和决策权。同时 ，公司对人力资源、财务等关键职能 进行统一规划和管理。此外，公司还 引入了精益生产等管理工具，帮助阿 米巴单元更好地优化生产流程和管理 成本。
成果评估
实施阿米巴经营模式后，该制造企业 的管理水平和运营效率得到了显著提 升。每个阿米巴单元都能够快速响应 市场变化和客户需求，同时也提高了 员工的参与度和创新能力。公司的整 体业绩也得到了大幅提升。此外，公 司还成功地将精益生产等管理工具融 入到阿米巴经营模式中，为未来的发 展奠定了基础。
通过案例分析，进一步验证了阿米巴 经营模式在企业中的实际应用效果， 证明了其对于企业业绩提升和员工激 励等方面的作用。
本文还针对阿米巴经营模式在实施过 程中可能遇到的问题和难点，提出了 相应的解决方案和建议，为企业在实 践中提供了有益的参考。
参考文献
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THANKS
提升运营效率
阿米巴经营模式强调各经营单元的自主性和独立性，这 有助于减少决策层级，加快决策速度，提高企业的运营 效率。
激发员工积极性与创新能力
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增强员工参与感
阿米巴经营模式让员工参与到企业经营决策中 ，增强了员工的参与感和归属感，提高了员工 的工作积极性和主动性。
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在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是《阿米巴经营实践指南》，另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作一一《阿米巴经营》。
阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻
稻盛和夫创造的经营方法。
这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。
稻盛缔造三家世界五百强企业一一京瓷、KDDI和JAL（日航），能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。
一、阿米巴经营的目的
稻盛和夫指出：“所谓的’阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，
每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。
”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”
稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。
第二，“培养具有经营者意识的人才”。
阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。
为了实
现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同
下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。
所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。
第三，“实现全体员工共同参与经营”。
为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员
工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现
玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。
二、阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。
“组织的划分必须准确
地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。
” 一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。
首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。
其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。
再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。
阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满
足成为阿米巴的条件就可以进行划分。
因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴
划分方式。
在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成
员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些
虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原
有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。
阿米巴的调整
决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付
诸实施。
三、阿米巴经营模式核心一一管理会计核算
（一）实效数据是管理会计基础
阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。
各级
领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加
具体地沟通，及时采取相应措施。
数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应
措施。
人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。
在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解，得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。
晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而
且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。
（二）单位时间核算是管理会计核心
阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。
单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。
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位时间核算制度见图-1:
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图1单位时间核算制度
1、部门独立核算
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了
小的经营体。
部门核算表体现了一个“细”字。
仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间
核算表就有五十个项目左右。
包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地
用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。
单位时间核算表是经营的晴雨表。
每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由
部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。
通过纵向和横向的比较，得出当天经
营优劣的结论。
2、透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企
业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。
员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目
标视为己任。
3、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的
方式。
也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。
这些在阿米巴之间进行购销的半成品
的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。
具体情况见表-1:
朋
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汉护场惟幡劳鳳础，內卿购册杞申埔仰
烬$1人弭#牛科米巴1毎一次购话助口”附舸■删靈
表1 京瓷内部购销实际案例
阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分
解，由销售部门收取佣金。
例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B
用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从E处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。
其中，阿米巴A的工序生产总值就是
30元，阿米巴E的生产总值是70元减去对A公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产
总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30
丿元。
4、每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。
这不同于国际通用以月、季、年为单
位进行事后统计的审计报表。
阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管
理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。
3、利润体系是管理会计的目标
阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责
任中心的划分，如图-2 ；
图2利润管理体系
传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门, 销售部门收取佣金，变成了制造部门与客户的中介。