《任正非传》④ 撑起华为半边天的女人

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绩效考核的激励机制

任正非带领华为在短短的时间内取得如此重大的进展，营销团队和研发中心功不可没，华为由此成长为一家名副其实的由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司。

任正非在管理中建议把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。对三类不同的群体有不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。

任正非明确提出华为重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。

但是，他并不排斥前两类人员在华为的存在。

对于前两类人员，任正非给予稍高于当地水平的薪资待遇；而对于第三类人，任正非不仅给予很高的薪资待遇，还提供华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

个人收益与贡献大小几乎严格对等。销售人员更是如此，可以年薪达数十万元。

某个毕业于名牌大学的员工个性十足，也很有创造力。有一天，任正非将他叫到自己的办公室，想让他一个月内在某省建立10个重要的客户关系。

该员工担心自己能力不够，最后委婉地推脱了。

他自认为很谦虚坦诚，但是任正非并不这么想，随即将工作交给了与该员工同时进公司的另一个员工。

这个员工不像前者那样在公司风头强劲，但工作勤勤恳恳，对此，任正非都看在了眼里。

后者对任正非分派的任务，一开始也有些犹豫，但他表示自己会尽全部努力，虽然不一定能完成任务。

一个多月后，公司要派一个市场部员工到香港去学习，这意味着回来后会得到晋升。市场部的人都认为前一个员工是最有希望赢得这次机会的。

但是，过了几天，公司里传出后一个员工要去香港进修的消息，对此，前一个员工感到不能理解，也不能接受，就在同事面前发了些牢骚。

他还来到任正非的办公室，问他香港进修为什么派别人去。面对激动的员工，任正非认真地说：

“当时我分配给你的任务确实有难度，我也没指望你能全部完成，但你遇到一点困难就退却了，可见你不是一个敢于承担压力的人。

而接受挑战的那个员工在一个月内和七家著名企业建立了客户关系，虽然没有完成任务，但我看到了他的勇气和进取心。

原来预计以他的能力联系到五家客户就不错了，结果出乎我的预料，我非常满意。”

听到这里，这个员工的脸一下子红了。接着，任正非又说这个员工得知自己去不了香港后愤愤不平，经常发牢骚，缺乏承受挫折的能力。

这件事使他在同事面前失去了往日的光辉，不久，他便辞职离开了华为。

诞生于变革年代初期并从民企脱胎而来的华为，注定了一开始就打上了旧体制的边缘者和“私生子”的烙印。

它在夹缝中追随体制演进的每一个动作、每一个脚印，都充满了艰辛和磨难，以及无法预判的风险。

任正非用锻造军队的方法打造华为的团队，自然拥有超强的战斗力；他用毛泽东的军事思想制定战略，在商界中攻无不克，战无不胜。

商场如战场，企业似军队，在某种意义上，任正非的理念是成功的。

任氏管理思想

随着华为内部运营机制的变革，既解决了短期利益分配的问题，也解决了企业长远发展的目标问题。具有正向激励政策的人才机制，解决了企业持续发展驱动力的问题。

目前，华为的人力资源配置大致形成了一个哑铃式结构，“两头重，中间轻”，很适应市场发展快、变化快的特征。

其中，研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％，与外界接触最多的是营销人员。

所以华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，在电信企业中是绝无仅有的。

经过“再创业运动”和内部运营机制变革，一部分人走上了公司领导岗位。

孙亚芳、郭平、郑宝用、李一男等人晋升为副总裁，刘平、徐直军、余厚林、孙洪军、郑树生等人晋升为重要部门的总监。

其中权势最显赫的是女将孙亚芳，身兼副总裁、人力资源委员会主任、变革管理委员会主任多职。此时的孙亚芳正一步步地撑起华为的半边天。

任正非本人不喜欢与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存，他只能不停地出访、接待客户，哪怕是很小的客户，因为他们是华为的衣食父母。

而任正非不俗的谈吐，也令一向倨傲的电信客户们深为折服。

不过，任正非比较讨厌各种媒体的访谈，甚至不喜欢与非业务关系的政府官员接触，所以很多公开场合的活动都是由孙亚芳代劳。

孙亚芳口才非凡、风度颇佳，不喜社交的任正非能够保持一贯的低调，与孙亚芳的对外协调有很大关系。

所以有人说非、芳二人一个主内，一个主外。这虽然是一种误解，但在某种程度上也反映出孙亚芳在华为的地位正稳步上升。

从1994年到1996年，在孙亚芳、张建国、郭平等人的协助下，任正非对华为的各项管理制度进行了认真的总结和梳理，公司的战略方向、治理架构已经确立和搭建完成。

任正非公开表示：“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设。”

任正非的管理哲学思想可以用三个词来概括：开放、妥协、灰度。任正非的管理哲学可以理解为“道”，其形成的过程就是悟道、参道，而他现在要充当一个布道者。

任正非认为，马克思的劳动价值论会再度复兴。在高度发达的信息社会中，知识资产使金融资产显得苍白无力。按劳分配要看一个人劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。

他认为保守有时是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时都会垮掉。

华为自成立以来没有出现过大的转型，就是因为任正非一直保持企业基本的东西不变，包括方向、核心价值观等。

招兵买马，快速扩张

由于业务成倍增长，各部门都向任正非反映“兵力”不足。任正非对主管们说：“我没兵派给你，先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”

这样一来，招聘和培训工作量大增，人力资源部的员工忙得团团转。

当时流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一个本科生。”

华为能把人才优势提升到其他企业无法企及的高度，其令人生畏的“秘技”有两个：垄断和锻造。

当时我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，华为向教育部捐献了2500万元作为寒门学子基金。

此后，华为把招聘对象扩大到全国重点高校毕业生，定下日期，集中招聘。

1998年华为大规模招聘人才时就在清华园遭遇了中兴，双方展开了一场惊心动魄的人才争夺战。