合约规划的重要性
合约规划部建立的必要性
合约规划部建立的必要性王萍一、合约规划部的重要性合约规划部的主要职责是制订目标成本、合约规划、完成采购合同，实现成本控制的一个职能部门。
通过“目标成本+合约规划”，实现对项目成本的事前可控。
在项目质量、安全、进度能够如约完成的前提下，更好获取盈利的最终目的。
很多成功的房企在企业内部都建立基于成本的合约规划管理体系，这个职能部门也帮助这些企业，在众多竞争对手中脱颖而出，使企业在利润率逐渐摊薄的趋势中获益，帮助企业在改革的浪潮中处于不败之地。
二、合约规划部的三大职能（1）通过合约规划，实现成本过程处处可控。
（2）是支撑资金计划动态预测，结合销售回款预算，形成项目的动态现金流，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前的梳理和针对性管控，比如建筑施工合同，桩基施工合同等。
（3）指导后期采购计划编制，建立合同标准化。
三、合约规划部管理方法：（1）在项目启动后，基于目标成本（启动版）分解合约规划，细化成本控制的基础。
（2）在合同签订、变更发生时，与合约规划对应，实现成本控制点前置。
（3）及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，并汇总成动态成本，确保动态成本的及时、准确。
（4）实时分析项目动态，发现异常时，及时预警与强控，达到成本管控的目的，实现动态成本管理的实时更新。
四、合约规划部的工作流程和组织结构1.合约规划部工作流程将目标成本分解为合约规划，再通过合约规划来指导实际的合同签订及变更，将成本的控制转化为对合同的严格管控，简言之“合同管好了，成本就管好了”。
2合约规划部的工作内容：（1）编制成本测算。
（2）编制建设过程中各个阶段目标成本。
（3）编制合约规划。
（4）组织项目招标工作。
（5）编制合同，实现合同标准化模式。
（6）目标成本动态跟踪，实现成本过程控制。
（7）建立企业内部成本数据库。
3合约规划部员工配置约需5人①需要成本测算和完善各阶段目标成本1人。
②编制合约规划1人。
③负责招标采购及编制合同1人。
关于合约规划
关于合约规划关于合约规划的讨论合约规划，建设方咨询方，目前都是一个较新的范畴。
合约规划的意义，应该在于咨询公司通过专业的知识为业主方提供一个全过程的咨询服务。
在咨询公司为建设方提供的咨询服务中，前期要做的三大规划：1、合约规划；2、投资规划（类似投资估算）；3、资金规划。
前期的三大规划是就整个工程项目管理的大的框架，咨询公司以其与建设单位就整个项目的管理达成共识，以便在整个的工程管理中有规矩可循。
合约规划是指导从招投标到最终工程结算的整个规划。
其最重要的特性是适用性，合约规划文件，必须了解业主的管理能力和管理要求，往往是经过几番反复，经过二、三版而最终形成的成果文件，一旦形成定稿，将指导整个项目管理过程。
其次还要注意，因为建设方最主要的合约是与总承包单位签订的施工合同，总承包单位是整个工程项目的主要负责人，其合约管理的能力，直接影响到建设方的合约规划。
合约规划文件包括三个部分。
一、概述：项目情况，包括开发背景、开发环境等。
二、工程内容：是合约规划的基础工作，以表格形式分列。
如土建工程、机电工程、室外与配套工程等。
土建工程可能出现的合约：地基与基础、降水、钢结构、二次结构、保温、防水、精装修、外檐装饰等；机电工程可能出现的合约：强弱电（自控智能化、消防）水暖等；室外及配套工程可能出现的合约：室外景观、夜景照明等。
工程内容的分析，首先是要熟悉项目的情况下才能作出，因此要求对工程资料、工程图纸、设计规划文件及甲方的管理能力、管理要求甚至其他方面的考虑（如招投标备案、甲供材料设备、财务处理问题等）充分了解。
三、合约体系的建立：（一）确定采用的合约体系北京目前常见的合约体系是：业主下边是设计院、咨询公司、总包单位、监理公司，业主直接分别对四家单位。
另外一种合约体系：设计院、咨询公司、监理公司组成一个PM 公司，业主直接对PM，由PM对总包单位，PM代替业主行使职权，对总包单位来讲，可以视同为面对业主单位（实际上，业主与设计、咨询、监理公司本身也是合约关系）。
合约规划和目标成本
合约规划和目标成本合约规划和目标成本合约规划是制定和安排合同实施的过程，旨在确保项目按计划进行并达到既定的目标。
与此同时，合约目标成本是规定合同执行过程中成本控制和约束的目标。
本文将探讨合约规划和目标成本的重要性以及如何制定和执行。
合约规划的重要性在于确保项目按时、按质量和按预算完成。
通过合理的规划，可以尽量避免项目中的风险和问题，并对项目进行有效的控制和监督。
合约规划包括确定项目的范围、时间表、资源需求等，并制定相应的计划和策略来实现目标。
目标成本是指在合同执行过程中，规定的可接受成本范围。
合同目标成本的制定是根据项目的需求和要求，同时考虑到资源的有效利用和成本的控制。
目标成本的制定要综合考虑项目的实际情况和可行性，确保在既定的成本范围内实现项目的目标。
合约规划和目标成本的制定需要考虑到多个方面的因素。
首先，需要明确项目的目标和要求，明确项目的范围和时间表。
其次，需要考虑项目所需的资源和人力，制定合理的资源分配计划。
同时，还需要考虑项目的可行性和可实施性，确保项目能够按计划进行。
最后，还需要制定合理的风险控制措施，以应对可能出现的问题和风险。
在合约规划和目标成本的执行过程中，需要进行有效的监督和控制。
这包括对项目进展和成本的监测、对项目人员和资源的管理和调配等。
同时，还需要根据实际情况进行适时的调整和修改，以确保项目能够按计划进行并达到既定的目标。
总之，合约规划和目标成本的制定和执行对于项目的成功至关重要。
通过合理的规划和有效的控制，可以最大限度地提高项目的成功率，确保项目按时、按质量和按预算完成。
同时，还可以提高项目管理的效率和效果，提高组织的绩效和竞争力。
因此，合约规划和目标成本的重要性不容忽视，应予以充分重视和合理规划。
合约规划实施办法细则
合约规划实施办法细则一、背景介绍合约规划是指在项目实施过程中，为确保项目顺利进行，明确各方责任和权益，规范项目合作关系而制定的一系列文件和规定。
合约规划实施办法细则是对合约规划的具体实施过程进行详细规定，旨在确保合约规划的有效执行和项目的顺利进行。
二、目的和意义1. 目的：合约规划实施办法细则的目的是为了明确各方的权利和义务，规范合作关系，确保项目按照既定计划和目标顺利进行。
2. 意义：合约规划实施办法细则的制定和执行可以有效避免合作过程中的纠纷和风险，保护各方的合法权益，提高项目的成功率和效益。
三、合约规划实施办法细则的内容1. 合约规划的前期准备：包括项目背景资料的收集和整理、合作方的评估和选择、合同范本的制定等。
2. 合约规划的制定：根据项目需求和合作方的要求，制定合约规划的具体内容，明确各方的权利和义务，确保合同的合法性和有效性。
3. 合约规划的审批和签署：经过内部审批程序后，由项目负责人和合作方的代表共同签署合约规划文件，并在合同生效前进行法律审核。
4. 合约规划的执行和监督：项目实施过程中，各方需按照合约规划的要求履行合同义务，并进行相应的监督和管理，确保项目按计划进行。
5. 合约规划的变更和解决争议：如有需要，可以根据实际情况对合约规划进行变更，但需经过各方协商一致并按照合同约定的程序进行。
若发生争议，各方应通过友好协商解决，如无法解决，可通过仲裁或诉讼等方式解决。
四、合约规划实施办法细则的执行流程1. 前期准备阶段：a. 收集项目背景资料，包括项目需求、市场分析、合作方资质等。
b. 对合作方进行评估和选择，确保其具备项目所需的能力和资源。
c. 制定合同范本，包括合同模板、合同条款等。
2. 合约规划制定阶段：a. 根据项目需求和合作方要求，制定合约规划的具体内容，包括项目目标、工作计划、责任分工、合同条款等。
b. 确定合同的签署方和授权人，并明确合同的生效条件和期限。
3. 合约规划审批和签署阶段：a. 将合约规划文件提交给相关部门进行审批，确保合同的合法性和有效性。
合约规划的重要性
合约规划的重要性合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况。
一、合约规划的编制主体：合约规划不是合约部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、设计、工程等各相关业务部门的人员共同参与。
比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定出该项合同在采购时控制的目标成本。
二、合约规划的执行在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。
将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。
在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。
如果合同金额小于规划金额，需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。
合约规划的价值
合约规划到底有什么价值通过合约规划可以实现事前的策划，来指导后续采购计划的执行，来指导后续合同的签订。
1、基于项目运营视角，合约规划明确了整个项目的开发思路。
这里提及的项目开发思路包括以几个方面：1）基于合约规划明确整个项目的发包思路（或称总分包模式）：根据项目所在地的供应商结构，同时结合项目质量、进度的控制要求，来决定项目的发包方式——哪些总包，哪些分包，哪些独立发包，哪些甲供。
同时还会明确发包的责任主体，到底是由总部负责，还是项目负责，此时就会涉及到利益分配的问题。
很多地产公司对于发包思路的审批都非常严肃，一般会报总裁审批。
一旦此发包思路明确之后，该项目的利益分配格局就此生成，并可在此基础上来指导后续工作的开展。
这个价值点的确只有合约规划可以承载，控制科目不能实现。
2）通过合约规划明确各种合同的工作界面：除了要明确各合同的合同范围、单价、总价和确认依据之外，更重要的是要将总包、分包之间众多交叉、重叠的工作界面界定清楚，用以指导现场工程管理，主要集中在材料供应方式及界面、总包与分包的施工界面。
如室内粗装修，室内的粗装修工程均由总承包商完成，包括室内钢结构楼梯，而栏杆和窗护栏由专业分包完成，这些细致的工作界面如果不界定清楚，不在对应的合同中予以体现，则会出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。
而我们的合约规划主要是厘清整体划分思路，具体的控制细节还是要在合同本身中进行约定。
3）指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本：在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。
在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。
这一点对于财务而言会有眼前一亮的感觉。
2、纯粹成本管控视角：1）通过合约规划指导后续的招标：在选样定板之后，初步形成材设要求和控制底价，通过合约规划来生成项目的工程、材料采购需求，结合跨期的具体情况，组合形成具体的采购需求，而此采购需求再转化为采购计划，与地产企业实际签订的纸质合同一一对应。
合约规划实施办法细则
合约规划实施办法细则一、背景介绍合约规划是指在项目执行过程中，为了明确各方责任、确保项目顺利进行而制定的一种管理工具。
合约规划的实施办法细则是对合约规划的具体操作步骤和要求进行详细说明，以确保合约规划的有效实施。
二、目的和意义1. 目的：合约规划实施办法细则的目的是为了规范合约规划的过程，确保各方在项目执行中能够明确责任、协调合作，提高项目的执行效率和质量。
2. 意义：合约规划实施办法细则的制定和执行，可以帮助项目团队更好地理解和执行合约规划，减少误解和纠纷，提高项目的管理水平和绩效。
三、合约规划实施办法细则的内容1. 合约规划的制定流程：详细说明合约规划的制定流程，包括项目启动、需求分析、合约编写、合约审批等各个环节的具体步骤和要求。
2. 合约规划的参与方及责任：明确各个参与方在合约规划中的责任和义务，包括项目负责人、合约编写人员、合约审批人员等。
3. 合约规划的内容要求：列举合约规划中需要包含的内容要求，例如项目目标、工作范围、项目进度计划、资源需求、风险评估等。
4. 合约规划的执行控制：说明合约规划的执行控制措施，包括项目进度的监控、风险的管理、变更控制等，以确保合约规划的有效执行。
5. 合约规划的评估和改进：介绍合约规划的评估和改进机制，包括项目执行过程中的反馈和总结，以及根据反馈和总结进行的合约规划改进措施。
四、合约规划实施办法细则的执行步骤1. 制定合约规划实施办法细则的计划：确定制定合约规划实施办法细则的时间、人员和资源等。
2. 收集相关资料和信息：收集项目执行过程中的相关资料和信息，包括项目需求、项目计划、项目团队成员等。
3. 分析和整理资料：对收集到的资料进行分析和整理，明确合约规划实施办法细则的内容和要求。
4. 编写合约规划实施办法细则：根据分析和整理的结果，编写合约规划实施办法细则的具体内容，确保内容准确、清晰、易于理解。
5. 审核和修改合约规划实施办法细则：由相关人员对编写的合约规划实施办法细则进行审核和修改，确保其符合实际情况和要求。
合约规划的重要性
合约规划的重要性合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况。
一、合约规划的编制主体：合约规划不是合约部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、设计、工程等各相关业务部门的人员共同参与。
比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，确定出该项合同在采购时控制的目标成本。
二、合约规划的执行在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。
将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。
在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。
如果合同金额小于规划金额，需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。
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合约规划的重要性
合约规划是房地产成本管理中很重要的一个环节，是连接目标成本与动态成本的纽带，通过合约规划可以打通成本与采招两个环节的通道，以有效指导和约束采购业务的实施，及时监控目标成本的实施情况。
一、合约规划的编制主体：
合约规划不是合约部一个部门的事情，需要所有业务部门的全员参与，需由项目经理牵头，组织成本、设计、工程等各相关业务部门的人员共同参与。
比如，在合约体系上，采购部门需事先规划合同要分多少类、分多少个合同、每个合同的范围、采购方式、商务条件等；标段划分上，由工程部规划样板区和非样板区以及场地安排、每类合同的发包范围和预计进场时间等；然后由成本部将目标成本中相对应的费项归集到对应的合同中，
确定出该项合同在采购时控制的目标成本。
二、合约规划的执行
在签订合同时，由合同负责部门根据实际情况拟定合同条款，确定合同金额、付款时间、付款方式，形成项目成本支付计划。
将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款超付的问题。
在合同审批时，需对照合约规划，考察规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，并不允许重复被其它合同所选择，以防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
前期在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，需引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，可以随时在受控或经过审批的情况下用于其他金额不足的合同，赋予成本管理人员一定的管理自由度。
如果合同金额小于规划金额，
需经手部门对金额差距的原因进行说明，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同；如为合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；如为合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
如果合同金额大于规划金额，同样需经手部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：若是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；若是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，并出具项目成本超支单。
在施工过程中，如有设计变更及现场签证，需要预先审核变更金额，并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。
当变更实施完成后进行核实完成质量、实际完成的工程量，并将变更金额纳入项目成本。
最后分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的分析。
在付款阶段，随着合同的执行，要根据工程形象进度对已完工部分的工程量进行审定，以反映工程的实际完工产值，并作为制定付款申请的重要依据。
同时，
梳理代扣代付和其它扣款，为款项支付提供依据，再根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划，最后在付款计划范围内完成付
款申请，并完成款项支付。
对于可能会出现施工方已完成并提交了变更金额但我方尚未确认，或施工方未提出、我方预计要发生的合同金
额增加情况。
此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。
三、项目动态成本监控
房地产企业都期望“在项目进行过程中，能预测项目结束时的最终全成本，以便对项目基准收益指标及利润率进行过程监控，一般由项目成本经理完成《项目动态成本汇总表》，编制《成本动态回顾报告》，并与基准目标成本进行比对，出具分析报告，向公司管理层进行汇报。
分析时主要考察动态成本和规划余量：反映项目成本的状态，从总量上将动态成本与目标成本基准值进行比对，比对指标主要使用公司级的“预警”、“强控”指标。
规划余量是项目成本控制的蓄水池和“晴雨表”，通过其与费项级的“预警”、“强控”指标的对比可以反映成本控制的效果和未来成本使用的趋势。
四、合约规划是否调整：
房地产开发周期长，涉及合同较多，在实际施工中，由于实际情况的变化，可能导致合同未必按照原定规划的思路进行签订，需要成本人员定期对合约规划进行调整。
主要有两种情况：一种是将原先打包的大类合约规划分解为更明细的合约规划；另一种情况是由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。
如部分费项“规划余量”有盈余，多出的规划余量可以调配到其他费项下使用。
这样仅涉及项目内部成本调配，不影响项目总体成本。
如果部分费项“规划余量”不足，导致后续该科目下合同无法签订，需要进行项目成本追加，
此时影响项目总体成本，必须重新走成本追加审批流程。
五、结语
合约规划的编制只是成本控制的第一步，重要的是落实其在采购招标、合同签订环节中发挥的作用，以实现成本管理的事前控制。
房地产开发项目的成本控制是一个全过程的控制，是集管理、经济、技术为一体的综合管理学科。
在房地产开发项目的各个阶段对成本管理的要求不同，对于施工阶段的成本管理，强调的是控得住，需按照预定目标采用合适的方式进行成本的控制，否则很可能造成浪费和成本增加，导致项目收益无法达到预定指标。