组织行为学第十章团队管理
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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
14
10.7 本章小结
15
10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
第十章 个人与组织的关系 (《组织行为学》PPT课件)
间接测量就是通过测 量关于组织价值观的 一些题目，从而达到 测量个人与组织契合 度的目标。
间接测量的好处是具体而详细，较为全面地反映价值观的各个角度，成为研究个人-
组织契合度的主流方法。
第一节 个人-组织契合度
三、个人-组织契合度的测量
从测量工具看，个人-组织契合度的测量主要包括两种：
一是问卷评定法
工作胜任障碍是指新员工在技
能、思维方式、工作规范方面的陌 生和缺乏指导所带来的不适应；
人际融入障碍是指由于沟通、
偏见等方面因素带来的人际冲突 与社会化困难；
角色定位障碍是指由于个人期望落差、发挥空间有限等方面带来的自我认知困扰。
这些障碍影响着新员工的社会化进程，如果能够得以有效克服，将有利于新员工融入组织和 快速成长。
问卷评定法就是个人回答关于组织价值观的问卷，就同一项目分别评价组织 价值观与个人理想或期望价值观，研究者对比这两者的分值以统计契合度。
二是Q分类法
Q分类法诞生于心理学，被用来分析人格和治疗心理，主要是通过个体 对价值观进行排序，通过序列的先后分析价值观的差异。
研究个人与组织契合度与其他变量的关系，并提出了“个人-组织契合度模式”，从而构建了
⑤ 交谈打探：用非正式或不经
意的方式进行交谈获得有用信息。
⑥ 观察：从别人的行动或所发
生事件中了解行为规范。
⑦ 监视：用密切关注和事后回顾
等方式留意有用信息。
这七种具体行动对于新员工掌握社会化有用信息，顺利完成社会化进程具有积极作用。
第二节 组织社会化与个体策略
四、个体社会化策略与中国职场
针对中国新员工的社会化障碍，国内学者提出了中国组织的三维度社会化障碍模型 包括，工作胜任障碍、人际融入障碍、角色定位障碍。
组织行为学_理解团队管理
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
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组织行为学_理解团队管理
9.1为什么团队如此普及？
o
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
9.4团队的类
型
• 主要关注责任范围内的 特殊问题，提出解决问题 的方案。
•问题解决 •团队
•一 种 真 正 独 立 自 主 的 团 队 ， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
•自我管理型 •团队
•跨职能 •团队
• 由来自同一等级、不同工
作领域、具有不同工作技能 的员工组成，目的是通过识 别和解决跨部门、跨领域和 多功能的问题来完成特定任 务。
组织行为学PPT：群体行为与团队管理
CASE:津巴多的监狱模拟实验
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群体结构-规范
➢规范 群体成员共同接受的一些在群体内的行为标准。 ➢霍桑实验
规范的主要类型 :
• 绩效规范 • 形象规范 • 社交约定规范 • 资源分配规范
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规范的影响因素
➢从众
群体能够对其成员施加巨大 压力，使他们改变自己的态 度和行为，以符合群体的标 准。
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群体结构-角色
➢ 角色：人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个 体所期望的一套行为模式。
➢ 角色冲突 ：个体发现服从了一种角色要求，就很难符 合另一种角色要求时，就面对着角色冲突。
➢ 角色知觉：个体对于自己在特定情境中应该如何表现 的认识和了解。
➢角色期待
在某个特定情境中别人认 为你应该表现出什么样的 行为。
群体行为与团队管理
1
本章目标
➢ 1.理解群体的定义与分类； ➢ 2.认识群体的发展阶段； ➢ 3.认识群体的动力特征与结构特征； ➢ 4.了解基本的人际关系倾向； ➢ 5.了解群体决策； ➢ 6.明确工作团队及其与群体的差异； ➢ 7.识别团队的类型及高效团队的特点； ➢ 8.掌握对高效团队的管理。
惯性进行 3. 群体生命周期的中间阶
段的巨变 4. 重大变革 5. 第二阶段的活动依惯性
进行 6. 加快活动速度8源自间断——平衡模型第一次 会议
阶段1
阶段2 转变
完成
9
卢因的群体动力论
➢ 卢因认为，人的行为动向 取决于内部力场与情景力 场的相互作用，即：
B f (P, E)
➢ 准停滞平衡(quasi-stationary equilibrium):人们结成 群体不是静止不变的，而是一直处于不断的相互作用 与相互适应的过程。
团队管理组织行为学陈春花
第7章团队管理第一部分本章概要重要概念1 .团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。
2.群体（Group）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的，相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。
3.虚拟团队（Virtual Team）：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。
4.团队效能（Team Efficiency）：由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。
任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分;周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为, 是一种有助于完成组织工作的活动，它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。
5.社会惰化（Social Loafing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。
6.搭便车：又称“偷懒”问题，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向。
7.创业团队（Entrepreneurial Team）:是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。
一般主要表现为两种模式：由“领袖企业家”推动或“团队”推动：这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。
关键知识点1.团队的特征（1）团队规模有限制（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献（3）团队队员共同承担团队成败的贵任（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务2.团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究,得出四个结论:一是群体强度信息共享, 团队则强调集体绩效：二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
组织行为学(团队建设与管理篇)
增加团队的认同感觉 提升归属感 充分发挥知识、技能和经验 领导的表率作用 团队的分化 警惕期
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目 标。
取长补短 信心的增强 约定俗成的工作流程和沟通方式 分享观点、信息和成果
监控 变革 目标的提升 培育使命感觉和荣誉感
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有 效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通 过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程 或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程， 在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信 任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造 出不同寻常的业绩的原因。
开诚布公 求大同存小异 情绪疏导 建立工作规范 参与决策 顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系， 产生出强烈的团队 认同感和友谊关系，群体 成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任 促进合作 重点的转移 工作技能的提升 建立工作规范和流程
“管理者应该以激励人的行为， 调动 人的积极性为根本，组织 员工主动，积极，创造性地完 成自己的任务，实现组织的高 效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想； 让员工参与企业管理论 重视沟通； 不断提高员工素质； 分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同 努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体 绩效之和。
T… target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练， 提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验 授权与监控
第十章 理解工作团队(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
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团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
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工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
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团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
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《组织行为学》
个性差异与管理对策
性格特征 开朗直率 沉默寡言 气质类型 多血型 粘液型 行为表现 坦白直爽、兴趣广泛、爱发牢骚、 不拘小节、言行有时易被人误解 管理对策 表扬为主，防微杜 渐
倔强刚毅 心胸狭窄
粗暴急躁 自卑心理 傲慢自负 疲疲沓沓
胆汁型 忧郁型
胆汁型 各类型 多血型 各类型
能吃苦、办事有始有终，但缺乏灵 经常鼓励，多教方 活性，与领导意见不一致时不冷静， 法 容易产生抗拒情绪，求胜心切
气质差异管理：
1、正确认识人的气质类型 2、根据员工气质类型合理安排工作和选 拔人才 3、根据气质特征合理搭配群体成员 4、根据气质特征对员工进行教育和培训
五.性格
性格的概念： 指人对现实的态度及其行为方式中比较稳 定的、独特的心理特征的总和。 性格和气质： 1、区别：先天与后天、可塑性 2、联系：气质影响性格形成，性格一定程 度上可以掩盖或改变气质。
二.态度
态度的概念： 个体对某一种现象所持有的评价和行为 倾向。 态度的结构： 认知成分/情感成分/意向成分 态度的特征： 对象性/内隐性/后天性和社会性/相对稳 定性
态度的功能： 适应、自我防御、价值表现、认识或理 解 态度与行为的关系： 1、态度影响行为：分离或一致 2、行为对态度的影响 影响态度和行为关系的因素： 态度结构方面的因素/行为反应方面的因 素/态度自身的因素
二、组织行为学的研究对象和方法
（一）组织行为学的研究对象 1、组织行为 可分为微观组织行为和宏观组织行为两大类。 (1)微观行为：个体行为、人际行为、群体行为、 群际行为。 (2)宏观行为：组织变革、组织发展、组织学习。 2、研究对象 个体心理和行为、群体心理和行为、领导心理和 行为、组织心理和行为、组织环境和组织文化。
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务，任何行为都是有价值的
组织行为学第十章团队管理 •10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
组织行为学第十章团队管理
第三节 团队管理
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
组织行为学第十章团队管理
二、团队价值的体现 1、对员工来说 2、对团队绩效来说 3、对组织来说
组织行为学第十章团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
组织行为学第十章团队管理
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
组织行为学第十章团队管理
•高效团队的三个层次
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
一、团队管理的内容 1、避免群体之间的敌视 2、加强团队沟通 3、提供组织支持 二、团队氛围 1、鼓励不同意见 2、奖励还是惩罚 3、整体奖励和个人奖励并用 4、创造组织文化 5、培养相互信任精神
组织行为学第十章团队管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/30
•团 队成 员
•团 队成 员
•团 队成 员
•面临的 问题
•团 队成 员
•团 队成 员
•团 队成 员
组织行为学第十章团队管理
2、跨职能团队 跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领
域的专业人员组成的团队。
组织行为学第十章团队管理
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出 解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案 ，并对工作结果承担全部责任。
组织行为学第十章团队管理
组织行为学第十章团队 为学第十章团队管理
第一节 团队与群体
•一、团队的定义与类型 •（一）定义
•团队是由数名知识与技能互补、 •彼此承诺协作完成某一共同目标
•的员工组成的特殊群体。
组织行为学第十章团队管理
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体 的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共同的 承诺。
4、普通群体一般由管理者严密监控，而团队常常具 有自主权。
•摘自：李剑锋，《组织行为学》中国人民大 学出版社，P152。
组织行为学第十章团队管理
（二）类型
1、问题解决型团队
致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员 的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限 。
组织行为学第十章团队管理 •10
二、高效团队建立的原则 1、清晰的共同目标 2、合理的行动计划 3、恰当的领导 4、相关的技能 5、有效的组织结构 6、分配角色 7、培养相互信任精神 8、一致的承诺 9、分享成果 10、开放的沟通 11、外部支持
组织行为学第十章团队管理
第三节 团队管理
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
•团队 成员
组织行为学第十章团队管理
二、团队价值的体现 1、对员工来说 2、对团队绩效来说 3、对组织来说
组织行为学第十章团队管理
三、团队出现和推行的原因 1、创造团队精神 2、管理层有时间进行战略性思考 3、提高决策速度 4、促进员工队伍多元化 5、提高绩效
组织行为学第十章团队管理
第二节 高效团队
一、高效团队的特点和条件 （一）特点 （二）条件
组织行为学第十章团队管理
•高效团队的三个层次
•任务为核心：遵循每个人的工作
都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观
•组织保障：鼓励那些高效的全面
工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为
•观念与价值：只要有助于完成任
一、团队管理的内容 1、避免群体之间的敌视 2、加强团队沟通 3、提供组织支持 二、团队氛围 1、鼓励不同意见 2、奖励还是惩罚 3、整体奖励和个人奖励并用 4、创造组织文化 5、培养相互信任精神
组织行为学第十章团队管理
3rew
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•团 队成 员
•团 队成 员
•团 队成 员
•面临的 问题
•团 队成 员
•团 队成 员
•团 队成 员
组织行为学第十章团队管理
2、跨职能团队 跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领
域的专业人员组成的团队。
组织行为学第十章团队管理
3、自我管理团队
自我管理型团队是真正独立自主的团队，不仅负责提出 解决问题的建议和想法，而且还负责执行解决问题的方案 ，并对工作结果承担全部责任。
组织行为学第十章团队管理
组织行为学第十章团队 为学第十章团队管理
第一节 团队与群体
•一、团队的定义与类型 •（一）定义
•团队是由数名知识与技能互补、 •彼此承诺协作完成某一共同目标
•的员工组成的特殊群体。
组织行为学第十章团队管理
1、团队的绩效既依赖于个体的贡献，也依赖于集体 的协作成果。
2、团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责。
3、团队不仅要有共同的兴趣目标，而且要有共同的 承诺。
4、普通群体一般由管理者严密监控，而团队常常具 有自主权。
•摘自：李剑锋，《组织行为学》中国人民大 学出版社，P152。
组织行为学第十章团队管理
（二）类型
1、问题解决型团队
致力于解决责任范围内的某一特殊问题，成员 的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限 。