项目管理中的思维导图 (1)(精选)
PMP项目管理-思维导图-第2章-项目生命周期和商业文件
2项目生命周期周期分类产品生命周期项目生命周期定义：项目从开始到结束所经历的一系列阶段一个项目生命周期可能涵盖一个产品生命周期的多个阶段+类型预测型适应性开发生命周期定义：项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期说明1、开发生命周期具有复杂性和多维性，特定项目不同阶段往往采用不同生命周期2、从预测、迭代到增量和敏捷，生命周期适应能力和即时性越来越强3、生命周期选择：由项目管理团队确定4、实现项目周期灵活性：①各阶段实施的过程（宏）；②在合适的阶段一个或多个过程；③阶段属性（名称/持续时间/退出和准入标注标准等）类型预测：在项目早期确定了项目，少变更。
”瀑布型“迭代：范围早期确定，时间和成本不断修改。
重复的循环活动开发产品增量：在预定的时间内增加产品功能。
适应：“敏捷”或“变更驱动”生命周期混合“：预测+适应定义项目阶段定义：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个的完成为结束1、描述：阶段属性描述阶段2、阶段划分原因更好掌控项目提供评估绩效，提供后续阶段纠正和预防的机会定义：为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段末审查类型：、阶段门、关键决策点、阶段入口和出口作用：进入下阶段/整改后进入下阶段/结束项目/停留在当前阶段/重复项目管理过程:旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个进行，生成一个或多个管理过程组定义：项目管理输入、工具和技术以及输出的"逻辑组合"说明：5大过程组，启动、规划、执行、监控、收尾管理知识领域定义：按所需"知识内容"来定义的项目管理领域，并用其所含的过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
说明：10大知识领域项目管理十大知识领域定义：按其所需知识内容来定义的管理领域并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域整合管理核心领域4：范围+进度+成本+质量支持领域5：资源+沟通+风险+采购+相关方五大过程组说明：过程组不同于项目阶段，一个阶段可能含所有过程组各过程组中的过程在每个阶段内重复，直到达成该阶段的完工标准1启动定义：定义一个新项目或现有项目的一个阶段，授权开始项目或阶段目的：协调相关方期望与目的，告知相关方项目范围与目标，商讨如何参与任务4：定义初步项目范围，落实初步财务资源，识别相关方，指派项目经理作用4：确保符合战略；考虑商业论证、项目效益、相关方责任人4：项目发起人、PMO、项目指导委员会或其他相关方群体涉及过程2：4.1制定项目章程+13.1识别相关方2规划定义：明确全部范围、定义和优化目标，制定行动方案任务：制定项目管理计划的组成部分，执行项目文件责任人：项目管理团队应当征求适当相关方的意见，并鼓励其参与涉及过程24个：3执行注意：执行过程可能导致变更请求，批准的变更请求会触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至监理新的基准涉及过程10个：4监控定义：跟踪审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更任务监督3：搜集绩效数据，计算绩效指标，报告和发布绩效信息控制4：分析绩效偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施涉及过程12个5收尾定义：为正式完成或关闭项目、阶段、合同而开展的工作说明：本过程组也适用于项目提前关闭，如项目流产或取消涉及过程1：4.7结束项目或阶段项目成功的标准5※净现值NPV，净现值-投入，已知折现率（大于零可行，越大越好）※内部收益率IRR，求净现值为0时的，回报率（Internal Rate of Return）投资回收期PP，现金流为0的时间（Payback Period）投资回报率ROI，平均每年的收益/总投入（Return on investment）收益成本比率BCR，投1元钱带来几元回报（Benefit Cost Ratio）1.2.6人员职责发起人：制定和维护项目经理：提供建议和见解3（NEED）：了解业务目的和目标，问题和机会，提出处理建议。
管理项目中常用的22种图
1.横道图（甘特图）甘特图通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
2.亲和图亲和图是一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
3.因果图（鱼骨图）鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法。
4.控制图控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。
控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
5.网络图网络图是一种表示项目进度活动之间逻辑关系的图形，可以确定项目工作的关键路径。
6.趋势图趋势图用来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形，使其能被更好的理解。
在挣值管理中被广泛使用。
7.帕累托图帕累托图（Pareto chart）是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种直方图图表。
8.直方图直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
在项目管理中，常用的直方图有资源直方图和缺陷直方图9.影响图影响图是对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
10.系统交互图系统交互图是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
11.决策树一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
12.工作分解结构工作分解结构（WBS）将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
13.思维导图思维导图是一种把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
14.矩阵图矩阵图一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
如利益相关者管理矩阵、SWOT分析矩阵等。
项目经理常用的10张图表推荐（项目管理新人必备）！
项⽬经理常⽤的10张图表推荐（项⽬管理新⼈必备）！项⽬管理其实是有⼀些常⽤的⼯具和模板的，这也是项⽬经理们常⽤的，我们⼀些新⼊⾏的⼩⽩可能不怎么知道，有⼀些⽼⼈也不怎么会告诉，今天⼩编就给⼤家普及⼀下：第⼀位的，当然就是⽢特图了（⽢特图的画法⼤家可以私信⼩编哦）⽢特图我们都知道，甚⾄编写⽢特图都是⽐较复杂的，但它确实是必备图标之⼀。
⽢特图以提出者亨利·L·⽢特（Henrry L. Ganntt）先⽣的名字命名，横轴表⽰时间，纵轴表⽰项⽬，线条表⽰期间计划和实际完成情况，直观表明计划何时进⾏，进展与要求的对⽐，便于管理者弄清项⽬的剩余⼈物，评估⼯作进度，通常我们⽤Project、Excel来制作（制作⼯具⼀定要记住哈）第⼆：燃尽图燃尽图（burn down chart）是在项⽬完成之前，对需要完成的⼯作的⼀种可视化表⽰。
燃尽图有⼀个Y轴（⼯作）和X轴（时间）。
理想情况下，该图表是⼀个向下的曲线，随着剩余⼯作的完成，“烧尽”⾄零。
燃尽图向项⽬组成员和企业主提供⼯作进展的⼀个公共视图。
这个词常常⽤于敏捷编程。
第三：WBS（⼯作结构）分解图就是把⼀个项⽬，按⼀定的原则分解，项⽬分解成任务，任务再分解成⼀项项⼯作，再把⼀项项⼯作分配到每个⼈的⽇常活动中，直到分解不下去为⽌。
即：项⽬→任务→⼯作→⽇常活动。
⼯作分解结构以可交付成果为导向，对项⽬要素进⾏的分组，它归纳和定义了项⽬的整个⼯作范围，每下降⼀层代表对项⽬⼯作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中⼼，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，通常我们⽤Excel、Visio/亿图、Xmind/Mindmanger来制作；第四：HOQ⽤于定义顾客预期和公司能⼒之间的关系。
尽管这个图形看起来很复杂，但是质量屋图可以展⽰出更多的信息和⽐较更多的数据，通常情况下使⽤Visio/亿图制作，都有内置的模板可以直接制作。
思维导图：项目管理流程图
思维导图：项目管理流程图你是否曾经因为项目的繁琐和复杂而感到无从下手？在项目管理中，了解和掌握每个步骤，以及它们之间的关系和依赖非常重要。
一个高效的项目管理流程图可以帮助你清楚地展示项目的整体结构和工作流程。
在此，我将介绍思维导图作为项目管理流程图的强大工具，并详细解释如何使用思维导图来提高项目管理的效率和准确性。
1. 什么是思维导图？思维导图是一种可视化工具，用于组织和表示信息，以便更好地理解和记忆。
它由一个中心思想或主题开始，然后通过主题的分支和子分支展开，创造出一个有机且层级清晰的结构。
思维导图通常使用文字、图形、符号和颜色来表示不同的想法、概念和关系。
2. 为什么要使用思维导图来管理项目？项目管理通常涉及许多复杂的任务和流程，而思维导图可以帮助我们以一种整体和结构化的方式来思考和规划项目。
以下是一些使用思维导图在项目管理中的好处：2.1 促进思维的清晰和组织思维导图提供了一种非线性、非顺序的方式来组织和表示信息。
通过将项目的各个部分和任务以树状结构展示，我们可以清楚地看到它们之间的关系和依赖，从而更好地理解整个项目的结构。
这有助于我们在项目管理过程中保持思维的清晰和组织，避免遗漏重要的步骤和细节。
2.2 提高项目管理的效率思维导图可以帮助我们更快地制定和调整项目计划。
通过以图形化的方式展示项目的各个阶段和任务，我们可以快速浏览和比较它们，找出最优的工作流程和资源分配方案。
此外，思维导图还可以帮助我们识别和消除冗余的任务和步骤，从而提高项目管理的效率。
2.3 促进团队合作和沟通思维导图可以作为一种沟通和协作工具，促进团队成员之间的交流和合作。
通过共享项目管理的思维导图，团队成员可以更好地理解和参与项目的整体规划和执行过程。
他们可以快速了解自己的角色和职责，以及与其他团队成员之间的依赖关系，从而更好地协调和合作。
3. 如何创建一个项目管理思维导图？现在，让我们来讨论如何使用思维导图创建一个全面且易于理解的项目管理流程图。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
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项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
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项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
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项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
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网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
管理学思维导图(共10张PPT)
工人是社会人
人群关系论
霍桑实验 巴纳德德组织论
企业中存在非正式组织 效率取决于员工态度和环境
权威接受论
9
泰勒科学管理
使管理从经验上升到科学 讲究效率和调查研究
10
职能和基本技术 将管理基础与特定的管理职能相结合 战略的制定和实施
5
高层
概念技能要求高
管理者
中层
贯彻，执行管理决策
低层
技术职能，人际职能要求较高
7
德鲁克理念
绩效为企业第一目标 企业必须履行社会职责 管理者的素质至关重要 管理者必须设定目标 管理者必须激励和联系 管理者必须培养人才 管理者必须测度
计划
管理者为实现目标而做的规划
基本职能
组织 领导
管理者为实现目标而建立与协调组织的过程 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为
控制
管理者为保证实际工作与目标一致的活动
2
二重性
自然属性 社会属性
科学性 艺术系
3
数学
数量分析方法的基础
三个基础
经济学
各类决策的出发点和依归
心理学
研究人的心理活动和行为表现的科学
4
基础管理
管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 管理者为实现目标而做的规划 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境 各类决策的出发点和依归 效率取决于员工态度和环境
管有理共者 性为的实基现础目理标论而和做基三的本个规技划术层次
效率取决于员工态度和环境 有共性的基础理论和基本技术 管理者为保证实际工作与目标一致的活动 有共性的基础理论和基本技术 管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标德行为 效率取决于员工态度和环境 效率取决于员工态度和环境
PMBOK学习笔记--7.项目成本管理
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目成本管理的思维导图：项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
（类似与产品的生命周期管理）成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。
裁剪考虑因素：知识管理。
组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？估算和预算。
组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？挣值管理。
组织是否采用挣值管理来管理项目？敏捷方法的使用。
组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？治理。
组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？7.1 规划成本管理What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
在成本管理计划中规定：计量单位。
需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。
精确度。
根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。
准确度。
为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接。
工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。
在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值。
可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。
一建管理-思维导图
一级建造师管理部分导图不改变原有功施的前提条件下而新建 的匚程以顼11建设的性质划分—［改建项14］［殳建项目7（迂建顶I 】r。
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