岗位价值评价
岗位价值评价实施方案
岗位价值评价实施方案一、引言岗位价值评价是指对员工所担任的岗位在组织整体运营、发展过程中产生的价值进行评估的工具和过程。
通过岗位价值评价，组织可以更好地了解各个岗位的重要性和贡献程度，并据此制定合理的薪酬方案、晋升机制和培训计划等。
本文将详细介绍岗位价值评价的实施方案，包括流程、指标体系和数据分析等。
二、流程1.确立评价的目标和需求：明确评价的目标，例如确定岗位的相对价值、激励员工、优化组织结构等，同时了解各部门和岗位的需求。
2.制定评价指标体系：根据评价的目标和需求确定相应的评价指标体系，包括关键绩效指标、关键能力指标和岗位特征指标等。
评价指标体系应具有可衡量性、客观性和科学性。
3.收集评价数据：通过员工自评、主管评估、同事评估、客户评价等渠道收集评价数据，确保数据的真实性和多角度的反馈。
4.数据分析和综合评价：对收集到的评价数据进行分析和综合评价，根据评价指标体系给予不同的分值和权重，得出绩效评价结果。
5.结果反馈和沟通：将评价结果及时反馈给被评估的员工，与其进行沟通和解释，认真听取其反馈和建议，并根据评价结果制定激励措施和发展计划。
6.监督和反馈：建立监督机制，对评价结果进行跟踪和反馈，及时修正和改进评价指标体系和评价流程。
三、指标体系1.关键绩效指标：包括员工在岗位上达成的业务目标、贡献度、创新能力、问题解决能力等。
这些指标应与组织的战略目标和绩效体系相一致，并具有可衡量性和可操作性。
2.关键能力指标：包括员工的专业能力、领导力、团队合作能力、沟通能力、学习能力、创新能力等。
这些指标应与岗位的特点和要求相匹配，能够反映员工在岗位上的综合表现。
3.岗位特征指标：包括岗位的技术要求、工作环境、工作强度、职责范围等。
这些指标可以帮助组织了解各个岗位的特点和差异性，有助于设计合理的组织结构和薪酬方案。
四、数据分析1.数据清洗和整理：对收集到的评价数据进行清洗和整理，剔除不符合要求的数据，保证数据的准确性和可靠性。
岗位价值评估要素
岗位价值评估要素岗位价值评估是一种对其中一岗位的工作内容、工作条件以及工作所产生的结果进行评估的方法。
通过岗位价值评估，可以客观地分析和评价岗位的价值，为企业提供制定岗位薪酬政策和合理分配资源的决策依据。
岗位价值评估的要素可以从以下几个方面进行考虑。
1.工作内容：岗位的工作内容是评估其价值的基础，包括工作任务、工作责任和工作要求等。
工作任务的重要性和复杂性对岗位的价值有较大影响，重要且复杂的任务意味着这个岗位对组织的价值更大。
2.技能要求：岗位所要求的技能和知识水平也是评估岗位价值的重要因素。
一般来说，技能水平越高，岗位的价值也就越大。
技能要求可以分为专业技能、沟通协调能力、领导才能等不同方面。
3.绩效结果：岗位产生的绩效结果也是评估岗位价值的重要依据。
绩效结果即岗位在企业运作中所创造的价值，包括财务绩效、客户满意度、员工满意度等。
这些结果能够直接反映出岗位对企业的贡献程度和重要性。
4.工作条件：工作条件也会对岗位价值评估产生一定影响。
工作条件包括工作环境、工作时间、工作强度等。
较好的工作条件能够提高岗位的吸引力和价值，吸引更多的人才投入到这个岗位中。
5.内外部影响因素：除了上述因素外，岗位价值评估还需要考虑一些内外部因素的影响。
内部影响因素包括组织结构、岗位之间的关系等；外部影响因素包括市场竞争、行业趋势、社会环境等。
这些因素会对岗位的价值产生影响，需要综合考虑。
6.市场竞争：市场上同类岗位的薪酬水平和需求情况也是评估岗位价值的重要依据。
如果同类岗位的需求量大、薪酬水平较高，那么说明该岗位的价值较大。
综上所述，岗位价值评估要素包括工作内容、技能要求、绩效结果、工作条件、内外部影响因素以及市场竞争等。
通过综合考虑这些要素，可以客观地评估岗位的价值，为企业的人力资源管理和薪酬制度设计提供科学依据。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法是组织对岗位进行综合评估的一种方式，以确定该岗位在组织中的重要性和价值。
这些评估方法主要包括以下几种：
1. 工作内容评估：对岗位的具体工作内容进行评估，包括任务的多样性、复杂性、难度等因素。
通过分析工作内容的特点，可以了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
2. 组织需求评估：根据组织的战略和发展目标，评估岗位在实现这些目标过程中的重要性。
这种方法主要从组织层面考虑，关注岗位与组织整体目标的契合度。
3. 绩效评估：通过评估岗位所需的能力和表现标准，结合员工的实际表现，评价岗位的绩效贡献程度。
绩效评估可以通过绩效考核、360度评估等方式进行。
4. 岗位关键能力评估：从岗位所需的关键能力出发，评估岗位的重要性。
关键能力一般是指对特定岗位具有决定性影响的核心技能、知识和经验。
5. 市场薪酬评估：通过和市场上类似岗位的薪酬水平进行比较，评估岗位的市场竞争力和价值。
薪酬评估的结果可以为组织提供岗位薪酬设计的参考依据。
综合采用以上评估方法，可以全面客观地评估岗位的重要性和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
岗位价值评价指标体系精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版岗位价值评价指标体系1.学历：该岗位所要求的正式教育年数。
等级分数定义1 10 高中以下2 20 高中或中专毕业3 40 大专或大学肆业4 65 大学本科毕业5 100 硕士研究生毕业2. 工作年限：该岗位所要求的工作领域的工作年限。
等级分数定义1 25 不足一年2 40 一年至二年3 60 二年至三年4 80 三年至五年5 100 五年或更久3. 任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。
等级分数定义1 15 任务十分简单且常规化2 30 工作包括偶然的常规性问题3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 65 许多情况非标准原则所涵盖，要进行分析和解决问题5 85 大多数情况是非常规性的要求，高主动性和判断力，包括自行制定新方法与新程序4. 专业知识：该岗位所要求的有关科学知识、专门技术与实际方法。
等级分数定义管理类人员技术类人员1 5 不需具备专业知识不需专门技术知识2 15 基本专业知识基本专门技术知识3 30 初等业务知识熟练专门技术知识4 55 中等业务知识精通专门技术知识5 85 高等业务知识权威专门技术知识5. 工作失误的影响：该岗位可能的工作失误对公司其他职能的影响。
等级分数定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道2 10 对直接的工作及个别人有微小的短期影响3 20 中等影响，给别人工作造成短期影响4 40 中至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响6. 人际协调难度：该岗位要求与直接工作部门以外人员的交往难度。
等级分数定义1 5 除少数同事和直属上司外极少或无交往2 10 与直接工作部门外接触较少，沟通量不大3 20 与外界有中等程序交往，只涉及常规性信息4 40 有中等至频繁的交往，包括进行说明、解决问题和做出调整等5 60 交往很频繁，需解释说明，解决问题7. 管理幅度：该岗位所要求管理性活动的深、广度。
如何进行岗位价值评估
如何进行岗位价值评估岗位价值评估是指通过对岗位的职责、能力要求、职业发展前景等因素进行分析和评估，判断岗位的价值和重要性。
岗位价值评估对于企业的人力资源管理和员工的职业发展规划都具有重要的指导意义。
下面将详细介绍如何进行岗位价值评估。
一、确定评估指标岗位价值评估需要从多个维度进行考量，具体的评估指标可以包括以下几个方面：1.职责和任务：分析岗位的具体职责和任务，包括工作内容、工作量等。
2.能力要求：评估岗位对于员工的专业知识、技能和素质的要求。
3.薪酬水平：考虑岗位的薪酬水平和相对于其他岗位的相应薪酬差异。
4.职位影响力：评估岗位对于企业运营和决策的影响力。
5.职业发展前景：判断岗位在企业中的职业发展前景和晋升机会。
二、收集信息了解岗位的职责和任务，可以通过面试、工作描述、职责清单等途径进行收集。
在进行能力要求的评估时，可以参考专业能力模型、岗位能力要求清单等工具。
此外，还可以通过参观工作现场、与岗位相关的员工进行访谈等方式获取更全面的信息。
三、评估岗位价值1.对收集到的信息进行整理和归纳，确定各个指标的权重。
可以根据企业的战略目标和价值观进行权重设置，也可以参考现有的评估指标体系进行设置。
2.对每个评估指标进行定量或定性的评分，可以采用五分制、十分制等方式进行评分。
定量的评分可以根据指标的具体要求进行，如工作量评分可以采用任务数量、完成时间等指标进行评估。
3.根据各个评估指标的评分，计算出总评分，从而评估岗位的价值。
可以根据评分的高低进行分类，将岗位分为高、中、低三个等级。
四、评估结果的应用1.人力资源管理：评估结果可以作为岗位薪酬设计和员工绩效评估的依据，根据评估结果合理设计岗位薪酬水平，激励员工工作动力，并建立绩效激励机制。
2.职业发展规划：评估结果可以作为员工职业发展规划的参考，根据岗位的价值和重要性，为员工提供相应的培训和晋升机会。
3.组织架构调整：评估结果可以为企业的组织架构调整提供依据，当岗位的价值评估结果低于期望值时，可以考虑调整或优化岗位设置，提高企业整体的绩效。
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度是用于评估不同岗位在公司中的相对价值的标准或指标。
以下是常见的岗位价值评价维度：
1. 知识与技能：该岗位所需的专业知识、技能和经验。
2. 职责与任务：该岗位的主要职责和任务，以及其重要性和复杂性。
3. 影响力：该岗位对其他部门或项目的直接影响程度。
4. 决策与自主性：该岗位所需做出的决策级别和自主性程度。
5. 沟通与协调：该岗位所需的沟通和协调能力。
6. 工作环境与条件：该岗位的工作环境、地点和时间要求等。
7. 风险与压力：该岗位所需承担的风险和压力程度。
8. 成长与发展：该岗位对员工的成长和发展机会。
9. 薪酬与福利：该岗位的薪酬和福利水平。
10. 团队与文化：该岗位在团队中的地位和公司文化中的角色。
这些维度可以根据公司的实际情况进行选择和调整，以确保评价的准确性和客观性。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
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L-3
L-2 L-2
注：根据岗位价值不同，不同序列的同级岗位所对应的薪酬也是不同的。
5
岗位价值评估的结果—— 岗位等级矩阵
岗位 等级 财务部 人力资源部 采购部 生产部 园区
A
B C D E F G H I
部门经理
部门经理 部门经理
部门经理
部门经理
副经理 财务审计主管 薪酬福利主管 绩效考核主管 维护主管
与目前任职者能力高低无关
与评判人的主观认识无关，参照岗位说明书
多少人做
做的如何 做了多少
与目前岗位任职人数无关
与目前岗位任职者工作实际绩效无关
14
• 开始评价
1、最低学历要求 2、知识多样性 3、工作复杂性 4、工作经验 5、专业技术知识 技能 6、管理技能
1、工作压力 2、创新与开拓 3、工作紧张程度 4、工作均衡程度
1、工作危险性 2、环境舒适性
1、传达 2、交互和交流 3、影响 4、谈判 5、长期谈判
18个因素
因素一：责任
因素 编号 1.1 因素名称
风险控制
因素定议
指在不确定条件下，为了业务发展的需要，保证工作的顺利进行，并维护公 司合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断 基准 指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失 方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准。 指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所直接监督指 导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员； 指在正常工作中，需要与他人合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大 小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基 准。 指在正常工作中需要与公司外部单位维持密切工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任。其责任大小由对方工作重要性作为判断标准 指对工作结果或决策承担多大的责任。以工作结果或决策对公司影响的大小作 为判断责任大小的基准。
2.2 2.3
知识多样 性 工作复杂 度
2.4
2.5 2.6
工作经验
专业技能 管理技能
知识技能因素—分级表
因素名称 1 高中、职业高 中或中专 不需要涉及其 它学科的知识 2 大学专科 3 大学本科 4 硕士 5 博士 得分
基础学 历 知识多 样性 工作复 杂度
需 要 相近 专业 知识 的 支持
需要两门专业学科知 识的支持
成本会计
行业和统计分析
车队主管 核算主管
6
岗位价值评价因素表
评价因素及要项
责任评价因素 （建议增加规 划、标准化建 设责任） 定义描述 知识技能评价 因素 定义描述 努力程度评价 因素 定义描述 工作环境评价 因素 定义描述
建议增加
沟通因素（建 议整合协调内 容）
1、风险控制责任 2、成本／费用控 制责任 3、指导监督责任 4、内部协调责任 5、外部协调责任 6、工作结果责任
• 评估过程中保持标准尺度一致性原则
岗位价值评估的基础
• 评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 • 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置
4
岗位价值评估的结果—— 清晰的职级结构
根据岗位对公司的贡献和价值，帮助企业建立起科学合理的职级结构
评估前的职级结构
L
评估后清晰的职级结构
L
L-1 L-2 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L1 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-3 L-2
任有工作协调的必要， 通，协调不利对整个公
外部协调
不需要与外界
工作需要与外界几个 保 持 密切 联系 ， 固 定 部门 的一 般人 员
如有，也仅限 于一般人员， 且属偶然性 发 生 较频 繁的 业务 联 系 ， 所开 展的 业务 属 于常规性的 结 果 对整 个工 作小 组 产生影响
需与厂商、政府机构、 需要与上级或其他主
岗位价值评估基本知识
岗位价值评估的原理
岗位价值评估是站在组织的、岗位设计者 的角度，对一个组织内部所有岗位的相对 价值大小进行理性分析并给出判断。评估 的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡 量岗位。这个过程是：
• 衡量比较的过程
• 分析判断的过程 • 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程
常在几千元
监督指导3~6 个一般工 作人员或 1个基层管理 人员
在几万元
监督指导6~12个一般 工作人员或 2 个以上 基层管理人员 与本部门和其他部门 的部分职工有密切的 工作联系， 协调不 利会影响双方的工作
在几十万元
监督指导9~12个一般 工作人员或 3 个基层 管理人员 几乎与本公司所有一 般职工有密切工作联 系，或与部分部门主 协调不利对公司有一 定的影响
5分制（详细说明） 参考岗位说明书，结合对相关岗位的了解和理解进行评估 确保全过程参与，避免与其他评估成员互相商谈 评估前安排好工作，评估过程持续不间断 公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平 对岗位价值评估结果严格保密 回避原则
开始评估后避免进行系统重置操作
提交结果
13
注意事项
谁做这项工作
应该做什么
工作时需运用多种专 业技能，经常做独立 判断和计划，要有相 当高的解决问题的能 力
工作要求高度的判断力 和计划性，要求积极地 适应不断变化地环境和 问题
什么妨害
工作经 验 专业技 能 管理技 能
1~2年
2~3年
只 需 要常 识性 的专 业
3~5年
5~8年
8年以是
基本不需要专 业技术知识
需要的比较专业的技
1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
成本费用控制 指导监督
内部协调
外部协调 工作结果
责任因素--分级表
因素名称 风险控制 1 无任何风险 2 仅 有 一些 小的 风险 ， 一 旦 发生 问题 ，不 会 给公司造成多大影响 无损失或损失 金额为几百元 指导监督 只对自己负责 3 有一定风险，发生问 题给公司所造成的影 响能明显感觉到 4 有较大的风险，一旦 发生问题会给公司带 来较严重的损害 5 有极大风险，发生问题 对公司造成的影响不仅 不可挽回，而且会致使 公司经济危机乃至倒闭 成本费用控制 有 一 定损 失， 金额 通 较大损失，金额通常 重大损失，金额通常 巨大损失，金额通常在 得分
需要的非常专业的技
技术知识 ，该知识较
容易被掌握
术知识，该知识较难
被掌握 需要较强的管理知识 和管理技能来协调各 方面的关系
术知识，该知识涉及
公司的竞争能力 需要非常强的管理能 力和决断能力，该工 作影响公司的经营
工作简单，基 本不需要管理 知识技能
只 需 要基 本的 管理 知 识技能
评估规则
外商保持密切联系， 联系原因只限于具体 业务范围内 管部门的负责人保持 密切联系，频繁沟通， 联系的原因往往涉及 重大问题或影响决策 结果对整个部门产生 影响 结果对公司的部分部 门产生影响 工作结果对全公司产生 影响
工作结果
结果只对自己 产生影响
因素二：知识技能
因素 编号 2.1 因素名称 基础学历 因素定议
岗位价值评估的原则
岗位价值评估的原则
• 评价的是岗位，而不是任职者的状态 • 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 • 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 • 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 • 根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见
需要两门以上的专业 学科知识的支持
简单的、独立 的工作，不必 考虑对他人有
只 需 简单 的指 示即 可 完 成 工作 ，不 需计 划 和 独 立判 断， 偶尔 亦 需，但大部分 时候只需一种专业技 术，偶尔需要进行独 立判断或计划，要求 考虑如何工作才不妨 害他人工作
岗位价值评估
岗位价值评估基本知识
岗位价值评估的目的
岗位价值评估是对一个组织内部所有岗位 的相对价值，以理性和公允的态度进行系 统地分析和判定的过程。基于每个岗位的 工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位 的相对价值等级。通过岗位价值评估将为 人力资源体系建设达到如下作用
• • • • 权衡岗位的相对重要性 评定岗位的等级，建立职级体系 为薪酬架构提供基础 为组织间岗位比较提供基础
100万元以上
监 督指导 4 个以 上基层 管理人员
内部协调
不需要与任何
人进行协调， 若有，也是偶 尔的、本部门 的一般员工
仅 与 本部 门职 工进 行 工 作 协调 ，偶 尔与 其 他 部 门进 行一 些个 人 协 调 ，协 调不 利一 般 不 影 响自 己和 他人 正 常工作
与各部门的主任有密切 的工作联系，在工作中 需要保持随时联系和沟 司有重大影响